文/趙 欣

企業(yè)效能監(jiān)察工作的對象通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個或多個業(yè)務流程，通過監(jiān)察活動提升流程運行的效率、效果和效益，進而提升企業(yè)的管理效益。基于流程效能的效能監(jiān)察工作法立足于探索如何通過效能監(jiān)察對公司重點業(yè)務流程進行細化，必要時由效能監(jiān)察工作組輔助相關業(yè)務部門在重點業(yè)務領域進行流程再造，最終通過流程效能增值帶動各業(yè)務環(huán)節(jié)乃至企業(yè)整體效益的提升。

基于流程效能的效能監(jiān)察

流程特指業(yè)務流程，是指企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務的某一特定目的所采取的一系列有控制的步驟、活動與方法的集合。每個企業(yè)都存在著多個管理業(yè)務流程，每個業(yè)務流程都應該有特定的目標、明確的任務和特定的組織形式。每一個管理業(yè)務流程都應該有直接服務的客戶（廣義上的客戶，不限于公司外部客戶，也包括公司內部人員）。將效能監(jiān)察的關注點放在重點業(yè)務流程的再梳理、再規(guī)范上，將流程效能作為監(jiān)察客體，將提升流程效能作為效能監(jiān)察的目標成果，是效能監(jiān)察工作較為常見的思路。探索如何通過效能監(jiān)察工作對公司重點業(yè)務流程進行細化與再造，是企業(yè)效能監(jiān)察和流程管理二者關系的一個方面。

基于流程效能的效能監(jiān)察為效能監(jiān)察工作開辟了一條具有普適意義的路徑。以往效能監(jiān)察理論和實務界對于流程的認知集中于“對象說”或“目的說”，鮮有提及“方法論”。將流程作為監(jiān)察對象或目的，事實上已經(jīng)將“流程”貫穿了效能監(jiān)察的始終，只是少了一雙從方法論角度看待流程的眼睛。在業(yè)務流程的框架下開展效能監(jiān)察工作，關注流程控制的充分性、業(yè)務行為的符合性、業(yè)務結果的有效性、流程控制的適宜性，通過提升流程效能帶動各業(yè)務環(huán)節(jié)乃至企業(yè)整體效能的提升，是效能監(jiān)察終極價值的一種體現(xiàn)。此為二者關系的另一個方面。

多年來，在企業(yè)中從事效能監(jiān)察工作的同志對適用理論、技術和監(jiān)察實踐進行了不斷研究、探索和總結，通過借鑒ISO9000質量管理體系標準、風險管理理論、內部控制理論以及審計理論與技術等適用的科學理論、方法和技術，為建立企業(yè)效能監(jiān)察工作體系奠定了扎實基礎。

基于流程效能的效能監(jiān)察實質上是在提煉上述幾種傳統(tǒng)的效能監(jiān)察工作模式的基礎上提出的一種方法論，將效能監(jiān)察工作體系與其他管理體系有效整合，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，促進企業(yè)總體經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。

流程效能是指企業(yè)各業(yè)務流程運行的狀態(tài)，是企業(yè)流程運行過程中能夠實現(xiàn)流程目標、創(chuàng)造流程運行的效率、效果和效益能力?；诹鞒绦艿男鼙O(jiān)察是指圍繞企業(yè)某一流程運行實現(xiàn)效率、效果和效益的提升，以風險管理為導向，以流程管理為框架，采用系統(tǒng)、規(guī)范、專業(yè)的方法，通過流程效能的增值過程帶動企業(yè)績效指標顯著改善的方法論?；诹鞒绦艿男鼙O(jiān)察是企業(yè)利用監(jiān)察部門來強力推進企業(yè)效能管理和提高企業(yè)效能的重要手段。

立項是效能監(jiān)察工作開展的基礎和前提。選定合適、準確的監(jiān)察對象對效能監(jiān)察的目標任務能否實現(xiàn)至關重要。立項方向可以是企業(yè)運行過程中反映出效能不足的業(yè)務或某項制度試運行的效果等其他方面。

通常情況下，監(jiān)察客體的運行過程包含不止一個閉環(huán)流程。比如在巖土工程項目現(xiàn)場管理的運行過程中，項目管理是一個大閉環(huán)，而在這個大流程中，還嵌有包含勞務分包、物資采購及管理等在內的若干個小閉環(huán)。這就需要我們提前識別并圈定需要重點關注的流程，在效能監(jiān)察項目開展中有的放矢。

企業(yè)開展各項效能監(jiān)察工作應以相關制度為主要監(jiān)察依據(jù)，通過組織監(jiān)察客體涉及的相關部門（單位）進行集中研討，識別、測評制度運行過程中潛在的風險點，以此作為效能監(jiān)察點的主要來源。

制度一方面規(guī)定相關業(yè)務主體的權責和行為邊界，同時也指出了執(zhí)行任務的步驟和工作內容。效能監(jiān)察工作組需“吃透”制度，事先形成針對該業(yè)務開展效能監(jiān)察工作的思維導圖，并以此為依據(jù)進行跟蹤監(jiān)察，重點關注流程運行的效能。

因設計制度時缺乏足夠多的樣本經(jīng)驗或廣泛涵蓋性的要求，難免會出現(xiàn)制度不夠細化、流程不夠清晰、缺乏操作性的問題。相關崗位人員執(zhí)行工作任務時，更多地是從以往的類似經(jīng)驗出發(fā)，前后環(huán)節(jié)崗位之間的銜接和制約不明顯，對節(jié)點的把控不一致，在一定程度上影響著制度運行的效率。這種狀況迫切地要求企業(yè)為操作性要求較高、涉及多部門（單位）協(xié)作的制度配套流程圖，提供統(tǒng)一的、一目了然的任務執(zhí)行標準，盡可能地減少對個體經(jīng)驗的依賴。

流程再造不是推倒重來，而是使以往不甚清晰的、從制度中反映出的“流程”通過直觀的“流程圖”的方式得以清晰化，并藉此捋順各相關部門（單位）在制度運行過程中的權責和相互關系，形成相互制約，敦促各崗位人員準確、及時、高效地完成工作任務。并通過流程再造以及持續(xù)地優(yōu)化流程，實現(xiàn)局部業(yè)務流程效能乃至企業(yè)整體效能的提升，此乃基于流程效能的效能監(jiān)察的真正意義之所在。

現(xiàn)代企業(yè)管理的最基本對象不再是原來的人、物、目標，而是流程?；诹鞒绦艿男鼙O(jiān)察突破了傳統(tǒng)效能監(jiān)察工作中以某一業(yè)務或制度本身的運行情況為客體、就事論事的監(jiān)察思路，而是以該業(yè)務或制度的管理流程的效率、效果和效益為核心監(jiān)察點，通過效能監(jiān)察工作發(fā)現(xiàn)企業(yè)效能的問題，對癥下藥制定整改措施，必要時推動制度流程化，并逐步促進建立健全企業(yè)流程體系，最終實現(xiàn)企業(yè)效能的持續(xù)提高。

基于流程效能的效能監(jiān)察實證分析

企業(yè)《工程項目管理實施辦法》重點對項目經(jīng)理在項目管理各環(huán)節(jié)的權責利，以及與其所在生產(chǎn)部門領導的權限劃分做了細致規(guī)定。該制度是我們開展效能監(jiān)察的主要依據(jù)，效能監(jiān)察工作組前期對該制度設計進行了多次研討，確定將項目經(jīng)理在項目管理各環(huán)節(jié)發(fā)揮的作用，以及該制度實施后項目經(jīng)理部積極性的調動、工程效益的增長情況作為監(jiān)察重點。

工程項目管理是一個大的閉環(huán)系統(tǒng)，從成本效益的角度來說，施工過程管理及其內涵的子流程無疑是最為重要的業(yè)務流程；但從基于流程效能的效能監(jiān)察的視角出發(fā)，項目經(jīng)理部與職能后勤部門之間就工程項目管理的業(yè)務銜接是否順暢、高效，工程項目管理大流程中各環(huán)節(jié)的流程效能是否得到提升，是第一層次的關注內容。

該制度分工程開工前的準備、工程實施過程中的管理、工程竣工后的管理、考核及分配等幾個部分，基本上是按照項目管理的推進順序對項目經(jīng)理部及相關職能部門提出要求、布置任務，并對少數(shù)幾個關于不同部門之間協(xié)作的事項規(guī)定了時間節(jié)點。

在效能監(jiān)察工作中我們發(fā)現(xiàn)，盡管該制度區(qū)分了開工前、施工過程中和竣工后等幾個部分，但每一部分的各項規(guī)定之間的先后承接關系不明顯，多數(shù)是對在某一階段內項目經(jīng)理部（大部分時候表現(xiàn)為對項目經(jīng)理的直接要求）和其他相關部門各自應承擔的職責、權限、義務的表述。各項規(guī)定并非嚴格按照流程演進，而是明確地體現(xiàn)了公司在項目管理中所重點關注的幾個控制點。

這就要求相關部門在制度執(zhí)行過程中逐步通過細化制度或配套流程實現(xiàn)由點到線的貫通，以便項目經(jīng)理部及其他相關部門之間的銜接更為順暢，帶動流程效能的增值。

基于流程效能的效能監(jiān)察方法論并非嚴格意義上的創(chuàng)新，僅是對監(jiān)察視角的一種延展，由傳統(tǒng)的關注降低局部風險或控制成本等帶來的增值轉為關注流程效能的增值帶動的企業(yè)效益的增長。

隨著現(xiàn)代企業(yè)效能競爭的日趨白熱化，由寬泛的“向管理要效益”發(fā)展為更為精細化的“向效能要效益”是每個企業(yè)應該關注的方向。作為企業(yè)重要增效手段之一的效能監(jiān)察，也應以此為方向，不斷探索和創(chuàng)新流程效能增值的思路和方法，助力企業(yè)管理制度體系的持續(xù)改進和優(yōu)化。