汪瀅

摘 要：在分析內(nèi)部控制和公司治理相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，探討了內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系和區(qū)別，分析了不同公司治理模式下的內(nèi)部控制，并結(jié)合我國公司治理與內(nèi)部控制的現(xiàn)實情況，以全面風險管理思想為指導(dǎo)，提出了完善我國公司治理下企業(yè)內(nèi)部控制的具體思路。

關(guān)鍵詞：公司治理；內(nèi)部控制；董事會；風險管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0047-04

引言

作為與現(xiàn)代企業(yè)制度息息相關(guān)的兩個重要方面，公司治理和內(nèi)部控制都是在提升企業(yè)綜合競爭力的共同目標方向下相互聯(lián)系、相互影響并不斷完善的。

內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)加強經(jīng)濟管理，提高經(jīng)營效率，保護資產(chǎn)安全，促進經(jīng)營各個環(huán)節(jié)相互制約、相互協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營方針和目標的有效工具和手段，是包括企業(yè)在內(nèi)的所有組織和機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的制度基礎(chǔ)?？茖W(xué)高效的內(nèi)部控制是深化企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。而公司治理則是指通過分權(quán)與制衡，保證企業(yè)的決策科學(xué)和提高公司業(yè)績，即如何提高稀缺資源的運營效益與效率的問題。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，良好的公司治理是企業(yè)增強競爭力和提高經(jīng)營績效的必要條件，是保護所有者和其他利益相關(guān)者，保證現(xiàn)代市場體系有序、高效運行的微觀基礎(chǔ)。

從實踐上看，企業(yè)出現(xiàn)的內(nèi)部控制無力或失效的問題經(jīng)常并不是因為內(nèi)部控制系統(tǒng)本身的漏洞或失誤，而是因為缺乏有效的公司治理和健全的企業(yè)管理；而有效的公司治理也離不開企業(yè)內(nèi)部控制的完善，因為企業(yè)的內(nèi)部控制狀況會對公司治理產(chǎn)生積極或消極的影響。所以，完善企業(yè)內(nèi)部控制，推動企業(yè)的發(fā)展，不能對內(nèi)部控制孤立地進行研究，必須把把內(nèi)部控制置于公司治理的微觀環(huán)境中，將兩者有機地結(jié)合起來，從公司治理層面來探討內(nèi)部控制的相關(guān)問題、構(gòu)建內(nèi)部控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制的執(zhí)行和作用的發(fā)揮離不開公司治理，只有將內(nèi)部控制置于公司治理的環(huán)境中加以考慮，才能更好地理解內(nèi)部控制在經(jīng)濟生活中的角色和地位，才能找出現(xiàn)實中存在的問題并加以解決。

我國當前的公司治理結(jié)構(gòu)和體制存在著很多不理想的地方，比如，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，“一股獨大”現(xiàn)象普遍；企業(yè)內(nèi)外部監(jiān)管缺位；國有企業(yè)主體不明確；董事會與監(jiān)事會沒有起到應(yīng)有的作用等等。在這些現(xiàn)實情況的制約和影響下，我國企業(yè)的內(nèi)部控制出現(xiàn)了各種各樣非常嚴重的問題。為此，要想通過完善企業(yè)內(nèi)部控制來推動企業(yè)的快速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，將內(nèi)部控制問題置于公司治理環(huán)境下研究是非常必要的。

一、相關(guān)的概念

伴隨內(nèi)部控制實踐的逐漸豐富，內(nèi)部控制理論的發(fā)展也經(jīng)歷了一個漫長的過程，遵循著“內(nèi)部牽制—內(nèi)部控制制度—內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)—內(nèi)部控制整合框架”的軌跡。

財政部于2006年7月15日發(fā)起成立企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會（財會[2006]11號），研究制定我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范。2007年3月2日，財政部以財會便[2007]7號文件—《關(guān)于印發(fā)<企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范—基本規(guī)范>和17項具體規(guī)范（征求意見稿）的通知》。上述與內(nèi)部控制相關(guān)的法律法規(guī)反映出我國近幾年對內(nèi)部控制的理論研究主要以會計控制和審計評價為主線的，可將之簡稱為 “會計導(dǎo)向” 和“審計導(dǎo)向”。會計導(dǎo)向的典型代表是我國日前己發(fā)布的內(nèi)部控制法律法規(guī)。很多學(xué)者認為，保證會計信息的真實性是內(nèi)部控制發(fā)展的主線，會計控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。隨著COSO報告在中國影響的日益增強，我國學(xué)者對內(nèi)部控制的認識也逐漸超越了內(nèi)部會計控制的界限。吳水澎等（2000）在國內(nèi)較早地介紹了該報告的主要內(nèi)容、框架及進展，并以此為基礎(chǔ)對中國企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展提出了一些建設(shè)性的建議。方紅星（2002）試圖把內(nèi)部控制與審計聯(lián)結(jié)起來，認為內(nèi)部控制是在審計目標定位主導(dǎo)下發(fā)展的，內(nèi)部控制和審計的歷史淵源和邏輯聯(lián)系完全可以從“組織效率”角度做出科學(xué)的分析和解釋。隨著對公司治理和內(nèi)部控制關(guān)系研究的深入，對公司治理下內(nèi)部控制問題的關(guān)注在近年也逐漸成為研究熱點。

公司治理是一個多角度多層次的概念，可以從狹義和廣義兩方面去理解。狹義的公司治理，是指所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排，合理的配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系，主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理，目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。廣義的公司治理則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利益關(guān)系的集團，主要特點是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有者及其利益相關(guān)者之間的關(guān)系，目標是以此來保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益。

二、公司治理框架下的內(nèi)部控制分析

內(nèi)部控制是由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規(guī)則、政策和組織的實施程序。公司治理是關(guān)于公司各利益主體之間責、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，涉及決策、激勵、監(jiān)督三大機制的建立和運行等。內(nèi)部控制與公司治理既有聯(lián)系又有區(qū)別，而且他們之間相互影響、相互制約。

（一）內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系

內(nèi)部控制與公司治理之間有著緊密的聯(lián)系。良好的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保證，健全的公司治理又是內(nèi)部控制有效運行的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制在公司制度安排中擔任內(nèi)部監(jiān)控的角色，成為公司治理中不可缺少的部分。兩者之間的聯(lián)系具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.主體的一致性

內(nèi)部控制從制定到執(zhí)行、評價和改進，一切過程都體現(xiàn)了人的意志。COSO報告特別強調(diào)，內(nèi)部控制是受企業(yè)的董事會、管理階層及其他員工影響的，其中董事會是內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心。而公司治理的主體也是經(jīng)營者和董事會。股東及其他利益相關(guān)者通過投資回報率約束董事會的行為，以使公司能做出正確的重大戰(zhàn)略決策；董事會通過公司業(yè)績約束經(jīng)營者，目的在于達到公司的有效經(jīng)營管理。所以說，公司治理與內(nèi)部控制的主體是一致的。endprint

2.目標上的相容性

公司治理與內(nèi)部控制的最終目標具有相容性，都是要實現(xiàn)企業(yè)目標。內(nèi)部控制的主要目標是減少虛假會計信息，保護資產(chǎn)的安全和完整，其基本目標仍然是保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。而公司治理的目標是保證企業(yè)運行在正確的軌道上，防止董事、經(jīng)理等代理人損害股東的利益。健全的公司治理是企業(yè)目標得以實現(xiàn)的保證，只有實現(xiàn)企業(yè)目標，股東財富最大化才能實現(xiàn)。因此，內(nèi)部控制和公司治理存在最終目標的相容性。

3.內(nèi)容上的交叉性

從內(nèi)容上來看，內(nèi)部控制與公司治理有交叉重合的地方，主要是監(jiān)督、信息傳遞、權(quán)責分配，治理主體評價內(nèi)部控制運行效果，經(jīng)營者向治理機關(guān)報告內(nèi)部控制執(zhí)行情況等。當所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一時，治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制趨于合一。內(nèi)部治理為主的公司，股東和股東大會、董事會是監(jiān)控主體，因而內(nèi)容的相容性較大；外部治理為主的公司，主要通過外部治理機制發(fā)揮作用，經(jīng)營者是控制主體，因而內(nèi)容上的相容性較小。

（二）內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別

內(nèi)部控制和公司治理又存在很大的區(qū)別，包括目標上的、內(nèi)容上的、涵蓋組織結(jié)構(gòu)的范圍上的不同等，具體主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.目標上的差異

雖然內(nèi)部控制和公司治理的最終目標都是實現(xiàn)企業(yè)目標，但具體來說，兩者還是有很大的不同。內(nèi)部控制的目標是為了保證會計信息的真實、企業(yè)資產(chǎn)的安全、資產(chǎn)運營的效果，其根本作用在于衡量和糾正下屬人員的活動，以保證事態(tài)的發(fā)展符合計劃的要求；按照目標和計劃對工作人員的業(yè)績進行評價，找出消極偏差之所在，采取措施加以改進，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，保證企業(yè)預(yù)定目標的實現(xiàn)。而建立有效的公司治理的目標是在利益相關(guān)者、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間合理配置權(quán)限、公平分配利益，以及明確各自職責，建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機制，實現(xiàn)所有者、管理者之間的制衡，其側(cè)重點是實現(xiàn)各相關(guān)主體責權(quán)利的對等。

2.內(nèi)容上的區(qū)別

內(nèi)部控制與公司治理在內(nèi)容交叉重合的同時，各自也有很多不同的領(lǐng)域。內(nèi)部控制主要由管理控制和會計控制兩個層面以及內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事項識別、風險評估、風險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控八大要素組成。公司治理包括內(nèi)部公司治理和外部公司治理。內(nèi)部公司治理是由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理等組成的用來約束和管理經(jīng)營者行為的控制制度。外部公司治理是通過競爭的外部市場和管理體制對企業(yè)管理者行為實施約束的控制制度。相比之下公司治理的內(nèi)容更注重對企業(yè)整體的把握，包括權(quán)責劃分以及企業(yè)所處的外部環(huán)境；內(nèi)部控制的內(nèi)容則更注重對企業(yè)內(nèi)部具體經(jīng)營及生產(chǎn)活動的管理。

3.涵蓋組織結(jié)構(gòu)范圍的不同

內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)包括兩個層面的設(shè)置：一個層面是董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的設(shè)置，在這個層面上主要是理清控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)；另一個層面是管理部門的設(shè)置，在這個層面上主要是對不相容職務(wù)進行分離。公司治理結(jié)構(gòu)中的外部治理結(jié)構(gòu)同內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的不同不難發(fā)現(xiàn)。而對于內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)來說，也同內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)有很大的不同。內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)是由所有者、董事會與高級經(jīng)理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)，如果把內(nèi)部控制所包含的組織結(jié)構(gòu)比喻成一個金字塔的話，內(nèi)部公司治理則處于金字塔的上層。

（三）內(nèi)部控制與公司治理的相互影響

有效的內(nèi)部控制可以規(guī)范會計行為，以保證會計資料真實、完整，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產(chǎn)的安全和完整。會計信息對于契約的鑒定、履行和考核具有十分重要的作用。董事、經(jīng)理的選擇和考核都建立在會計信息的基礎(chǔ)上，高質(zhì)量的會計信息能促進治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐，公司治理所追求的公平與效率的目標必然會落空。

1.有效的內(nèi)部控制有利于利益相關(guān)方的權(quán)利制衡

公司治理結(jié)構(gòu)中的外部治理結(jié)構(gòu)受資本市場、融資市場、經(jīng)理市場等因素的影響，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)受各利益相關(guān)方權(quán)利制衡的影響。比如股東大會、董事會、監(jiān)事會、債權(quán)人等代表各利益相關(guān)方的之間的權(quán)力制衡，它們之間的這種制衡構(gòu)成公司治理的重要內(nèi)容，良好的內(nèi)部控制是實現(xiàn)這些權(quán)力制衡的重要手段。又如，對所有者和經(jīng)營者來說，經(jīng)營者是企業(yè)現(xiàn)實的內(nèi)部控制主體，所有者對經(jīng)營者的控制則主要通過由經(jīng)營者所提供的財務(wù)會計信息來實現(xiàn)。所以，健全的內(nèi)部控制下產(chǎn)生的真實、公允的信息有利于雙方權(quán)力與信息的制衡。

2.有效的內(nèi)部控制有利于董事會有效行使控制權(quán)

在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，董事會接受股東大會委托行使對公司的控制權(quán)和決策權(quán)。董事會在公司治理中處于核心地位，有處理公司經(jīng)營和發(fā)展重大問題的決策權(quán)。董事會的經(jīng)營管理責任和誠信的履行狀況，主要表現(xiàn)為向廣大股東提供可靠、真實的財務(wù)會計信息。因此，董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營目標，建立高效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，相應(yīng)的信息質(zhì)量監(jiān)督保障體系，這是董事會行使控制權(quán)的重要保證。

（四）公司治理對內(nèi)部控制的影響

良好的內(nèi)部控制對改善公司治理有積極的影響，同時健全的公司治理是內(nèi)部控制有效運行的保證。內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，內(nèi)部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關(guān)系。

1.公司治理是內(nèi)部控制系統(tǒng)有效運行的條件

內(nèi)部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關(guān)系。只有在完善的公司治理環(huán)境中，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能有效運行，從而達到提高企業(yè)的經(jīng)營效率與效果并加強信息披露的真實性的目的。反之，如果公司治理結(jié)構(gòu)不理想，再有效的內(nèi)部控制制度設(shè)計往往也會流于形式。因為公司治理如果不能很好地解決所有者和經(jīng)營者之間的代理問題，企業(yè)管理當局就沒有足夠的動力去執(zhí)行內(nèi)部控制。

2.公司治理是內(nèi)部控制的組織保障

如果一個公司的治理結(jié)構(gòu)完善，股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會各負其責、各司其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、相互制衡，就首先在最高層次上保證了內(nèi)部控制的建立和實施。如果公司治理無效，經(jīng)理層就會在追求個人利益最大化動機的驅(qū)使下，產(chǎn)生破壞內(nèi)部控制的動機，使內(nèi)部控制部分甚至完全失效。究其原因，是因為一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)和機制具有優(yōu)化權(quán)力配置、激勵和協(xié)調(diào)的功能，可以解決委托人與代理人之間的道德風險和逆向選擇問題，可以規(guī)范和約束代理人的行為和克服代理人的機會主義傾向，可以激勵和約束董事會和高級管理層的行為，從而影響內(nèi)部控制的效率。endprint

綜上所述，內(nèi)部控制機制與公司治理之間是相輔相成、相互促進的關(guān)系，二者具有高度的相關(guān)性。只有在完善的公司治理環(huán)境中，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用，一個健全的內(nèi)部控制機制要有完善的公司治理結(jié)構(gòu)的支撐，而內(nèi)部控制的創(chuàng)新和深化，也將促進公司治理結(jié)構(gòu)的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

三、我國當前內(nèi)部控制理論與實踐上存在的問題及原因

由于公司治理對企業(yè)內(nèi)部控制的意義和重要影響，在不同的公司治理模式下，對企業(yè)內(nèi)部控制的系統(tǒng)要求和具體設(shè)計必然會有所不同。我國當前的公司治理結(jié)構(gòu)和體制存在著很多問題和缺陷，比如公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，“一股獨大”現(xiàn)象普遍，國有企業(yè)主體不明確，董事會與監(jiān)事會沒有起到應(yīng)有的作用等。目前我國很多企業(yè)控制環(huán)境的現(xiàn)狀是不容樂觀的。存在的主要問題有：第一，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。如股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，“一股獨大”的現(xiàn)象比較普遍，獨立董事不獨立，“內(nèi)部人控制”問題嚴重，監(jiān)事會的功能有限，內(nèi)部審計職能未能充分體現(xiàn)，經(jīng)營者的約束機制和激勵機制不健全等。第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發(fā)員工的積極性。第三，組織結(jié)構(gòu)和職責權(quán)限不明確，機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象嚴重。第四，對企業(yè)的監(jiān)督不力。如上所述，很多企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，而債權(quán)人對企業(yè)的監(jiān)控作用也很小等，因此造成一些企業(yè)看似有健全的內(nèi)部控制制度，但是對企業(yè)效益的提高卻很難發(fā)揮作用。

四、完善我國公司治理下企業(yè)內(nèi)部控制的思路

針對我國公司治理和企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，從內(nèi)部控制的體系構(gòu)建和實際對策兩方面提出完善我國公司治理下企業(yè)內(nèi)部控制的具體思路。

（一）建立全面的內(nèi)部控制制度體系

由于企業(yè)所處的行業(yè)類型、規(guī)模、地域等方面的不同，各企業(yè)的特征不同，甚至同一企業(yè)在不同的時期也存在較大的差異。為此，企業(yè)首先應(yīng)確定內(nèi)部管理體制和目標，包括管理模式、內(nèi)部核算體系、機構(gòu)設(shè)置及職能劃分等，以明確內(nèi)部控制制度設(shè)計和建設(shè)方向。但內(nèi)部控制管理體一經(jīng)確定，應(yīng)在一段時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，從而確保整個體系的穩(wěn)定性。其次，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理體制，明確規(guī)定企業(yè)各級機構(gòu)的職責和具體崗位的職責，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計起草內(nèi)部控制制度和流程體系。

（二）加強企業(yè)風險管理

在多年的管理實踐中，人們意識到一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風險，有的會相互疊加放大，有的則相互抵消減少。因此，風險的考慮不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度出發(fā)，必須根據(jù)風險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看待風險，實行全面風險管理。

在我國當前公司治理現(xiàn)狀下完善企業(yè)內(nèi)部控制，加強全面風險管理意識，就是要分析企業(yè)的所有風險，而不停留于只分析有關(guān)安全、財務(wù)等個別風險；要分析風險之間的相互聯(lián)系，從企業(yè)整體角度出發(fā)對各風險進行評價、分類、排序，從而從企業(yè)整體角度出發(fā)制定可行的風險管理策略。

（三）加強對企業(yè)內(nèi)部控制行為主體“人”的控制

首先要提高管理者的素質(zhì)。管理者的素質(zhì)既包括知識和技能，又包括道德觀，價值觀和世界觀等各個方面。不同素質(zhì)的管理者，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響也是不同的，進而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。其次是提高會計人員和相關(guān)責任人員的綜合素質(zhì)。應(yīng)深入開展職業(yè)道德教育，從正反兩方面對相關(guān)人員進行法紀、政紀等思想政治教育，增強他們的自我約束能力和高度的責任感，使其自覺地遵守和執(zhí)行各項法律、法規(guī)和有關(guān)制度。同時，對會計、審計等相關(guān)專業(yè)人員開展持續(xù)有效的專業(yè)知識教育，以不斷提高其專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力，使各個崗位人員均能勝任其承擔的工作職責，減少業(yè)務(wù)處理上的技術(shù)錯誤，并及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的異常情況。

（四）建立規(guī)范的激勵和約束機制

為妥善地解決所有者和經(jīng)營者之間的委托-代理關(guān)系，我國企業(yè)內(nèi)部控制中的激勵—約束問題，全面涉及企業(yè)激勵—約束機制的各個方面，而不僅僅是通過制定一定的激勵約束制度就可以得到解決。

1.嚴格的責任追究制度和懲罰規(guī)定

責任追究制度是企業(yè)內(nèi)部控制制度貫徹執(zhí)行的根本保證，如果沒有嚴格的責任追究制度，就會使各項合理的規(guī)章制度形同虛設(shè)。懲罰規(guī)定是責任追究制度的補充，它既是治理違法違規(guī)、偷懶、弄虛作假的直接手段，又是樹立正氣的有力武器，這種制度規(guī)定是必需的，也是有效的。在內(nèi)控制度面前人人平等，全體員工都應(yīng)是內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者和維護者，在企業(yè)內(nèi)部不應(yīng)有特殊員工，尤其對企業(yè)的高級管理層，必須堅持公平、公正原則。這樣內(nèi)部控制制度才是有效的，才具有權(quán)威性。

2.有效的激勵機制

公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，是建立經(jīng)營者激勵制度存在的基礎(chǔ)。如果僅有制衡約束機制，則不能保證股東利益的最大化，所以必須運用各種積極的激勵機制調(diào)動經(jīng)營者的積極性。通過設(shè)計工資、獎金、津貼、股票期權(quán)等貨幣激勵和榮譽、旅游等非貨幣激勵機制，促使代理人除完成代理合約要求的基本任務(wù)外，還表現(xiàn)出創(chuàng)造性的革新精神，推動公司業(yè)績增長和快速成長。有效的激勵需要建立在合理的評價基礎(chǔ)上，實際上是對代理人采用的一種 “軟控制”，通過激勵，加強內(nèi)部控制的自覺性和自愿性?，F(xiàn)代企業(yè)一般有以下經(jīng)濟利益激勵方式：工資性激勵、職位消費激勵和期權(quán)激勵。期權(quán)激勵被認為是目前最有效的經(jīng)營者激勵手段，正處于完善與發(fā)展之中，其具體形式有股票期權(quán)、績效股、股票增值權(quán)、虛擬股和獎金轉(zhuǎn)股。采用期權(quán)激勵，可以把核心人員及其員工的短期行為長期化，使公司核心人員更關(guān)注公司的長遠發(fā)展，形成具有穩(wěn)定持久的激勵機制。

3.合理的授權(quán)控制機制

內(nèi)部控制的重點是對企業(yè)內(nèi)部各層次管理者的監(jiān)督、約束、協(xié)調(diào)工作，要使內(nèi)部各層次管理者的工作能夠協(xié)調(diào)有序、各負其責，就要建立各層次的授權(quán)委托制度，通過這種授權(quán)委托形成企業(yè)內(nèi)部合理的監(jiān)控系統(tǒng)，以保證內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行。委托授權(quán)，是一種任務(wù)、責任相匹配的適當授權(quán)，是一種職務(wù)之間相互制衡、相互約束的權(quán)力分配。要通過合理的授權(quán)和責任界限的嚴格劃分，通過輪崗制，防止有關(guān)人員之間的相互勾結(jié)，避免違法違規(guī)事件的發(fā)生。endprint

（五）建立良好的信息溝通系統(tǒng)

良好的信息溝通系統(tǒng)可以促使企業(yè)及時掌握企業(yè)運營狀況和發(fā)生的各種情況，及時為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供全面、及時、準確的信息。企業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)中的一個比較重要的子系統(tǒng)，是處理財務(wù)會計業(yè)務(wù)并為企業(yè)提供財務(wù)信息和決策信息以及輔助企業(yè)管理控制的有機整體。因此，必須加強財務(wù)會計系統(tǒng)與生產(chǎn)經(jīng)營等其他系統(tǒng)的信息溝通。

此外，還要依賴外部監(jiān)督。外部監(jiān)督能以第三者的身份獨立、客觀、公正地對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評審，有利于監(jiān)督企業(yè)設(shè)計，實施內(nèi)部控制體系，并及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)。

內(nèi)部控制的困難不在于設(shè)計一套制度，而在于如何保證制度的有效執(zhí)行。這不僅取決于制度本身，更取決于執(zhí)行制度的人。所以，我們不能偏重于哪一方，只有全方位重視，才能使企業(yè)的內(nèi)部控制制度起到應(yīng)有的作用。

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[責任編輯 王 莉]endprint