白萬綱

當下的中國企業(yè)，無論是追求千億市值，還是追求千億銷售額，都習慣將“千億級”作為衡量“大企業(yè)”的唯一標準。因中國紅利的積累，三十年持續(xù)高速前行，中國密集地出現一批千億集團，都是生龍活虎，一副還想再活五百年的樣子。

這些大企業(yè)慢慢從掙機會型多元化的錢，走向掙戰(zhàn)略型多余的錢。或者哪怕仍然是掙專業(yè)化的錢，對內需要整合產能、金融、供應鏈、服務、創(chuàng)新、貿易等多個維度，縱深到窒息，對外需要通過整合供應鏈、聯盟，乃至自身作為鏈主推動的小產業(yè)鏈，生態(tài)鏈橫貫化運作，同時還需在一個超大產業(yè)鏈、生態(tài)鏈中扮演好融入者的角色。這種轉型恰恰是一路狂奔過程中沒練過的功夫，是它們用極度功利、實用的招術把自己的外功練好后，突然被要求考試內功。

從金字塔到矩陣

對于體量越來越大的企業(yè)而言，原有的管控模式及組織架構，權力及執(zhí)行，人員及運營正面臨全面不適應的挑戰(zhàn)。但又不可能全部拋棄，所以就出現了正式加非正式，制度加人治，相對固化的管理體系。再加上大量行政化和運動化的調節(jié)，這樣一種大幅度動態(tài)調節(jié)式的集團運作，在復雜中對付不確定和新的復雜。

中國企業(yè)基本上是不需要國際化就能獲得較大發(fā)展的，造就中國企業(yè)主要是科層制或金字塔式的組織架構，即少數人控制著較多數人，較多數人控制著大多數人，層層往下傳遞。但金字塔制已經無法既快速響應一個地區(qū)的業(yè)務變化，又精微地掌控業(yè)務細節(jié)，因此這種金字塔式的組織架構紛紛向矩陣式、網絡式、分布式架構轉型。

矩陣式就是把管理板塊和業(yè)務板塊，兩條線結合在一起去管終端經營單元；網絡式就像互聯網一樣，每個單元都有個體使命，都能充分感受到組織使命，所以就連在一個網上了，像阿里、騰訊目前采用的都是這種類網絡式組織；還有一種像基地式組織，也叫分布式組織，比網絡式更分散，有很多小的利潤中心，比如歐洲的ABB，就是典型的分布式組織，每一個運營單元充分獨立經營，同時又從母公司那得到很多知識、業(yè)務。

消費型公司不僅消費者的差異化越來越大，而且管理消費者的途徑，不論用加盟、連鎖，還是建設品牌，都已經被圈層化、碎片化的消費者分層高度離散，所以消費型企業(yè)的打造，對企業(yè)意義最重大。

我們目前在多數行業(yè)都無法抵抗外來競爭者，除了因中國人口結構和互聯網結構誕生的BAT三家——百度、阿里巴巴、騰訊，我們在消費類企業(yè)的組織架構上沒有亮點。對消費型企業(yè)來說，挑戰(zhàn)是全方位的，包括理念、戰(zhàn)略、上層決策體系、決策與執(zhí)行的有效銜接。華為作為少數的佼佼者，徹底地把自己IBM化、矩陣管理化，這兩年在國際化方面也取得了豐碩的成果。如果一定要把華為的發(fā)展歸功于任正非也可以，但從組織架構上分析，就是因矩陣式架構使華為的上層決策和基層操作能有效、快速和敏銳的銜接。

矩陣式架構的特點是行政部門和業(yè)務部門，同時作用于某一個業(yè)務單元或區(qū)域，同一個業(yè)務區(qū)域既向行政部門匯報，又向業(yè)務部門匯報，乃至于向產品解決方案部門匯報。也就是上層好幾個管理條線的決策，匯總到同一個業(yè)務單元里面去，當矩陣式架構剛開始運行的時候，業(yè)務單元的人會接到幾個相沖突的指令，但是運作時間長了以后，這個業(yè)務單元的人就能夠分清楚這些沖突指令的關系輕重。這時候基層得到命令，從發(fā)出需求到決策都會非?？臁１热绶▌詹?、財務部、人力資源部、內控部、資金管理部等管理部門迅速地解決一切問題，同時也會通過營銷部、服務部、品牌部、供應鏈部對問題進行解決，同時這兩條線對問題的反應，還會進一步反饋到集團層面，決策者層面，讓他們對一線的情況有一個立體的認知，所以對問題的解決反而會快得多。

華為做的是被管制的通訊產品、通訊服務，海外業(yè)務量很大。對于中國的國際化公司，如果在當地處理一個業(yè)務，需要層層上報，有一個非常長的指揮鏈、決策鏈、反饋鏈，但是要解決跨地域、跨業(yè)務、跨體制、跨文化的問題，必須要把非常長的鏈條變短。華為解決了全球化過程中，中國企業(yè)普遍面臨的種種問題，所以華為的標本意義就在于既把幾個鏈條縮短了，又迅速使得中央的決策和基層運作之間無縫銜接。

由大到強的領導僵局

國內很多大型企業(yè)的管理都已經類矩陣化了，比如很多集團的子集團和事業(yè)部，職能部門不健全，或者職能不健全；營銷管理上，總部定戰(zhàn)略、定模式，子公司管操作。問題就在于，決策鏈、指揮鏈、匯報鏈、反饋鏈、監(jiān)督鏈等，依然是長鏈條?；旧夏腹镜母鞔缶C合性部門對子集團的業(yè)務，乃至于對有些孫公司的重要業(yè)務都滲透得非常深。企業(yè)越大，一定是高度進取、高度風險、高壓式的管理推動達到的一個結果。這就意味著這些企業(yè)不可能先完善組織架構和能力再激活市場，而是先去做市場，等到組織架構不能夠應對市場的時候再變革。

這時要面對很多阻力：首先，自身創(chuàng)新能力不足，習慣于在命令指揮之下做事的文化禁錮；第二，制度要健全，如果瀆職犯罪，如果決策錯誤，如果管理上不作為，很多懲罰就不到位，甚至沒有懲罰能力；此外當企業(yè)能夠利用自己的特殊關系，拿到牌照、政策、批文、項目的時候，開源大于節(jié)流，這時候犧牲子公司積極性和公司活力，是必須承受的痛。最后，面向底層對消費者需求的發(fā)現倒逼集團創(chuàng)新。超越顧客想象感受的產品動機不強。

比如美的集團，在方洪波領導下，已經取得了高歌猛進，但是早先美的有一個核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓勵員工用任何辦法去解決。美的的“搞定文化”，表面上是充分授權給一線，讓一線的員工去解決問題，但事實上是傾聽一線的聲音，發(fā)現底層的需求，不是這種搞定，而是有一個管道，專門把一線員工的發(fā)現、投訴、創(chuàng)新、建議、管理沖突等收集上來，以此作為動力和創(chuàng)新的機制。

一個組織從小到中再到大，它的慣性會對組織有約束，所以選擇的自由度并不是那么大，因此采用一個戰(zhàn)略后要做很多次調整，而由大到強所發(fā)生的調整才是本質。美的的分權，海爾的集權，華為的矩陣式架構，在中國走的都是上層路線，在海外走的是農村包圍城市路線，都是為了迅速不遺漏地捕捉社會紅利。

房地產行業(yè)被認為是政策性行業(yè)，但是萬科把房地產行業(yè)當成高度金融化、高度工業(yè)化的行業(yè)，開放多渠道創(chuàng)新融資體系和高周轉率，追求規(guī)?；\作。在制度和文化高度清晰的背景下，向各城市公司賦予更多發(fā)展支持，讓城市公司作為當地經營的一個主體。作為新產品開發(fā)的一個主體，這些城市公司即是母公司的研發(fā)平臺、制度平臺，也是對消費者分層定位平臺，和母公司在一線的創(chuàng)新之間，形成一個較完善的結合。

中國企業(yè)已經發(fā)現了，必須規(guī)模大到一定程度，社會影響力強到一定程度以后，才能繼續(xù)變強。大的很多有利因素可以較高程度地轉化為強的因素，這對社會美譽度、社會認可、經銷商的追隨、當地優(yōu)惠政策的獲取等，都有巨大的幫助。而大的過程當中，很難得有一個組織領導人可以力排眾議地踩剎車。以市場為導向，就要一線有強大的意見發(fā)出權，乃至有局部決策權，層層控制的后臺必須轉為層層服務，這是對企業(yè)最根本性的沖擊。

一般來說，企業(yè)應對組織臃腫的最大工具是相對扁平化，服裝界的ZARA，電子界的HTC，都是相對扁平化。整個組織有一整套機制能保證一線的各種聲音，迅速低障礙地傳遞到總部。在決策過程當中，總部更趨向于做原則性決策，而情景性決策更大幅度地放權于一線，以及在績效考核上，更多地采用更合理的導向，尤其是對客戶需求的發(fā)現，對客戶的有效滿足，組織里面有較強大的自我糾偏和問題發(fā)現機制。

不過對于中國企業(yè)而言，往往覺得這是利益重新協調、再分配的問題。實質上，國外大企業(yè)的扁平化，它的概念就是有沒有熱情地去推動變革的領導階層和文化，有沒有一個可以不斷試錯的環(huán)境，有沒有從底層逐層把創(chuàng)新肯定下來的一套制度。內部的組織怎么打破，利益怎么分配，權責怎么調整，似乎很重要，但事實上圍繞這樣一場變革，做一些實際的工作，可能更重要。

任正非提出導入整個IBM的矩陣式管理以后，要僵化三年，優(yōu)化三年，再固化三年，前三年里面先蠻干，來沖擊原先華為的運作，這時候領導人的魄力就展現出來了。近些年所有取得這種脫胎換骨式進步的企業(yè)，幾乎都發(fā)端于這種強大的變革領導力，不管是三星的浴火重生，還是喬布斯回歸以后對蘋果的高度帶動，或者是微軟在鮑爾默的帶領之下越來越僵化。

由大到小的碎片趨勢

組織大到一定程度，官僚體系、幕僚體系紛紛出現，就是職能體系非常強大。所以一方面給組織千方百計授權；另一方面，除了傳統(tǒng)組織、子公司外，往往會面向互聯網、金融，投一些新行業(yè)、新企業(yè)?，F在大企業(yè)都有一國N制，多板塊，不同管控模式，不同產業(yè)板塊，不同授權尺度的特征，尤其是新型企業(yè)。組織是生機勃勃的，有些子公司干得比較好，老板給了一些綠色通道，臨時授權，或者是非常個人化的授權，還有對個別業(yè)務，采用業(yè)務導向的授權，特事特辦等，這些做法不是根本上的系統(tǒng)設計，所以效果也都一般。

所有企業(yè)家都要有一些共識：第一必須擁抱互聯網；第二傳統(tǒng)產業(yè)線下不能簡單迅速搬到網上。但凡采用傳統(tǒng)加互聯網的企業(yè)，都是碎片化戰(zhàn)略，在每一個時點上，促進傳統(tǒng)與互聯網協同。時間往前走了一步，傳統(tǒng)戰(zhàn)略和互聯網戰(zhàn)略就要走一步，同步同調。傳統(tǒng)戰(zhàn)略是一次性囊括五到十年的目標、路徑的資源配置的整體規(guī)劃，但現在已經碎片化、臨時化、情景化。所以不確定性越來越大，企業(yè)這種長期規(guī)劃式的戰(zhàn)略，將會慢慢的式微，變成一種導向。

全世界的企業(yè)，都會有一個宏大的戰(zhàn)略理念、戰(zhàn)略導向，和微觀的碎片化戰(zhàn)略操作，這是未來的一個景象。大數據、云計算、移動互聯、社交網絡等互聯網技術，也為這種碎片化的戰(zhàn)略操作，提供了足夠大的技術支撐。

組織規(guī)劃也會面臨碎片化變革，與過去為企業(yè)定一個大方向，所有的人和資源都圍繞著這個方向前進不同。碎片化的企業(yè)，是主動去設計組織的優(yōu)勢，不僅滿足于落實戰(zhàn)略，還使得組織本身要富有一些學習、需求發(fā)現、協同、知識管理、外部資源獲取等額外能力，這就是超出戰(zhàn)略的需求。比如說，德國拜耳公司的中國區(qū)總部就有500多人，其實中國區(qū)的運營不需要這么多人，于是拜耳的人力資源部就安排這些人與其他市場公司、產品公司合作，做一些企業(yè)調研，如組織發(fā)展，80后、90后怎么管理等，思考這種個性化課題如何結合自己的實際情況，從而將拜爾的局部優(yōu)化做得很好，反過來對戰(zhàn)略的落地起了一個非常大的支撐。

組織可以養(yǎng)閑人，閑人可以干閑事，企業(yè)要有一些閑田，才能發(fā)現一些閑需求。當下用不著的，日后也許能用得上，就像當初西方的人力資源發(fā)展出職業(yè)規(guī)劃一樣，每一個人有了職業(yè)規(guī)劃以后，這個人就堅定地對自己的未來有了一個取向，成長得就會很堅決、很果斷，整個組織就被推起來了，組織進行一些較復雜的職能，也有足夠的人力資源去支撐。之所以一些優(yōu)秀企業(yè)能執(zhí)行一些較復雜的戰(zhàn)略，不是因為戰(zhàn)略很正確，恰恰是因為局部的職能發(fā)揮了作用，局部的崗位效率高，局部的人員素質到位。

[編輯 胡 俊]

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