創(chuàng)業(yè)

無數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”。

以下盤點(diǎn)那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個(gè)“壞老板”。

史玉柱：只問功勞，不問苦勞

中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當(dāng)事人多半會(huì)給自己找這樣一個(gè)“冠冕堂皇”的理由，人們多半也會(huì)用這句話來安慰當(dāng)事人。

但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。

這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，但如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵(lì)政策：對(duì)于完成銷售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎(jiǎng)杯以示表揚(yáng)，而對(duì)于末尾的5個(gè)市場開拓團(tuán)隊(duì)，則分別給以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數(shù)第×名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數(shù)第×名”黑旗的團(tuán)隊(duì)，羞恥感使其發(fā)憤圖強(qiáng)、迎頭趕上。

在新書中，史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營銷都會(huì)做詳盡、真實(shí)的消費(fèi)者訪談。但是訪談往往有做假的情況發(fā)生，為了保證訪談報(bào)告的真實(shí)有效，史玉柱出臺(tái)了《訪談做假懲罰法》。開全國大會(huì)時(shí)，拎出來做假的人讓他在臺(tái)上連講100遍。假如他叫張三，就講100遍“張三沒有信譽(yù)，張三沒有信譽(yù)”。下次他就不敢了。

這些做法聽起來都有些“變態(tài)”，不過，史玉柱確實(shí)打造了一支在全中國競爭力都數(shù)一數(shù)二的營銷隊(duì)伍。

馬云：剛來公司不到一年的人

誰提戰(zhàn)略誰離開

2011年8月29日，阿里巴巴集團(tuán)董事長馬云發(fā)了一份內(nèi)部公開郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁。他警告來公司不到一年的人，千萬不要給他寫戰(zhàn)略報(bào)告，誰提戰(zhàn)略誰離開！

他直截了當(dāng)?shù)卣f：

1.我們永遠(yuǎn)不會(huì)承諾你發(fā)財(cái)、升官，在阿里我們一定承諾你會(huì)很倒霉、很郁悶、很委屈、很痛苦、很沮喪……

2.剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報(bào)告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計(jì)……誰提，誰離開！但你成了阿里人三年后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議、小完善……我們感恩你的每一個(gè)小小的完善行動(dòng)。

3.公司不是請(qǐng)我們發(fā)展我們的，公司花錢請(qǐng)我們是來發(fā)展我們客戶成長的。我們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。

這封給新員工的郵件，看起來無情，但確實(shí)是馬云管理思想的體現(xiàn)。馬云在不同場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個(gè)問題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪個(gè)更重要？結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍”。

“毒舌”任正非：你最近進(jìn)步很大

從很差進(jìn)步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

1.“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)??！?/p>

——任正非對(duì)剛進(jìn)華為的新員工說。

2.“華為沒有院士，只有怨士。要想成為院士，就不要來華為。小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)?！?/p>

——任正非批評(píng)部分研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭鉆研時(shí)說。

3.“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差。”

——任正非評(píng)價(jià)某財(cái)務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”。

4.“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”

——任正非批評(píng)一位剛進(jìn)華為就給自己寫“萬言書”的北大學(xué)生。

5.5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。

——任正非對(duì)華為干部說。

從任正非的這些犀利語錄中可以體會(huì)到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對(duì)制度的始終如一。不過，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一支讓業(yè)內(nèi)羨慕的“狼性”隊(duì)伍。

張瑞敏：通過當(dāng)“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾老總張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗(yàn)往往是由一個(gè)個(gè)“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

胡泳說：“每個(gè)人在開完會(huì)以后必須把自己坐的椅子推回到原位?！?/p>

謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要罰款多少多少?！?/p>

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高”的管理理念。它的內(nèi)涵是要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。

通過當(dāng)“惡人”，張瑞敏完成了對(duì)海爾人的改造。

事實(shí)上，企業(yè)家里的“壞老板”還有很多。比如微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對(duì)著完不成任務(wù)的員工說粗話、對(duì)著不能迅速領(lǐng)會(huì)他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”；拉里·埃里森甚至在企業(yè)員工的T恤衫上直接印上“殺死對(duì)手”的挑戰(zhàn)性宣言。

試問：作為老板的你，算是一個(gè)“壞老板”嗎？作為員工的你，遇到的是“好老板”還是“壞老板”？