（上海鼎虎工業(yè)設(shè)備有限公司 上海200233）

隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及激烈的市場競爭，企業(yè)融資變得更加困難，融資成本不斷提高。因此，企業(yè)注重內(nèi)生式增長，用好資金存量、提高資金使用效率對生產(chǎn)經(jīng)營乃至企業(yè)生存都非常重要。對于企業(yè)集團來說，加強關(guān)聯(lián)交易下的內(nèi)部資金管理是改善企業(yè)資金流量的一個實用的方法，有助于挖掘內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

一、企業(yè)集團資金分散管理存在的問題

（一）資金集中程度不高，難以形成資金合力。由于集團總部缺乏對資金的統(tǒng)一籌劃和管理，企業(yè)集團的資金集中程度普遍不高，沒有達到真正的集中。其后果是集團下屬子公司在資金籌集和使用上各自為政，均從自身利益出發(fā)，僅以本企業(yè)的生存盈利為重點，集團決策者無法實施有效的資金管理、監(jiān)督和控制，集團整體資金優(yōu)勢弱化，難以形成資金合力。

（二）籌資缺乏統(tǒng)一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下。企業(yè)集團資金分散管理無法做到將整個集團的資金需求量集中并由集團統(tǒng)一籌資，再分解給各子公司使用。結(jié)果導(dǎo)致一方面某些資金富余的子公司大量資金沉淀，低收益地存于銀行，另一方面集團總部或某些分公司急需大量現(xiàn)金而高成本地向外融資，使得整個企業(yè)集團在得到少量存款利息的同時要支付大額貸款利息，財務(wù)費用居高不下，嚴重影響整個集團的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金投放失控，整體投資效益差，財務(wù)風(fēng)險加大。由于管理制度缺失或監(jiān)控弱化，企業(yè)集團投資風(fēng)險約束機制和監(jiān)管決策責(zé)任追究制度尚不健全，導(dǎo)致集團各成員企業(yè)在投資決策時盲目追求投資規(guī)模和局部利益最大化，忽視集團整體利益和投資收益。當(dāng)資源匱乏的子公司面對一個前景樂觀且盈利能力高的項目時，集團管理層不能有效地調(diào)動內(nèi)部成員的資金資源幫助其實現(xiàn)項目的投資，而資源充足的子公司為了擴大自身規(guī)模往往放棄投資收益期長、對企業(yè)集團發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的項目，反而投資于一些投資收益期短、見效快的項目，這些行為會使集團整體利益受損。

可以看出，企業(yè)集團作為一個經(jīng)營整體，其資金管理應(yīng)當(dāng)具有統(tǒng)一性和全局性的特征。各成員企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)建立密切的伙伴關(guān)系，在資金使用上互助互濟。集團可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，在一定程度上把各成員企業(yè)的資金匯總起來，在集團內(nèi)融通使用。

二、關(guān)聯(lián)交易引發(fā)的資金問題分析

許多關(guān)聯(lián)交易的企業(yè)集團都面臨著一個難題，即在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的供銷業(yè)務(wù)中，一家企業(yè)往往長期賒欠集團內(nèi)部供應(yīng)商的貨款，在帶來應(yīng)收賬款回收風(fēng)險的同時，還會給關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的困難。為此，一些企業(yè)集團開展資金集中管理，試圖統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用企業(yè)集團內(nèi)部的存量資金，達到最大限度地盤活存量資金，降低資金成本，提高使用效率的目的。但是，僅僅針對集團成員存量資金為客體的集中管理，實際效果往往達不到預(yù)期目標。雖然企業(yè)集團內(nèi)部資金集中管理有助于實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的經(jīng)營目標，但是在實際工作中，存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)、團體利益，以及經(jīng)營者心理等復(fù)雜的因素，為資金集中管理設(shè)置障礙，具體如下：

（一）有些企業(yè)集團成員股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜。從法律層面和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上看，資金集中管理對于全資子公司的企業(yè)成員是適用、可行的，但是，對于合資、合營、聯(lián)營性質(zhì)的企業(yè)成員，存在著少數(shù)股東權(quán)益或類似的問題，資金集中管理就存在著一些法律上的障礙，使得資金集中管理的效果不太理想。

（二）團體利益是影響資金集中管理的重要因素。當(dāng)前，業(yè)績考核是衡量集團成員企業(yè)經(jīng)營成果的最主要方式，業(yè)績通常被看作是影響成員企業(yè)管理者職位升遷及其經(jīng)濟收入的最重要因素。因此，站在成員企業(yè)管理者的角度上，其工作的重心就是不斷努力提升本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。這種思路下，盡量利用關(guān)聯(lián)交易拖欠集團內(nèi)供應(yīng)商的貨款從而無償占用關(guān)聯(lián)企業(yè)的資金，以及盡量避免從集團外供應(yīng)商申請有償賬期，是“提升”本企業(yè)業(yè)績的一個不錯選擇。但從整個企業(yè)集團來看，整體利益卻受到了損害，反而增加了公司的財務(wù)負擔(dān)。

（三）管理制度不嚴格，成員企業(yè)的不配合造成集中管理推行困難。一些成員企業(yè)對資金集中管理抱著消極的態(tài)度，對于資金集中管理看作是對自身權(quán)利的一種剝奪，損害了自己的利益，抵觸情緒較大，造成推行上的困難。有些成員企業(yè)為了刻意規(guī)避資金集中管理，惡意將一部分資金保留在集團系統(tǒng)之外。例如，到期的應(yīng)收賬款不收回來，甚至主動在合同中約定向外部供應(yīng)商支付預(yù)付款項等。

三、股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團資金管理的影響

股權(quán)多元化的企業(yè)集團開展資金集中管理往往會遇到一些障礙，這些障礙實質(zhì)上就是企業(yè)集團與股權(quán)企業(yè)成員的小股東的利益平衡問題。實際上，公司的大股東與小股東之間是一種偏害性共生或者不對稱互惠的關(guān)系，大股東基于自身利益最大化的要求，具有利用對公司的控制權(quán)侵害其他小股東的動機與條件。同樣，作為處于弱勢地位的小股東出于對大股東的不信任及自身權(quán)益的保護，對大股東的一些決定會本能地產(chǎn)生一些情緒上的“抗拒”，這會對企業(yè)集團的資金集中管理造成一定的負面影響，表現(xiàn)為：

（一）企業(yè)集團推行資金集中管理，可能會讓小股東產(chǎn)生企業(yè)集團用虛假注資的方式組建成員企業(yè)的錯覺。大、小股東之間的偏害性共生關(guān)系決定了各方都希望掌握公司控制權(quán)，成為這種共生關(guān)系中的強勢一方。大股東推行資金集中管理，可能會讓小股東認為大股東實際上沒有控股的資金實力，只不過為了爭奪公司的控制權(quán)而進行的虛假出資，公司成立后再借用資金集中管理的名義抽逃資金。

（二）企業(yè)集團推行資金集中管理，可能招致小股東認為大股東用控股的強勢地位侵占成員企業(yè)資金的懷疑。大股東推行資金集中管理后，公司資金被調(diào)撥到大股東賬戶，雖然有助于提高集團內(nèi)部的資金使用效率，但是在一定意義上也削弱了成員企業(yè)承擔(dān)民事責(zé)任的能力，因此，可能招致小股東的不滿，認為增加了小股東的風(fēng)險，損害了小股東的經(jīng)濟利益。筆者下屬企業(yè)中有一中外合資企業(yè)，該公司產(chǎn)品全國市場占有率達到60%以上，現(xiàn)金流非常好，有大量的閑置資金沉淀，由于外方的小股東反對，很難納入集團統(tǒng)一形式的資金集中管理，集團一直與外方股東溝通，同時，采取其他靈活、變通的方式打消外方股東的顧慮，盤活閑置資金。

四、關(guān)聯(lián)交易后強化資金集中管理的對策

目前國內(nèi)金融市場發(fā)展不夠完善，投融資手段缺乏，衍生金融工具少，不少集團雖然已經(jīng)進行了資金集中管理，但資金利用效率并不高或者說理財增值效應(yīng)并不是非常明顯。不過，在當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境下，集團公司的資金管理不僅要借鑒理財?shù)奶烊槐举|(zhì)，更需要考慮如何利用它更好地提升集團管控能力和資本運營能力。筆者認為，關(guān)聯(lián)交易下的資金集中管理在實施過程中需要遵循12字方針，即“對話、計劃、共享、有償、靈活、考核”。

（一）“對話”。這種對話是所有成員企業(yè)與集團公司之間的溝通，通過對話，要了解每個成員企業(yè)的經(jīng)營狀況及其訴求，必要的時候集團公司要對成員企業(yè)的思想顧慮做出一些合理的、契約式的承諾。通過溝通讓成員企業(yè)明白，集團的資金集中管理不但能提高整個集團的經(jīng)濟效益，而且對成員企業(yè)也有實在的益處。

（二）“計劃”。是指成員企業(yè)的資金收支計劃，成員企業(yè)須定期向企業(yè)集團提交經(jīng)營所需的、可行的資金收支計劃，在計劃范圍內(nèi)，企業(yè)集團具有無條件向成員企業(yè)下?lián)苜Y金的能力，杜絕任何拖延、推諉的現(xiàn)象發(fā)生。這就需要企業(yè)集團在資金使用高峰時具有強大的資金籌措能力，在資金使用低谷時具有合適的理財渠道。

（三）“共享”。是指所有成員企業(yè)可以共同享用撥付到集團賬戶上的資金，但是，“共享”并不意味著成員企業(yè)可以無限地占用，而是根據(jù)成員企業(yè)的資金計劃的實際需求，同時參照各個企業(yè)撥付到集團的資金份額而定。特別提出的是，關(guān)聯(lián)交易中的款項賒欠也將被視為一種資金享用。

（四）“有償”。成員企業(yè)撥付給企業(yè)集團的資金按照銀行貸款利率收取利息，同時，享用集團的資金也將按照銀行貸款利率支出利息。收支的利息差按照稅法的要求進行結(jié)算。

（五）“靈活”。就是針對不同的成員企業(yè)特點采用不同的方式。例如前面提及的中外合資企業(yè)，采用的就是從集團內(nèi)部的銷售公司銷售時給予盡量長的賬期，用購銷合同關(guān)系確定雙方的權(quán)利與義務(wù)，大宗銷售時，集團可以提供一定形式的擔(dān)保。

（六）“考核”。主要考核兩個層次，一是對企業(yè)集團進行考核，考核成員企業(yè)對集團服務(wù)的滿意程度；二是對成員企業(yè)進行考核，例如：考核成員企業(yè)銷售的回款速度、資金計劃的準確性等。根據(jù)考核結(jié)果將成員企業(yè)劃分為不同的信用等級，信用等級不同從集團獲取的資源額度不同，同時為獲取資源所付出的成本也不同。X