王陽　劉美楠　古楊

互聯(lián)網(wǎng)在現(xiàn)實世界攻城掠地，游戲規(guī)則被深度改寫，商業(yè)環(huán)境快速迭代。不能獨善其身的，絕不僅僅是在2013年迎來倒閉潮的媒體行業(yè)，其可能只是被互聯(lián)網(wǎng)推倒的第一塊多米諾骨牌。2013年下半年，金融業(yè)已經(jīng)開始深刻感受這種威脅。

在這樣的時代背景下，商業(yè)模式的可延展性不再僅僅是企業(yè)突破成長天花板做大做強的重要路徑，更已經(jīng)成為生存必備技能。無論企業(yè)已經(jīng)成長為枝繁葉茂的“大樹”，還是剛剛找到突破口正快速成長的“新苗”，尤其是對于“求顛覆”的傳統(tǒng)企業(yè)而言，更應該探索如何改變思維模式，做到對既有資源依靠而不迷戀，實現(xiàn)有機延展。

轉型企業(yè)的名單越拉越長，但無論如何，商業(yè)模式并不是靈丹妙藥，價值的最終載體還是產(chǎn)品和服務。

可穿戴設備、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)金融、智能醫(yī)療、智能家居、移動支付、互聯(lián)網(wǎng)電視、互聯(lián)網(wǎng)彩票、自媒體、比特幣、在線教育、O2O、4G、眾籌？？？？隨著一波波新趨勢的萌芽并成長， 互聯(lián)網(wǎng)正深度改寫著世界的游戲規(guī)則。如今的互聯(lián)網(wǎng)早已不再是一個獨立的行業(yè)，而是每個行業(yè)必備的升級手段?；ヂ?lián)網(wǎng)思維不僅可以被小米用來賣手機，還可以賣煎餅、牛腩、情趣用品、玫瑰花？？？？只要你想得到。

在互聯(lián)網(wǎng)“插手”現(xiàn)實世界、商業(yè)環(huán)境快速迭代的背景下，諾基亞這樣的巨頭分分鐘可能倒下，小企業(yè)也隨時可能迎來春天。企業(yè)需要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化，充分利用已有的資源，推出與原有業(yè)務具有協(xié)同效應的新業(yè)務，滿足用戶新的需求，創(chuàng)造新的盈利方式，打造多點贏利的能力，而在商業(yè)模式延展的過程中，企業(yè)的定位、商業(yè)生態(tài)也往往相應變化。

“大樹”從何而來

2013年，最火不過微信，最美不過對于微信未來的暢想，無數(shù)人爭先恐后地要在微信這棵“大樹”下乘涼。微信的可怕之處就在于，其從移動通訊這一核心需求出發(fā)，逐漸衍變成一個具有無限延展性的超級平臺，移動游戲、廣告、電子商務、O2O、移動支付、互聯(lián)網(wǎng)金融，甚至大數(shù)據(jù)，微信的商業(yè)模式有無數(shù)種可能。

無論未來微信的商業(yè)模式如何“枝繁葉茂”，其都主要依賴于微信通過移動通訊服務所積累起來的龐大用戶群及社交網(wǎng)絡這一資源。從通訊工具到平臺的發(fā)展過程中，微信的定位、盈利模式、生態(tài)系統(tǒng)等都發(fā)生了明顯的改變。而如果微信只提供基礎的通訊功能，不管其用戶群多么龐大，哪怕其已經(jīng)將產(chǎn)品成功推向國際市場，也只是在進行單純的業(yè)務擴展，而非商業(yè)模式的延展。

事實上，每個優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式基本都有相似的特點：從某種具有獨特價值的核心產(chǎn)品或服務出發(fā)，具有較高的商業(yè)模式壁壘，表現(xiàn)出良好的成長性和盈利能力，在行業(yè)中獲得領先地位，進而挖掘或創(chuàng)造新的用戶需求，順應時代變化向外延展。而不管是內(nèi)生性增長還是外延式并購，不同業(yè)務之間的協(xié)同效應是商業(yè)模式延展能否成功的重要一環(huán)。

以樂視從內(nèi)容到硬件的延展為例，手握大量影視版權資源不僅能讓其獲得版權分銷收入，更讓其有勇氣在硬件銷售上最大限度壓低價格、爭奪市場份額。同時，不僅服務收費成為樂視新的盈利方式，對終端的占有更提高了其廣告收入。在此過程中，內(nèi)容與硬件“相得益彰”，樂視的定位也從單純的內(nèi)容提供商變成了硬件和服務提供商，電視行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)也因此改變。

復星醫(yī)藥是通過并購進行商業(yè)模式延展的典型。其被稱為“醫(yī)藥界PE”，從乙肝診斷試劑起家，通過并購的方式打造出一條涉及醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥流通、醫(yī)療服務、醫(yī)學診斷及醫(yī)療器械多個業(yè)務板塊的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。對于能夠完善自身產(chǎn)業(yè)鏈、與原有產(chǎn)品或服務形成互補的環(huán)節(jié)，復星醫(yī)藥將其與現(xiàn)有業(yè)務進行整合，獲得內(nèi)生性增長的動力；而對于一些成長性較強、但業(yè)務互補性不強的企業(yè)，復星醫(yī)藥則選擇以財務投資的方式，等待合適的時機退出。

除了具有強大延展性的商業(yè)模式之外，還有一類商業(yè)模式能夠在某個時期內(nèi)表現(xiàn)出極強的生命力—在快速增長的行業(yè)里提供基礎服務，充當“賣水者”的角色，分享這個行業(yè)的增長紅利，例如提供IDC和CDN的網(wǎng)宿科技、提供金融IT服務的金證股份等。

它們因卡位成功而分享行業(yè)的繁榮，卻也極度依附于所在行業(yè)的發(fā)展狀況，因此商業(yè)模式的抗波動性并不強。為證券行業(yè)提供證券交易系統(tǒng)的金證股份，其業(yè)績表現(xiàn)明顯受制于股市的波動，因此難免在2004年“熊市”時陷入困境。金證股份如今已將IT服務擴展至基金和互聯(lián)網(wǎng)金融領域，但由于其在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位以及盈利方式等并沒有發(fā)生本質(zhì)性的改變，雖然可以在當下的環(huán)境中快速發(fā)展，但天花板依然存在，金證股份自身也認識到這一點，希望未來能夠縱向拓展，直接參與互聯(lián)網(wǎng)金融的具體業(yè)務。

從“痛點”起步

退回到3年前，微信只是個功能尚不完善的挑戰(zhàn)者。在一個開放的世界中，總是不斷有新的競爭者、新的商業(yè)模式試圖挑戰(zhàn)既有的規(guī)則。它們中的絕大多數(shù)都難逃半路折戟的命運，極少數(shù)笑到了最后，但最初的出發(fā)點卻總能找到相似之處。

正如《新財富》2014年“最模式”評出的十家最具潛力商業(yè)模式獲獎企業(yè)，雖然目前體量尚小，無法與巨頭抗衡，但它們都在市場空間較大的行業(yè)中找到新的突破口，準確地抓住用戶的某個“痛點”，并具有一定的商業(yè)模式壁壘，借此實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，表現(xiàn)出延展的潛力。

無論“大樹”如何強大，市場總會有空白。途牛旅游網(wǎng)、大姨嗎、嘀嘀打車和挖財?shù)膬?yōu)勢在于其能巧妙地找到一個切入口，運用互聯(lián)網(wǎng)思維，再加上免費策略的實施，從而快速獲取用戶。對它們而言，最大的難點在于賺足吆喝之后如何變現(xiàn)。大姨嗎從女性經(jīng)期管理切入，擁有定位明確且具有極高黏性的用戶群體，并已經(jīng)開始了廣告、增值服務、合作生產(chǎn)硬件等多方位的盈利探索，但如何在商業(yè)化的同時保持甚至提升用戶體驗仍是其面臨的難題。對于從記賬切入互聯(lián)網(wǎng)金融的挖財而言，其也面臨著資源整合的考驗。

為快速增長的新市場提供基礎服務是另一條突圍的路徑。云適配、云知聲、梆梆安全、禾訊都屬于此類，技術是它們各自商業(yè)模式的第一道壁壘。與網(wǎng)宿科技和金證股份類似，此類企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的簡單定位決定了它們對所在行業(yè)的依賴性較強，成長的天花板明顯，因此需要以技術為起點不斷探索。以云知聲為例，其深知語音識別本身只是一個工具，需要與各家垂直服務深度結合才能發(fā)揮功效，因此從一開始便著力打造為開發(fā)者提供免費服務的公共語音云平臺，希望建立語音識別的生態(tài)圈。endprint

做平臺是所有互聯(lián)網(wǎng)公司的夢想。不過，對于初創(chuàng)企業(yè)而言，直接做平臺的難度通常要比從細分市場切入或者以技術打開突破口高，需要一定程度上的“天賦異稟”。12308、融360都屬于這一類型的企業(yè)。以全國汽車票預定平臺12308為例，做平臺的“底氣”來自于其與“中國道路運輸協(xié)會”的合作，降低了與汽車站合作門檻的同時，也構建起自身的商業(yè)模式壁壘。

對于商界“新苗”而言，無論是巧妙地找到切入口，還是擁有核心技術提供基礎服務，或者是擁有獨特資源從平臺起步，找到用戶“痛點”只是第一步，能否在此基礎上對其商業(yè)模式有效延展才是對其最大的考驗。

“求顛覆”并非“推倒重建”

互聯(lián)網(wǎng)縮短了商業(yè)環(huán)境更新?lián)Q代的周期，改變了游戲規(guī)則。相對于“好調(diào)頭”的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式延展更為不易，與其等待被顛覆，“置之死地而后生”，不如主動“求顛覆”，因此而轉型的企業(yè)名單呈現(xiàn)越拉越長之勢。

互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)實的互動，并不意味著需要為互聯(lián)網(wǎng)再造一個與其“配套”的新的現(xiàn)實世界，而只是把現(xiàn)實世界的資源與互聯(lián)網(wǎng)對接。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，“求顛覆”并非“推倒重建”，而是要依賴于原有資源進行新業(yè)務的拓展。轉型的最大難點在于如何放棄對于既有成就的迷戀，讓互聯(lián)網(wǎng)等新趨勢徹底改變企業(yè)的定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利方式等，真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維，而不僅僅是將產(chǎn)品搬到網(wǎng)上去賣，或者是不同業(yè)務間的機械疊加。

作為老牌家電廠商，海爾集團并沒有沉迷于其在傳統(tǒng)家電領域的優(yōu)勢，于2000年中國互聯(lián)網(wǎng)市場剛萌芽時便投資成立了電子商務公司，而不管是其家電在線銷售、智能家居解決方案，還是C2B預售、家電制造眾籌等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，都依賴于海爾在家電設計、制造、銷售上的多年積累。經(jīng)過轉型，海爾早已不再是單純的家電生產(chǎn)廠商，其整個業(yè)務系統(tǒng)都發(fā)生了改變。

對已有成就和既有路徑的依賴是企業(yè)的本性。維絡城算是一例：作為O2O的先驅之一，維絡城的優(yōu)惠券打印終端最多達到2000多個，吸引了500多萬用戶和3000多個商家，而后，面對來自移動端優(yōu)惠券App的沖擊，維絡城錯誤地認為其大量的線下實體終端依然會有市場，因此錯過了對商業(yè)模式進行延展的良機，最后被移動互聯(lián)網(wǎng)拍倒在沙灘上。

在被互聯(lián)網(wǎng)拍倒的行業(yè)中，媒體首當其沖。其他行業(yè)還在求顛覆，媒體卻似乎已經(jīng)到了“生死存亡”的時刻，2013年不過是媒體倒閉大戲的第一季而已。

社交網(wǎng)絡、大數(shù)據(jù)等對媒體的信息獲取、新聞生產(chǎn)、傳播，甚至盈利模式產(chǎn)生深刻的影響，所謂的新媒體絕不僅僅是把內(nèi)容搬上網(wǎng)，也不只是換個傳播渠道。數(shù)字化轉型走在前列的《紐約時報》將推出名為The Upshot的新項目，通過數(shù)據(jù)來進行政治、政策和經(jīng)濟的分析報道，而早在2012年，美國政治評論家內(nèi)特（Nate Silver）就采用“數(shù)據(jù)式報道”的方式，成功預測奧巴馬連任總統(tǒng)，為《紐約時報》網(wǎng)站吸引了20%的流量。

不過，“傳統(tǒng)”永遠只是個相對的概念，門戶網(wǎng)站是相對于紙媒的新媒體，卻又是相對于自媒體的舊媒體。就算是目前站在時代前沿的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也會不斷受到挑戰(zhàn)，商業(yè)模式升級換代的能力已是一項必修技能。

商業(yè)模式不是靈丹妙藥

對于處于任何一個發(fā)展階段的企業(yè)來說，商業(yè)模式延展的能力都至關重要，有潛力的商業(yè)模式值得關注，成熟企業(yè)順時而動的智慧更具參考價值。這也正是《新財富》“最模式”評選在往年最具潛力商業(yè)模式的基礎上，新增了最佳商業(yè)模式的原因所在。因時而變，是一種魄力，更是一種能力。

但是，我們也不應對商業(yè)模式過分迷戀，因為商業(yè)模式既不是靈丹妙藥，不是一夜暴富的秘方，更不能代替產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新。

在劍橋大學嘉治商學院企業(yè)戰(zhàn)略和營銷系博士尹一丁看來，商業(yè)模式創(chuàng)新只是企業(yè)創(chuàng)造價值的一種方法，而價值的最終載體還是產(chǎn)品和服務。目前很多企業(yè)陷入困境并非是因為它們的商業(yè)模式有缺陷，而是因為它們的產(chǎn)品和服務有缺陷。產(chǎn)品不強，就是有最優(yōu)秀的商業(yè)模式也無濟于事。商業(yè)模式創(chuàng)新永遠只能是錦上添花，而非雪中送炭。

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