王曉勇

【摘要】資金管理和成本控制在施工企業(yè)管理中相輔相成、緊密聯(lián)系。本文根據(jù)本公項目管理實踐，從資金管控、過程控制、成本核算等方面進(jìn)行分析，供同行商榷借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)資金 管理 成本控制

施工企業(yè)資金、成本、人才、管理競爭日趨激烈。項目是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，如何在擴(kuò)大市場份額的同時，形成有效的資金積累、資產(chǎn)積累、資本積累和利潤積累？如何利用存量資金，盤活沉淀資金，破解單純依靠銀行融資解決流動資金短缺的瓶頸制約？使項目成為助推企業(yè)發(fā)展的有力抓手，是各施工企業(yè)在管理中著力解決的問題。

一、資金管控

目前，各施工企業(yè)都面臨著銀行賬戶眾多、報表反映資金余額大，但集團(tuán)公司中標(biāo)項目啟動、相互往來調(diào)劑、歸還銀行貸款需要資金時歸集難度卻很大的現(xiàn)狀，于是，企業(yè)不得不依靠貸款來解決流動資金的短缺問題，最終反映在集團(tuán)公司層面的是“存貸雙高”的困境。另一方面，項目部距離公司總部較遠(yuǎn)、信息化程度低、管理鏈條加長，導(dǎo)致了總部對項目資金監(jiān)管缺位，形成了資金監(jiān)控盲點，項目在資金使用中發(fā)生的合同糾紛、民工工資、結(jié)算超付、擠占成本、往來借款等問題層出不窮，有的項目領(lǐng)導(dǎo)出于“小集體”利益的考慮，甚至轉(zhuǎn)移資金、擠占挪用、隱瞞利潤、體外循環(huán)，集團(tuán)公司作為法人單位最終要承擔(dān)項目資金監(jiān)管缺失帶來的責(zé)任損失。針對這些管理現(xiàn)狀，我們中十冶集團(tuán)模擬商業(yè)銀行的運作模式，采取了“集中結(jié)算，分戶管理，統(tǒng)收統(tǒng)支”的資金集中管理辦法。

（一）實時整合銀行資源，同比降低融資成本

施工企業(yè)對銀行有很強(qiáng)的依賴性，投標(biāo)詢證、銀行履約、中標(biāo)籌備、購置設(shè)備需要流動資金補(bǔ)充；投標(biāo)和履約需要銀行開具保函和信貸證明，企業(yè)只有不斷擴(kuò)大銀行授信額度，才能滿足規(guī)模擴(kuò)張的需求。經(jīng)過整合我公司選擇4家信譽(yù)良好、服務(wù)便捷、長期合作的金融機(jī)構(gòu)作為主辦行，雙方在授信額度、低利降低保證金等方面實施戰(zhàn)略合作，集團(tuán)本部和分子公司將原在其他金融機(jī)構(gòu)開戶的單位都轉(zhuǎn)移到主辦銀行中，主辦銀行增加了資金流量和存量和中間業(yè)務(wù)收入，企業(yè)降低了財務(wù)費用，可謂互利雙贏。同時我們積極關(guān)注新近落戶的金融機(jī)構(gòu)，爭取新增授信，降低資金成本。通過這些舉措，為企業(yè)節(jié)約了資金，降低財務(wù)費用。

（二）加強(qiáng)銀行賬戶和貨幣資金管理，夯實資金集中管理基礎(chǔ)

集團(tuán)公司財務(wù)部資金中心負(fù)責(zé)集團(tuán)本部、分子公司、項目部銀行賬戶開設(shè)、變更、展期、撤銷等相關(guān)資料提供、信息管理事宜。

1.新設(shè)開戶。新成立分子公司必須在指定銀行開戶；項目部除在業(yè)主指定專業(yè)銀行開立賬戶外，不得再開設(shè)其他對公賬戶。

2.尾留項目。工程已完工、和業(yè)主正常結(jié)算結(jié)束，僅剩余變更、索賠工程款和質(zhì)保金項目，在施工所在地開設(shè)的銀行賬戶長時期不用，及時撤戶，尾工款項經(jīng)協(xié)商后直接匯入集團(tuán)公司指定賬戶。

3.網(wǎng)上銀行。各項目應(yīng)加強(qiáng)網(wǎng)上銀行資金支付授權(quán)審批程序，嚴(yán)禁一人掌握網(wǎng)銀經(jīng)辦審核UK盤和密碼。各項目應(yīng)建立縝密的資金申請、審批、復(fù)核、支付制度和程序。財務(wù)負(fù)責(zé)人對銀行賬戶、資金安全負(fù)責(zé)。

4.現(xiàn)金結(jié)算。凡不屬于《貨幣資金管理制度》中現(xiàn)金開支范圍的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)通過銀行規(guī)定結(jié)算方式支付款項，特殊原因須使用現(xiàn)金結(jié)算的，經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)。

5.賬實核對。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)指定專人定期核對銀行賬戶，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

（三）全面推行項目資金使用計劃和分子公司收支預(yù)算管理

1.項目資金使用實行分公司、集團(tuán)公司兩級審批。其目的一是掌握各項目外欠款項情況，二是強(qiáng)化財務(wù)對合同管理、結(jié)算支付的監(jiān)督控制職能，從財務(wù)支付角度把好“合同關(guān)和結(jié)算關(guān)”，杜絕“無依據(jù)結(jié)算、無結(jié)算支付”的情況。

（1）資金計劃：項目根據(jù)收款額度，外欠款項類別、金額及輕重緩急編制資金計劃報分公司及集團(tuán)公司兩級審批后由財務(wù)部資金中心支付。各項目財務(wù)負(fù)責(zé)人每月隨財務(wù)報表將當(dāng)月資金計劃實際執(zhí)行情況報集團(tuán)公司財務(wù)部，集團(tuán)公司和各分公司到項目財務(wù)檢查，重點核查資金計劃審批及集團(tuán)公司資金管控措施實際執(zhí)行情況，作為對各單位主要領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負(fù)責(zé)人考核獎懲的依據(jù)。

（2）結(jié)算支付：各項目成立由財務(wù)負(fù)責(zé)制人參加的合同審簽小組，并向上級主管部門備案。凡涉及資金收支的文件、協(xié)議、紀(jì)要等必須要在財務(wù)部備案。凡未簽訂合同結(jié)算、未結(jié)算進(jìn)行付款的，財務(wù)人員有權(quán)拒付，財務(wù)負(fù)責(zé)人可將相關(guān)情況上報分公司和集團(tuán)公司財務(wù)部。

2.各分子公司實行月度資金收支計劃審批管理。各分子公司按照集團(tuán)公司年初下發(fā)的年度、月度財務(wù)預(yù)算，按照“有計劃、保生產(chǎn)、抓重點、留余地”的原則進(jìn)行資金支付及費用控制。

集團(tuán)公司將定期或不定期的到各單位檢查資金計劃及集團(tuán)公司資金管控措施執(zhí)行情況，作為對各單位主要領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負(fù)責(zé)人考核獎懲的依據(jù)。

（四）積極利用合同條款，加速資金周轉(zhuǎn)、防范支付風(fēng)險

1.項目部應(yīng)主動加強(qiáng)與監(jiān)理工程師、業(yè)主溝通聯(lián)系，加快對工程簽證、進(jìn)度結(jié)算款的回收，形成資金→生產(chǎn)→資金的良性管理循環(huán)。

2.充分利用甲供材料資源，減少生產(chǎn)資金的占用，轉(zhuǎn)嫁項目資金壓力。

3.積極參加業(yè)主組織的各種勞動競賽，通過合理的組織，贏的各種工期獎、質(zhì)量獎等。為集團(tuán)公司贏得了良好的聲譽(yù)同時項目獲得較好的經(jīng)濟(jì)收益。

4.深入領(lǐng)會招投標(biāo)管理規(guī)定、合同文件、制度辦法、會議紀(jì)要，用足用好索賠條款，保全相關(guān)的證據(jù)資料，及時向業(yè)主索賠，降低損失。

5.在和下屬施工隊簽訂合同時，要求繳納履約保證金，一方面籌集了生產(chǎn)資金，另一方面降低了分包施工隊履約風(fēng)險。

二、成本控制

（一）前期預(yù)測

在以往的項目管理中，許多企業(yè)經(jīng)常走入：施工產(chǎn)值連年攀升，利潤比率卻逐年降低怪圈，我們認(rèn)為，項目管理只有源頭控制、合理報價、成本預(yù)測、過程控制”，才能實現(xiàn)目標(biāo)利潤。

1.投標(biāo)報價。施工企業(yè)除了盡可能確保中標(biāo)外，工程報價一定要科學(xué)、合理、均衡。

2.施工組織。企業(yè)中標(biāo)后應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、工程特點、技術(shù)難易程度等綜合情況確定施工組織形式和項目管理布局。技術(shù)難度大的關(guān)鍵、控制性工程，應(yīng)重點予以關(guān)注。

3.管理模式。我公司項目管理模式為集團(tuán)公司、分公司、項目經(jīng)理部“三級管理”，項目實行“項目經(jīng)理全責(zé)考核制”，防止了項目管理中個人牟利、企業(yè)受損的短期行為。

4.標(biāo)后預(yù)算。企業(yè)中標(biāo)后由經(jīng)營計劃部組織相關(guān)部門按照實時材料、人工社會平均價格對該項目進(jìn)行“二次標(biāo)后預(yù)算”，通過科學(xué)預(yù)測，目標(biāo)利潤、獨立取費等因素便一目了然。在“二次標(biāo)后預(yù)算”中，應(yīng)繳上級單位管理費比例合理確認(rèn)后，可在內(nèi)部擇優(yōu)篩選項目負(fù)責(zé)人，合理確定目標(biāo)責(zé)任考核指標(biāo)。

5.成本預(yù)測。項目開工之初應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測，對投標(biāo)單價和預(yù)計實際發(fā)生成本逐項進(jìn)行單價分析、比較，對項目部現(xiàn)場經(jīng)費進(jìn)行測算，為單項成本過程控制、項目后期成本降低奠定了較好基礎(chǔ)。

（二）過程控制

1.合同管理。項目對外要依據(jù)工程施工合同與業(yè)主計量結(jié)算，對內(nèi)要依據(jù)勞務(wù)承包、材料采購、設(shè)備租賃合同進(jìn)行結(jié)算。

（1）項目部成立由項目經(jīng)理、副經(jīng)理、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的合同審核小組負(fù)責(zé)項目對外審簽合同事宜，重要的分包合同要通過集團(tuán)公司合同審查小組會簽后方可實施。

（2）項目部設(shè)專人進(jìn)行合同管理。在財務(wù)核算關(guān)口前增設(shè)一道“控制關(guān)口”，形成以“合同為成本控制中心、財務(wù)成本核算中心、工程、機(jī)材等相關(guān)業(yè)務(wù)部門為過程管理責(zé)任中心”的“三中心”管理思路，各部門有機(jī)聯(lián)動，重點控制“工料機(jī)”直接工程成本。

（3）“歸口管理、歸口結(jié)算、歸口核算”工作。

項目部應(yīng)建立內(nèi)容齊全、適用對應(yīng)的工程數(shù)量、合同管理、計量管理、內(nèi)部結(jié)算、申報文件、批復(fù)文件、變更工程等各類管理臺賬。 成本核算按工、料、機(jī)、其他直接費、間接費用及各項獨立取費項目分列應(yīng)支付的費用。

（4）施工成本控制中“分塊算賬、及時算賬”，及時發(fā)現(xiàn)成本管理疏漏，堵漏增效。

施工過程中要建立自營與分包分別核算方式，對照結(jié)算子目進(jìn)行成本分析，堵塞漏洞。

2.工資。

（1）基礎(chǔ)管理：項目人力資源部門應(yīng)當(dāng)建立人員信息卡、社保金、安全專項基金和工資核算4類管理臺賬。工資核算臺賬中應(yīng)對各類人員的工資進(jìn)行明細(xì)核算。

（2）工資實行動態(tài)管理：我公司根據(jù)施工項目特點，出臺了“項目管理人員薪酬管理辦法”，針對項目前期、中期及收尾階段項目人員工資實行了不同階段的工資標(biāo)準(zhǔn)，這種動態(tài)工資管理模式大大降低了項目現(xiàn)場人員工資性支出。

（3）民工工資：農(nóng)民工因其人數(shù)眾多、流動性快，管理難度很大，為監(jiān)督“中間承包人”及時、足額發(fā)放農(nóng)民工工資，項目可由負(fù)責(zé)安全協(xié)調(diào)的專門人員對農(nóng)民工進(jìn)行實名登記建檔，實現(xiàn)工隊用工的動態(tài)管理。

（4）過程控制：項目財務(wù)負(fù)責(zé)人每月應(yīng)向項目經(jīng)理提供“施工隊結(jié)算支付情況動態(tài)詳表”，為項目經(jīng)理向工隊撥付資金提供依據(jù)。

（5）退場清算：項目部要重點做好各下屬施工隊完工退場的結(jié)算、清算、支付等環(huán)節(jié)，主要對施工隊完成工程量、材料進(jìn)行清算、分包工程決算、核實外欠債務(wù)、施工隊在最終結(jié)算單簽字。材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃商應(yīng)核實往來賬務(wù)，款項付清、合同執(zhí)行完畢時要求對方書寫終結(jié)內(nèi)容。

3.材料費。

（1）基礎(chǔ)管理：材料管理中要“抓大放小”，把好“采購關(guān)和盤點關(guān)”。

（2）材料采購：大宗材料采購價格是材料成本控制的第一個環(huán)節(jié)。對鋼材、商砼、砂石料、柴油等材料，無論采用可種采購方式都必須要做到“過程透明、注重結(jié)果”。只有這樣，才能有效降低材料采購成本。

（3）在日常管理中，經(jīng)常出現(xiàn)有的項目各部門之間業(yè)務(wù)配合不流暢，對分包施工隊結(jié)算滯后，鋼材等大宗材料直接運到現(xiàn)場，供分包施工隊使用，超耗或丟失現(xiàn)象未及時反映未到財務(wù)部門，財務(wù)賬面無法真實體現(xiàn)與分包往來情況，存在支付風(fēng)險。

根據(jù)多年現(xiàn)場經(jīng)驗認(rèn)為，項目部材料、工程、預(yù)算合同等部門要緊密配合，做到：

（1）大宗材料實行定額領(lǐng)料：材料部門依據(jù)材料計劃對分包施工隊實行限額領(lǐng)料。

（2）施工過程中預(yù)算部門按合同約定及實際完成工程量及時與分包方結(jié)算。

（3）材料、工程部門現(xiàn)場技術(shù)員加強(qiáng)過程監(jiān)控，防止大宗材料丟失浪費。

（4）每月由主管工程副經(jīng)理牽頭，材料、工程部聯(lián)合盤點各施工點大宗材料，將盤點結(jié)果匯總到預(yù)算、財務(wù)部門。對出現(xiàn)丟失或毀損的要及時作價交財務(wù)部門進(jìn)行往來抵扣。

4.機(jī)械使用費。

（1）對機(jī)械使用費逐步進(jìn)行量化控制，從源頭上控制機(jī)械費。

（2）建立、健全設(shè)備進(jìn)出場、原始運轉(zhuǎn)記錄、設(shè)備調(diào)配單、設(shè)備使用單等機(jī)械管理原始資料，細(xì)化設(shè)備原始運轉(zhuǎn)記錄。

（3）加強(qiáng)過程控制，盡量縮短設(shè)備租賃時間，提高設(shè)備利用率。在簽訂合同明確冬季、雨季、設(shè)備維修期及停工間隙機(jī)械費計價方式。

（4）提高設(shè)備使用功效、降低機(jī)械使用成本。對外租機(jī)械油耗情況進(jìn)行了統(tǒng)計，及時清退油耗較高的機(jī)械。

5.間接費用。

按照概預(yù)算編辦規(guī)定，項目施工總成本中的間接費用項下共有兩大類10項費用。間接費用項下工程預(yù)算成本和財務(wù)核算成本基本“趨同”，根據(jù)項目管理需要，財務(wù)部門在間接費用項下對工資、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、差旅、辦公、會議、業(yè)務(wù)招待等費用核算的更為細(xì)致。

為了有效地管控項目管理人員所發(fā)生的各項費用支出，實現(xiàn)集團(tuán)降本增效目標(biāo)，集團(tuán)公司先后出臺了“項目現(xiàn)場管理費使用辦法” “項目管理人員薪酬管理辦法?，F(xiàn)場管理費使用辦法中規(guī)定了按不同類型項目現(xiàn)場費用提取標(biāo)準(zhǔn)、使用及考核辦法；項目管理人員薪酬管理辦法中規(guī)定了按項目中標(biāo)價及類別設(shè)置項目人員機(jī)構(gòu)，按項目實施不同階段制定不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。減少了機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，經(jīng)費開支無標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。

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