王高

20世紀70年代，定位理論應(yīng)運而生，強調(diào)企業(yè)應(yīng)努力尋找對消費者有用且與競爭對手不同的價值點，并通過營銷使之在目標消費者心目中占據(jù)獨特的位置。從某種意義上說，“定位”是給自己劃出一個細分地盤，實現(xiàn)差異化競爭，避免殘忍直接地搏殺。但傳統(tǒng)定位理論無法完全解決這一問題，因為它無力擺脫原有行業(yè)的局限。

每個行業(yè)都有自己的生命周期，包括引入、增長、成熟和衰退四個階段。盡管企業(yè)也有自身的小周期，但不可避免地要受行業(yè)大勢的影響。比如你今天開始做傳呼機，一出生就注定已經(jīng)躺在了墳?zāi)估铩?/p>

身處引入期的企業(yè)最關(guān)心怎么活下去，此時競爭并不激烈，但必須積累到足夠的用戶才能將行業(yè)做起來，因此企業(yè)夭折的比例很高；增長期最理想，行業(yè)的餅在迅速做大，身處其中的企業(yè)只需考慮如何更快地賺錢，彼此之間是正和游戲；行業(yè)進入成熟期后，需求增長放緩，競爭異常激烈，企業(yè)進入零和游戲或準零和游戲階段；當整個行業(yè)進入需求下滑的衰退期，企業(yè)要做的是盡量收回投資，就像現(xiàn)在的PC業(yè)。衰退期自不必說，身處行業(yè)引入期和成熟期的企業(yè)都不好過。

以中國冰箱業(yè)為例，早年冰箱質(zhì)量差別較大，海爾等知名品牌受到追捧，但行業(yè)進入成熟期后，技術(shù)的提升使冰箱的核心制冷功能已相差無幾，家電企業(yè)開始努力在“外延”服務(wù)上實現(xiàn)差異化，從送貨上門到免費安裝，再到清潔善后，只要有新的服務(wù)推出，誰都不甘心落于人后。

久而久之，消費者的期望值越來越高，企業(yè)的成本越來越高，冰箱卻不能輕易提價。企業(yè)無法獲得真正的可持續(xù)優(yōu)勢，差異化競爭越來越難，而同質(zhì)化競爭的唯一出路就是價格戰(zhàn)。

既然如此，可否換一個思路？能不能將行業(yè)邊界內(nèi)的競爭對手打包放在一邊，去努力實現(xiàn)自己與整個品類的差異化？這就是顛覆式定位的核心，它可以幫助企業(yè)突破現(xiàn)有的行業(yè)競爭框架，實現(xiàn)生命周期的轉(zhuǎn)換。誰不想擺脫引入期、成熟期的無奈，進入增長的快車道呢？這才是最大的差異化。

三個案例

案例一：宜家“逆流而上”

宜家沒有追求“人有我也有”或“人有我更優(yōu)”，而是選擇逆行業(yè)趨勢而動，果敢地大取大舍。

宜家家居是家居行業(yè)的一個異類。在消費者心目中，宜家與紅星美凱龍的差別不是一星半點。宜家擁有鮮明的優(yōu)勢，也擁有鮮明的“劣勢”，加減法的出色運用讓它“逆流而上”，擺脫了處于成熟期的傳統(tǒng)家居業(yè)發(fā)展大潮，創(chuàng)造了新的增長機會。

說到宜家的獨特吸引力，多數(shù)人立馬會想到放松隨意的購物環(huán)境、一應(yīng)俱全的家居用品、解放家長的兒童樂園以及熱狗、肉丸、冰激凌和免費續(xù)杯的咖啡。

也許一些人還會提到不失品位且注重空間利用的北歐簡約設(shè)計風(fēng)格。然而，與紅星美凱龍等傳統(tǒng)家居賣場相比，宜家的不足之處也極為突出：顧客必須自行提貨、自行運回家，還要自己動手組裝；賣場內(nèi)服務(wù)人員少得可憐；產(chǎn)品質(zhì)量一般……其實，宜家的劣勢只是表面現(xiàn)象，“減法”是其定位戰(zhàn)略的關(guān)鍵之一。

送貨上門、免費安裝等已被消費者視為家居賣場理應(yīng)提供的服務(wù)，而宜家十分徹底地將它們統(tǒng)統(tǒng)拿掉，讓自己與傳統(tǒng)家居賣場在消費者的心目中產(chǎn)生了巨大的距離。在此基礎(chǔ)上，宜家又做了漂亮的“加法”，出色地解決了令一些顧客十分頭疼的購物體驗難題，比如要餓著肚子逛完大大的賣場、銷售人員過于熱情令人壓力山大、所買商品無法立刻帶回家等等。很多人認為，企業(yè)必須盡力滿足消費者的全部需求，但若如此，企業(yè)很可能會隨著行業(yè)的大潮一起迎來成熟期的激戰(zhàn)。

“逆流而上”的做法需要非常大的定力，部分核心服務(wù)的削減必然會讓一部分消費者難以接受，而企業(yè)要做的是牢牢抓住自己的目標消費者，將他們看重的品質(zhì)發(fā)揮到極致，而不是取悅所有人。

宜家的核心目標消費者是那些仍然“在路上”的年輕人，他們經(jīng)濟實力一般，對未來另有打算或期望更高，不希望自己就此定型。對他們來說，三五年后搬家很正常，家具的質(zhì)量并非首要關(guān)注點，而且宜家通過平板包裝、減少服務(wù)等措施實現(xiàn)的低價對他們更具吸引力。

宜家通過放棄行業(yè)內(nèi)多數(shù)競爭對手的期望價值訴求，實現(xiàn)了與整個品類的差異化，同時針對行業(yè)內(nèi)多數(shù)競爭對手的弱項提供極致體驗，不僅與高端競爭對手的競爭趨勢相反，與低端競爭對手的競爭趨勢也不一樣，最終成功“逆流而上”，從不斷增加附加服務(wù)的傳統(tǒng)家居行業(yè)發(fā)展軌道中脫離出來，由成熟期重新回到了快速增長期。

案例二：斯沃琪的“他山之石”

借鑒時尚行業(yè)的做法，斯沃琪將手表行業(yè)的傳統(tǒng)邏輯完全打破，成功開創(chuàng)了一個新的子品類。

同樣是將產(chǎn)品從成熟期拉回到增長期，斯沃琪采用的手法不盡相同。通過移花接木，將手表做成時尚配飾，斯沃琪集團得以重?zé)ㄉ鷻C，某種程度上也對瑞士的手表業(yè)做出了巨大貢獻。

傳統(tǒng)手表主要有兩大定位：一是珠寶，一是計時工具。最早的手表其實屬于昂貴的珠寶，百達翡麗最經(jīng)典的廣告宣揚的就是可以由祖輩傳給孫輩，連賣表的地點也是在珠寶店。但這一定位后來遭遇顛覆。

美國的天美時手表打破了有錢人才能擁有手表的傳統(tǒng)，低廉的造價使手表成為了人人可以擁有的計時工具。石英技術(shù)發(fā)明后，日本的精工、西鐵城等手表品牌異軍突起，擊敗天美時，也對瑞士的機械表造成挑戰(zhàn)。

此類手表外形上仿照瑞士表，同樣鑲金帶銀，但因為運用石英技術(shù)，計時非常準確，手表又成為“便宜的珠寶”。

但無論如何創(chuàng)新，傳統(tǒng)手表行業(yè)還是不可避免地進入了成熟期甚至衰退期，市場增長明顯放緩。此時，斯沃琪出現(xiàn)了。它既不是珠寶，也不是計時工具，而是像手鐲一樣用來搭配的時尚飾品。消費者購買斯沃琪手表時看重的是它夸張多樣的設(shè)計，可以配合不同的場合、不同的衣著，選擇佩戴不同款式的斯沃琪手表。

除設(shè)計之外，斯沃琪手表的營銷手法也變得同時尚產(chǎn)品極為相似，比如它會像時裝一樣，每年分幾季推出新品，一旦換季就必須撤下上一季賣不掉的手表，推出的限量版手表更是成為許多消費者競相追逐的對象。

此外，斯沃琪手表的定價也很有講究，它曾將所有手表統(tǒng)一定價為相對低廉的40美元，大大降低了消費者決策的難度，將買手表從頗費思量的理性消費變成了簡單的感性消費，消費者的沖動“魔鬼”得以充分爆發(fā)。

通過運用“他山之石”——時尚行業(yè)的做法，斯沃琪將手表行業(yè)的傳統(tǒng)邏輯完全打破，消費者對原有品類的期望也被改變，進而在手表行業(yè)成功開創(chuàng)了一個新的子品類，一舉從原行業(yè)的追趕者變成了新行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

案例三：

看i-mode 如何“掛羊頭”

DoCoMo給自己貼上了另外一個品類的標簽，有效地規(guī)避了原品類的不利因素或隱藏風(fēng)險。

DoCoMo是日本電信電話公司（NTT）的無線分部，后來NTT DoCoMo成為日本最大的移動運營商。它在20世紀90年代成功推出i-mode移動上網(wǎng)服務(wù)，不僅使尚不完善的新業(yè)務(wù)順利成活，并且使其從容易夭折的引入期進入快速增長期。

從本質(zhì)上看，i-mode就是一項移動上網(wǎng)服務(wù)，但DoCoMo并未簡單地向用戶兜售該項服務(wù)，而是像現(xiàn)在的蘋果一樣，扮演起了連接手機內(nèi)容提供商與用戶的雙邊平臺角色。一方面，DoCoMo承諾為第三方內(nèi)容提供商提供用戶和內(nèi)容計費服務(wù)，從中抽取9%的傭金；另一方面，它又用移動上網(wǎng)時可用的豐富內(nèi)容來吸引用戶。此外，DoCoMo說服NEC、松下、富士通等硬件制造商為i-mode定制了專用手機。

由于是新生事物，初期技術(shù)并不成熟，手機上網(wǎng)不僅速度慢且常常掉線，DoCoMo為此做出了幾個十分關(guān)鍵的營銷決策：首先，選擇十幾到二十幾歲的年輕人作為i-mode的目標客戶，而非多數(shù)人力挺的商務(wù)人士；第二，推廣時淡化“移動上網(wǎng)服務(wù)”這一嚴肅概念，通過選用甜美可人的廣末涼子做代言，突出“信息娛樂”的輕松、簡單、開心；第三，將每月的基本訂閱價定為十分低廉的300日元，刺激沖動型消費。

通過上述手段，DoCoMo十分巧妙地將產(chǎn)品的真實本質(zhì)——嚴肅理性的移動上網(wǎng)服務(wù)深深地隱藏了起來，展現(xiàn)在用戶面前的是好玩有趣的i-mode手機以及豐富的移動網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容。如此一來，用戶的注意力被成功引開，他們不再關(guān)注上網(wǎng)速度快不快、網(wǎng)絡(luò)是否穩(wěn)定這些上網(wǎng)服務(wù)最為核心的要素。尤其是i-mode將早期用戶設(shè)定為年輕人，他們的主要需求是與朋友溝通或娛樂，對服務(wù)的質(zhì)量要求天然地低于商務(wù)人士。

通過“掛羊頭，賣狗肉”，DoCoMo給自己貼上了另外一個品類的標簽，有效地規(guī)避了原品類的不利因素或隱藏風(fēng)險，將用戶可能的抵制降至了最低，從而成功地將移動上網(wǎng)這一新業(yè)務(wù)推廣開來，為未來新業(yè)務(wù)的拓展與迅速成長創(chuàng)造了條件。

以上三個案例分別代表了三種不同的顛覆式定位戰(zhàn)略，共同點是跳出了原行業(yè)的局限，勇敢地與整個品類進行了差異化，從而擺脫了不利于自身成長的生命階段。

顛覆式定位的前提條件是，企業(yè)所在的行業(yè)品類必須結(jié)構(gòu)清晰、特點明確。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以從分析“品類慣例”（功能期望）與“品類形象”（情感聯(lián)想）入手，尋找消費者對原有品類的不滿或品類本身的不足之處，進而確定采用何種顛覆式定位戰(zhàn)略。（編輯/秋明）