MBO

目標管理

美國管理大師彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中最先提出，后又提出“目標管理和自我控制”的主張。內(nèi)容是在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

優(yōu)點：績效良好、職責明確、調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造性、改善了人際關(guān)系。

缺點：目標難以制定，增加了管理成本，獎懲不一定與目標配合，從而削弱了目標管理的效果。

應用：通用電器和麥肯錫公司。

S CM

供應鏈管理

最早源于彼得·德魯克的“經(jīng)濟鏈”，而后經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終日漸演變?yōu)椤肮湣薄Ｊ瞧髽I(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。

優(yōu)點：增加預測的準確性；減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，降低供應鏈成本；減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應速度。

應用：豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司。

Bpr

業(yè)務流程再造

由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到全盛的一種管理思想。核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程，打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程，從整體上優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。

優(yōu)點：整合工作流程由員工下決定、同步進行工作；流程多樣化；打破部門界限、減少監(jiān)督審核；減少擴充協(xié)調(diào)、提供單點接觸、集權(quán)分權(quán)并存。

缺點：時機難以把握、環(huán)節(jié)難以選擇；對團隊要求高、政府干預等外部環(huán)境也為企業(yè)流程再造造成很多困難。

應用：IBM、科達、通用汽車。

5S

現(xiàn)場管理法

起源于日本。5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”或“五常法”。后來經(jīng)過演變，變成整理、整頓、清潔、清掃、安全。

優(yōu)點：5S管理的五大效用可歸納為5個S，即：Safety（安全）、Sales（銷售）、Standardization（標準化）、Satisfaction（客戶滿意）、Saving（節(jié)約）。

缺點：事前規(guī)劃不足，不好擺放及不合理之處很多；公司成長太快，廠房空間不足，物料無處堆放；實施不夠徹底，持續(xù)性不佳；評價制度不佳，造成不公平，大家無所適從；評審人員因怕傷感情，統(tǒng)統(tǒng)給予獎賞，失去競賽意義。

e v a

經(jīng)濟附加值管理

EVA是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart&Co.）于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。

優(yōu)點：對會計利潤進行改進，體現(xiàn)經(jīng)濟利潤，反映企業(yè)的價值創(chuàng)造協(xié)調(diào)管理者與股東的利益，激勵管理者有效行為。

缺點：計算上的困難；激勵的局限性，EVA指標向下滲透存在問題。

應用：可口可樂、惠爾普、西門子、通用。

k pi

企業(yè)關(guān)鍵績效指標

KPI考核，即關(guān)鍵績效指標考核法，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

優(yōu)點：目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；提出了客戶價值理念；有利于組織利益與個人利益達成一致。

缺點：指標難界定；會使考核者誤入機械的考核方式；并不是針對所有崗位都適用。

360

360度考核

360度績效評估法，又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

優(yōu)點：打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度；管理層獲得的信息更準確；防止被考核者急功近利的行為；較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的 提升。

缺點：考核成本高；成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑；考核培訓工作難度大。

應用：英特爾、安東石油。

pe M

卓越績效

卓越績效模式是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面。它不是目標，而是提供一種評價方法。

優(yōu)點：結(jié)果導向，關(guān)注結(jié)果和取得結(jié)果的過程的關(guān)系；關(guān)注到了組織成功的所有方面；關(guān)注領(lǐng)導的作用；關(guān)注社會責任將組織治理；明確戰(zhàn)略制定后需進行戰(zhàn)略部；更加體現(xiàn)對顧客和市場的關(guān)注；定性+定量相結(jié)合。

缺點：只有一個評獎準則，規(guī)范性要求不夠強烈；在展開過程中沒有具體安排只有評價方法；未給出評價的關(guān)鍵要素和具體的評價標準。

應用：施樂、通用、微軟、摩托羅拉等世界級企業(yè)。

BS C

平衡計分卡

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，它從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

優(yōu)點：戰(zhàn)略目標分解，形成具體可測的指標；BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。

缺點：實施難度大，工作量也大；不能有效地考核個人；BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。

應用：汽車界巨頭的沃爾沃，郵政速遞巨頭中外運敦豪（DHL），石油行業(yè)巨頭美孚公司。

T Q C

全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理，最先是20世紀60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。全面質(zhì)量管理是以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立起一套科學嚴密高效的質(zhì)量體系，以提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。

優(yōu)點：全面性，全面質(zhì)量管理的對象，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程；全員性，依靠全體職工；具有高度的預防性；服務性，主要表現(xiàn)在企業(yè)以自己的產(chǎn)品或勞務滿足用戶的需要；科學性，更加自覺地利用現(xiàn)代科學技術(shù)和先進的科學管理方法。

缺點：宣傳、培訓、管理成本較高。

應用：紐約市公園及娛樂局。

6S

6S管理

6S管理是5S的升級，6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一樣興起于日本企業(yè)。6s精益管理的精髓是：人的規(guī)范化及地、物的明朗化。通過改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袆悠焚|(zhì)，強化規(guī)范和流程運作，進而提高公司的管理水準。

優(yōu)點：提升企業(yè)整體形象；減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費；提高整體工作效率；使員工養(yǎng)成了做事認真嚴謹?shù)牧晳T；通道保持暢通，員工養(yǎng)成認真負責的習慣，會使生產(chǎn)及非生產(chǎn)事故減少；通過對設(shè)備及時進行清掃、點檢、保養(yǎng)、維護，可以延長設(shè)備的壽命；做好6個S可以減少跑冒滴漏和來回搬運，從而降低成本。

缺點：“運動風暴”多，強度大，很多公司開展后6S管理，由于員工抵觸，效果不佳。

應用：海爾、美的、正泰。

6σ

六西格瑪

六西格瑪（6σ）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（Σ，σ）是希臘字母，這是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。

優(yōu)點：能夠提升企業(yè)管理的能力；能夠節(jié)約企業(yè)運營成本；能夠增加顧客價值；能夠改進服務水平；能夠形成積極向上的企業(yè)文化。

缺點：無法提高流程周轉(zhuǎn)速度；不鼓勵創(chuàng)新和變革。

應用：從家電Whirlpool， GE， LG，電腦Dell，物流DHL，化工Dow Chemical， DuPont，金融BoA， Merrill Lynch， HSBC，到美國陸?？杖?。

i S O90 0 0

ISO9000是由西方的品質(zhì)保證活動發(fā)展起來的。二戰(zhàn)期間美國國防部面臨千方百計擴大武器生產(chǎn)量，同時又要保證質(zhì)量的現(xiàn)實問題。于是，國防部組織大型企業(yè)的技術(shù)人員編寫技術(shù)標準文件，開設(shè)培訓班，對來自其它相關(guān)原機械工廠的員工進行大量訓練，使其能在很短的時間內(nèi)學會識別工藝圖及工藝規(guī)則，掌握武器制造所需關(guān)鍵技術(shù)，從而將“專用技術(shù)”迅速“復制”到其他機械工廠，奇跡般地有效解決了戰(zhàn)爭難題。戰(zhàn)后，國防部將該寶貴的“工藝文件化”經(jīng)驗進行總結(jié)、豐富，編制更周詳?shù)臉藴试谌珖S推廣應用，并同樣取得了滿意效果。后來，美國軍工企業(yè)的這個經(jīng)驗很快被其他工業(yè)發(fā)達國家軍工部門所采用，并逐步推廣到民用工業(yè)，在西方各國蓬勃發(fā)展起來。

優(yōu)點：有利于國際間的經(jīng)濟合作和技術(shù)交流。ISO9000族標準已經(jīng)成為國際市場甚至國內(nèi)市場的準入證；有利于強化企業(yè)內(nèi)部管理，穩(wěn)定經(jīng)營運作，減少因員工辭工造成的技術(shù)或質(zhì)量波動。

缺點：整個過程花費昂貴；有很多行政管理層次；獲得鑒定時間較長。

應用：在國內(nèi)除了一些中小企業(yè)使用較多外，一些行政部門也廣泛被推廣。

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零缺陷管理

零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務沒有缺陷，并向著高質(zhì)量標準的目標而奮斗。是以拋棄“缺陷難免論”，樹立“無缺陷”的哲學觀念為指導，要求全體工作人員“從開始就正確地進行工作”，以完全消除工作缺點為目標的質(zhì)量管理活動。

優(yōu)點：開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務質(zhì)量的責任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。

缺點：由于傳統(tǒng)文化和思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準確，導致難以開展。

應用：美國通用動力公司。

i Q S 140 0 0

環(huán)境管理體系

1985年荷蘭率先提出建立企業(yè)環(huán)境管理體系的概念，1988年試行實施，1990年進入標準化和許可制度。1990年歐盟在慕尼黑的環(huán)境圓桌會議上專門討論了環(huán)境審核問題。歐洲的許多國家紛紛開展認證活動。為此國際標準化組織（ISO）于1993年6月成立了ISO/ TC207環(huán)境管理技術(shù)委員會，正式開展環(huán)境管理系列標準的制定工作，以規(guī)范企業(yè)和社會團體等所有組織的活動、產(chǎn)品和服務的環(huán)境行為，支持全球的環(huán)境保護工作。

優(yōu)點：改善全球環(huán)境質(zhì)量，促進世界貿(mào)易，消除貿(mào)易壁壘的最終目標；企業(yè)可向外界證實自身遵循所聲明的環(huán)境方針和改善環(huán)境行為的承諾，樹立企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)信譽和知名度；有利于推動企業(yè)技術(shù)改造，改進工藝技術(shù)和開發(fā)新產(chǎn)品。

缺點：成本較高，一些企業(yè)不接受。

應用：上海孫橋現(xiàn)代農(nóng)業(yè)園區(qū)。

a M

敏捷制造

敏捷制造是美國國防部為了指定21世紀制造業(yè)發(fā)展而支持的一項研究計劃。該計劃始于1991年，有100多家公司參加，由通用汽車公司、波音公司、IBM、德州儀器公司、AT&T、摩托羅拉等15家著名大公司和國防部代表共20人組成了核心研究隊伍。此項研究歷時三年，于1994年底提出了《21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略》。

優(yōu)點：敏捷制造作為一種2I世紀生產(chǎn)管理的創(chuàng)新模式，能系統(tǒng)全面地滿足高效、低成本、高質(zhì)量、多品種、迅速及時、動態(tài)適應、極高柔性等要求。

缺點：它把有關(guān)生產(chǎn)過程的各種功能和信息集成擴展到企業(yè)與企業(yè)之間的不同系統(tǒng)的集成，但這種集成將在很大程度上依賴于國家和全球信息基礎(chǔ)設(shè)施。

CrM

客戶關(guān)系管理

1999年，Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客戶關(guān)系管理）。Gartner Group Inc在早些提出的ERP概念中，強調(diào)對供應鏈進行整體管理。CRM的核心是客戶價值管理，它將客戶價值分為既成價值、潛在價值和模型價值，通過一對一營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

優(yōu)點：通過技術(shù)手段增強客戶關(guān)系，并進而創(chuàng)造價值，最終提高利潤增長的上限和底線。

缺點：是否能夠真正發(fā)揮其應用的功效，還取決于企業(yè)是否真正理解了以客戶為中心的CRM理念以及這一理念是否貫徹到了企業(yè)的業(yè)務流程中，并真正提高了用戶滿意度等。

應用：強生、耐克、柯達、立頓、999集團、美國State Farm保險公司。

標桿管理

標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。其內(nèi)容是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與該企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。

優(yōu)點：標桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)界面和流程，因而更具有特色。

缺點：易導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同，走入標桿管理陷阱。

應用：杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM、寶鋼、海爾、李寧、聯(lián)想等。

Mrp

物料需求計劃

MRP是由美國庫存協(xié)會在60年代初提出的。物料需求計劃是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。

優(yōu)點：可以實現(xiàn)所有零部件的出產(chǎn)計劃，從而不僅能夠保證產(chǎn)品的交貨期，而且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金的占用。

缺點：對于產(chǎn)品的品種、數(shù)量和需求時間都有嚴格要求，不可改變；當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜，零部件數(shù)量特別多時，其計算工作量非常龐大，必須依靠計算機實施這項工程。

應用：MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)。