中國(guó)企業(yè)群體泛濫的“精神”，總是用中式或者生活化的語(yǔ)言表達(dá)。讓我們嘗試與管理的概念進(jìn)行對(duì)比，有助于知其然，知其所以然。

一部分可以歸入經(jīng)理人，特別是管理者的情商?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中寫(xiě)道：“軍事天才是各種精神力量和諧的結(jié)合……要想不斷地戰(zhàn)勝意外事件，必須具有兩種特性：一是在這種茫茫的黑暗中仍能發(fā)出內(nèi)在的微光以照亮真理的智力，二是敢于跟隨這種微光前進(jìn)的勇氣。前者在法語(yǔ)中被形象地稱(chēng)為眼力，后者就是果斷?！?/p>

這種情商是從小，而不是從學(xué)校和就業(yè)才開(kāi)始培養(yǎng)的。韋爾奇的父親只是一個(gè)鐵路檢票員，熱愛(ài)自己的工作，“每當(dāng)老杰克早上5點(diǎn)穿著他那身熨得平整的藍(lán)黑色制服和母親漿得硬挺的白襯衣離開(kāi)的時(shí)候，他的神情就好像站在上帝面前一樣。”韋爾奇的母親總是擔(dān)心自己會(huì)死得很早，她的家人都死于心臟病，因而總是鼓勵(lì)韋爾奇學(xué)會(huì)獨(dú)立。

韋爾奇的父親喜歡和人們打招呼，結(jié)識(shí)有趣的人，他特別提到“父親告訴我說(shuō)，他列車(chē)上那些大人物的話(huà)題總離不開(kāi)高爾夫球賽”。因此韋爾奇九歲時(shí)去附近的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部當(dāng)了一名球童。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)伴隨他一生，因?yàn)椤敖Y(jié)合了我所熱衷的東西：人和競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

大部分可以歸入組織文化。組織是一個(gè)有機(jī)體，普魯士軍事家所形容軍隊(duì)的“集體人”，組織中的個(gè)體是集體人的器官。正如每個(gè)細(xì)胞的DNA都攜帶物種的全部信息，細(xì)胞間不斷地交換物質(zhì)和信息，組織中的個(gè)體也分享一套價(jià)值觀，一套慣例的溝通和協(xié)作方式。

主席說(shuō)過(guò)：我們都是來(lái)自五湖四海，為了一個(gè)共同的革命目標(biāo)，走到一起來(lái)了。遠(yuǎn)古的先民對(duì)此已有知識(shí)?！杜f約·創(chuàng)世記》中巴別塔的故事，“神說(shuō)：看吧，他們成為一樣的人民，都是一樣的語(yǔ)言，如今既作起這事來(lái)，以后他們所要做的事，就沒(méi)有不成就的了。”于是變亂人們的語(yǔ)言，建通天塔的事就荒廢了。這可以視為一個(gè)組織文化的隱喻。

文化聽(tīng)起來(lái)很玄，什么都不是，又什么都是。某位經(jīng)理描述組織文化，和某位法官描述色情如出一轍：“我不能下定義，但看到的時(shí)候心里就明白?！?/p>

當(dāng)年IBM PC項(xiàng)目將操作系統(tǒng)外包給微軟，成就其霸業(yè)。第一次拜訪(fǎng)微軟，IBM經(jīng)理人一貫的西裝革履，看見(jiàn)比爾·蓋茨穿著T恤。于是第二次去，特意換上T恤，到了卻看見(jiàn)蓋茨一身西裝。穿西裝還是T恤就是兩種組織文化的一個(gè)表象。穿得和對(duì)方一樣，縮小文化差異，表達(dá)了談判的誠(chéng)意。

組織文化也如同物種的進(jìn)化，不是某個(gè)意志一次設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是多元合力長(zhǎng)期形成。越多元融合，組織文化就越強(qiáng)大。至少撐過(guò)一次大危機(jī)，組織文化才稱(chēng)得上成熟。

組織總是生存于具體的文化背景，絕大部分組織的歷史都不能和文明相比。在形成組織文化的多種力量中，文化背景是最間接、最深遠(yuǎn)的。美國(guó)文化高度的個(gè)人主義，對(duì)權(quán)威缺乏尊重，美國(guó)企業(yè)中的一些溝通，在其他文化看來(lái)是冒犯的。硅谷又比東北部更甚。日本文化追求共識(shí)，造成日本企業(yè)中繁冗的會(huì)議，“為了避免刺激出席人員，一面察言觀色，一面提出方案，確定沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的氣氛后，再進(jìn)行討論?！?/p>

但這并不意味著組織完全是文化背景的俘虜。特別是新創(chuàng)立的組織，可以有所揚(yáng)棄。這也是在和組織共生過(guò)的所有個(gè)體中，創(chuàng)始人的影響無(wú)疑是最重要的。IBM和三星在家族企業(yè)二代手中成長(zhǎng)壯大，他們不是法律上的但是精神上的創(chuàng)始人?；萜沼袃蓚€(gè)平起平坐的創(chuàng)始人，兄弟般情誼終其一生。兩人用擲硬幣的方式?jīng)Q出公司名稱(chēng)為HP（兩人姓氏首字母）而不是PH，這個(gè)細(xì)節(jié)也能反映這家企業(yè)的文化。

組織文化與業(yè)務(wù)模式密切相關(guān)。1986年挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事，為此組成羅杰斯委員會(huì)調(diào)查。其成員之一波音747總設(shè)計(jì)師喬·薩特表示：“我工作在一個(gè)把安全當(dāng)作頭等大事的環(huán)境。當(dāng)?shù)弥贜ASA（美國(guó)國(guó)家航空航天局）這里情況有所不同，不禁大為吃驚”。

但NASA的文化仍然沒(méi)有脫離業(yè)務(wù)。曾有幾名工程人員對(duì)航天飛機(jī)的設(shè)計(jì)持保留意見(jiàn)，包括導(dǎo)致挑戰(zhàn)者號(hào)失事的部件。其中之一告訴委員會(huì)：“我因?yàn)樵陲w行預(yù)備會(huì)議上使用‘我覺(jué)得、我認(rèn)為這樣的表述受到懲處。他們認(rèn)為這不是一份正確的報(bào)告，我覺(jué)得、我認(rèn)為不是基于工程的論述，不過(guò)是判斷罷了。如果沒(méi)有一套完整、綜合并且可證實(shí)的數(shù)據(jù)，沒(méi)有人會(huì)提出異議?！边^(guò)去的成功促使NASA如同委員會(huì)調(diào)查報(bào)告中所寫(xiě)：“始終懷有我們無(wú)所不能的信念，這是必要的，但樂(lè)觀的同時(shí)，必須認(rèn)識(shí)到它并非無(wú)所不能?！?/p>

這正是郭士納所指出的：“成功的組織幾乎總是會(huì)建立這樣一種文化氛圍，即強(qiáng)化使組織更加強(qiáng)大的那些因素。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，組織文化很難發(fā)生變化，這時(shí)就會(huì)成為轉(zhuǎn)型的巨大障礙。”最近的一個(gè)案例是諾基亞等傳統(tǒng)手機(jī)巨頭，在iPhone推出后迅速地衰落，他們?nèi)匀粨碛行酆竦馁Y源和技術(shù)積累，但其組織文化難以將這些資源轉(zhuǎn)換到新的方向。

除了具體行業(yè)屬性，業(yè)務(wù)模式對(duì)組織文化的影響還體現(xiàn)在考核的難易?？己艘蕾?lài)信息的能見(jiàn)度，又分兩個(gè)層面：產(chǎn)出，組織的行動(dòng)；結(jié)果，產(chǎn)出對(duì)世界的改變。當(dāng)產(chǎn)出可見(jiàn)，可以精細(xì)地過(guò)程管理，結(jié)果可見(jiàn)，可以運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)和約束。而如果產(chǎn)出和結(jié)果都不可見(jiàn)，稱(chēng)為解決方案型組織，只能通過(guò)營(yíng)造組織文化，發(fā)揮員工的主動(dòng)性。