呂莉俐

摘 要：提出供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略概念；闡述供應(yīng)鏈一體化管理應(yīng)注意的問(wèn)題以及實(shí)施供應(yīng)鏈一體管理戰(zhàn)略的效益；在此基礎(chǔ)上，提出蘇寧在供應(yīng)鏈一體化管理上存在的問(wèn)題，并從與供應(yīng)鏈不同供應(yīng)商加強(qiáng)合作，強(qiáng)調(diào)策略管理、合理使用第三方物流（3PL）、強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)等方面提出解決的方法。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈一體化 管理戰(zhàn)略分析

中圖分類號(hào)：G4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1673-9795（2014）03（a）-0132-02

1 研究背景

經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)下，隨著科技的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客的消費(fèi)水平正不斷提高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)亦日益加劇，利潤(rùn)空間被不斷壓縮，企業(yè)不得不嘗試尋找新的降低成本及獲利的途徑，同時(shí)市場(chǎng)的變化也讓企業(yè)體會(huì)到光靠單打獨(dú)斗是根本無(wú)法生存下去的。

21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈一體化管理是一種集成的管理思想和方法，是企業(yè)發(fā)展的最高形式，它打破了傳統(tǒng)意義的競(jìng)爭(zhēng)模式，將企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)推向另外一個(gè)高潮?，F(xiàn)階段雖然我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的思想已經(jīng)普遍存在，但是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)薄弱，受思想、管理和技術(shù)的影響，供應(yīng)鏈一體化管理戰(zhàn)略還不成熟，還有很多地方需要借鑒和改進(jìn)的地方。因此對(duì)于供應(yīng)鏈一體化管理戰(zhàn)略的研究顯得勢(shì)在必行。

2 供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略概念

2.1 供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈這一概念源于價(jià)值鏈，產(chǎn)生于20世界80年代后期，美國(guó)管理學(xué)家Stevens認(rèn)為“供應(yīng)鏈就是通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道，控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶之間的流，開始于供應(yīng)的起點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。

目前我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。

2.2 供應(yīng)鏈一體化

供應(yīng)鏈一體化是一個(gè)系統(tǒng)概念，它包括功能一體化、空間一體化、跨期一體化（分級(jí)規(guī)劃）。分別指：采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等活動(dòng)的功能一體化；這些活動(dòng)在地理上分散的供應(yīng)商、設(shè)施和市場(chǎng)之間的空間一體化；這些活動(dòng)在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、運(yùn)作層三個(gè)規(guī)劃層次上的分級(jí)一體。

供應(yīng)鏈的一體化是隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，以及跨國(guó)集團(tuán)的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運(yùn)作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個(gè)核心企業(yè)（不管這個(gè)企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè)）的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商，這些供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運(yùn)作，這樣就構(gòu)成了供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作。供應(yīng)鏈一體化的運(yùn)作模式是對(duì)企業(yè)縱向一體化運(yùn)作模式的揚(yáng)棄。

2.3 戰(zhàn)略

所謂戰(zhàn)略[1]，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針以及資源分配方案的一個(gè)總綱。戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為模式，是一個(gè)企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場(chǎng)中的位置。

3 供應(yīng)鏈一體化管理應(yīng)注意的問(wèn)題

在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化的過(guò)程中應(yīng)主要注意三個(gè)方面的問(wèn)題，分別是信息集成、協(xié)調(diào)和組織聯(lián)接。

（1）供應(yīng)鏈?zhǔn)强缧袠I(yè)與部門，涉及供應(yīng)一種產(chǎn)品到最終消費(fèi)者的所有活動(dòng)，所以供應(yīng)鏈一體化管理需要一條市場(chǎng)消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的無(wú)縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過(guò)程中要求速度快，要求鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享需求信息、存貨情況、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和裝運(yùn)進(jìn)度等。供應(yīng)鏈伙伴必須協(xié)同工作，以便產(chǎn)品的生產(chǎn)與使用大致同步。

（2）在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，供應(yīng)鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，這就好比我們經(jīng)常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應(yīng)鏈上所包含的加盟節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)該更加注重企業(yè)之間的合作，使各企業(yè)分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能協(xié)調(diào)發(fā)展。

（3）供應(yīng)鏈中的組織之間必須是緊密的組織關(guān)系，供應(yīng)鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應(yīng)該為一個(gè)目標(biāo)而同心協(xié)力，否則供應(yīng)鏈一體化是無(wú)法完成的。

4 實(shí)施供應(yīng)鏈一體管理戰(zhàn)略的效益

（1）降低成本，減少庫(kù)存。

可以使企業(yè)庫(kù)存下降10%～15%，減少削價(jià)處理的損失到40%～50%，提高資源利用率10%～20%。

（2）改善客戶服務(wù)水平。

改進(jìn)商品交付的可靠性99%～99.9%，縮短交付時(shí)間10%～20%。

（3）加快資金周轉(zhuǎn)。

比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40%-60%，提高資金使用效率。

（4）增加市場(chǎng)占有率，利用供應(yīng)鏈上企業(yè)的資源、信息、銷售渠道，同時(shí)充分挖掘本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，可大幅度提高企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率。

5 案例應(yīng)用—— 以蘇寧電器為例

5.1 蘇寧電器企業(yè)簡(jiǎn)介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國(guó)南京，是中國(guó)3C（家電、IT、消費(fèi)類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，國(guó)家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國(guó)15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一，中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)，名列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)前三強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第51位，品牌價(jià)值728.16億元。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所上市，成為國(guó)內(nèi)首家IPO上市的家電連鎖企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值位居全球家電連鎖企業(yè)前列。2011年銷售規(guī)模達(dá)1800億元，目前員工17萬(wàn)人。

本著穩(wěn)健快速、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的開發(fā)方針，蘇寧電器采取“租、建、購(gòu)、并”立體開發(fā)模式，2009年，通過(guò)海外并購(gòu)，蘇寧順勢(shì)進(jìn)入中國(guó)香港和日本市場(chǎng)，拓展國(guó)際化發(fā)展道路。截至2011年底，蘇寧在中國(guó)大陸300多個(gè)城市開設(shè)了近1700家連鎖店。

與此同時(shí)，蘇寧電器堅(jiān)持線上線下同步開發(fā)，自2010年旗下電子商務(wù)平臺(tái)“蘇寧易購(gòu)”升級(jí)上線以來(lái)，產(chǎn)品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產(chǎn)品等，迅速躋身中國(guó)B2C前三，目標(biāo)到2020年銷售規(guī)模3000億元，成為中國(guó)領(lǐng)先的B2C品牌。

5.2 蘇寧在供應(yīng)鏈一體化管理戰(zhàn)略中存在的問(wèn)題

（1）與供應(yīng)商關(guān)系不穩(wěn)定，缺乏對(duì)供應(yīng)商的有效管理。

蘇寧借助自身的市場(chǎng)勢(shì)力形成了較強(qiáng)的議價(jià)能力，并且在延期向上游廠商付款的時(shí)間上也存在優(yōu)勢(shì)，這兩個(gè)方面支撐著蘇寧在終端商品銷售上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，然而，目前國(guó)內(nèi)金融環(huán)境緊縮，以及消費(fèi)信貸從緊的態(tài)勢(shì)下，蘇寧在向上游廠商進(jìn)行商品采購(gòu)時(shí)已難以獲得以往的延期付款優(yōu)勢(shì)，同時(shí)自身不確定的市場(chǎng)需求量以及商品需求結(jié)構(gòu)也影響著蘇寧與上游廠商的合作關(guān)系。

（2）運(yùn)輸環(huán)節(jié)面臨問(wèn)題。

考察蘇寧的售賣模式發(fā)現(xiàn)，其在采購(gòu)家電產(chǎn)品時(shí)，通常選擇第二方物流商務(wù)形式，即通過(guò)本身所擁有的自營(yíng)物流服務(wù)，來(lái)完成對(duì)采購(gòu)商品的運(yùn)輸，盡管這種形式有利于在公司范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，但是，這種形式的采購(gòu)卻增大了公司的物流成本。

（3）全程的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理有待提高。

雖然蘇寧也著力于發(fā)展供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目，但是其在使用與供應(yīng)商和獨(dú)立核算的分、子公司之間的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)（例如ERP系統(tǒng)）時(shí)，效率并不高，經(jīng)常會(huì)發(fā)生堵車或是路燈壞了的情況，嚴(yán)重影響了整個(gè)供應(yīng)鏈一體運(yùn)作的效率。

5.3 解決的方法

5.3.1 與供應(yīng)鏈不同供應(yīng)商加強(qiáng)合作，強(qiáng)調(diào)策略管理

（1）如圖1所示，若蘇寧的采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商非常重要，且供應(yīng)商自身又有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力等，同時(shí)該采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)蘇寧也很重要，那么這些供應(yīng)商就是“伙伴型”的。例如與蘇寧與海爾。2012年2月15日華西都市報(bào)題為“蘇寧海爾 開拓戰(zhàn)略合作”的文章中稱”目前，蘇寧與海爾互為最重要的戰(zhàn)略合作伙伴之一。基于之前雙贏的合作前提，蘇寧與海爾明確2012年到2014年的戰(zhàn)略合作規(guī)劃，三年的銷售總和沖刺500億元目標(biāo)。同時(shí)，雙方將進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃、供應(yīng)鏈、渠道、組織對(duì)接、市場(chǎng)推廣等多方面協(xié)同，全面升級(jí)戰(zhàn)略合作關(guān)系，全力沖刺戰(zhàn)略合作目標(biāo)。蘇寧完全可以將這種戰(zhàn)略關(guān)系拓展開來(lái)，爭(zhēng)取更多的伙伴型供應(yīng)商，以期待更大的發(fā)展。

（2）使用80/20規(guī)則。

根據(jù)80/20規(guī)則將采購(gòu)物品分為重點(diǎn)采購(gòu)品（占采購(gòu)價(jià)值80%，采購(gòu)數(shù)量占20%的采購(gòu)物品）和普通采購(gòu)品（占采購(gòu)價(jià)值20%，采購(gòu)數(shù)量80%的采購(gòu)物品），相應(yīng)的供應(yīng)商分為重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商，應(yīng)投入80%的時(shí)間和精力進(jìn)行管理和改進(jìn)，而對(duì)于普通供應(yīng)商只需投入20%的時(shí)間和精力。例如辦公用品、維修備件等。

在使用該規(guī)則進(jìn)行供應(yīng)商細(xì)分時(shí)，應(yīng)關(guān)注幾個(gè)問(wèn)題：

一是80/20規(guī)則細(xì)分的供應(yīng)商不是一成不變的，隨著蘇寧企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品策略的調(diào)整，需要重新進(jìn)行細(xì)分。

二是對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略。

（3）為改善與供應(yīng)商的關(guān)系可以采取縮短付款時(shí)間甚至提前付款的方式減輕供應(yīng)商的資金壓力，當(dāng)然這點(diǎn)對(duì)蘇寧的資本和資金周轉(zhuǎn)都提出了較高的要求，但對(duì)供應(yīng)商卻有相當(dāng)大的吸引力，這有助于蘇寧與供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定。

（4）重視根據(jù)獲得訂單的方式將供應(yīng)商分類。第一類供應(yīng)商有自己的管理平臺(tái)，與蘇寧電器是雙向交流的方式。通過(guò)各個(gè)接口完成下達(dá)訂單，貨物運(yùn)送等物流過(guò)程。針對(duì)這類供應(yīng)商，我們要做的是維護(hù)供應(yīng)商的穩(wěn)定性，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；第二類供應(yīng)商是沒有自己的管理平臺(tái)，而是通過(guò)蘇寧的管理平臺(tái)獲得訂單。針對(duì)這類供應(yīng)商需要關(guān)注的是供應(yīng)商的安全性。一方面是對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量等考察機(jī)制，另外一方面則是對(duì)供應(yīng)商自身信用的考察機(jī)制，保證供貨的安全性。

5.3.2 合理使用第三方物流（3PL）

合理使用3PL主要是針對(duì)控制運(yùn)輸成本，將諸多流通環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包給3PL，已經(jīng)成為目前商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的選擇。3PL作為社會(huì)物流，較易獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在此背景下，便能降低蘇寧物流運(yùn)輸成本，同時(shí)，以契約形式的外包能產(chǎn)生一種穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于蘇寧長(zhǎng)期發(fā)展。

5.3.3 強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)

（1）進(jìn)一步完善B2B的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目。

力圖通過(guò)與供應(yīng)商和獨(dú)立核算的分、子公司之間實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上“標(biāo)準(zhǔn)”的業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)上“便捷”的賬務(wù)結(jié)算功能以及提高相互數(shù)據(jù)交互的“透明化”，達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理水平。完善系統(tǒng)信息平臺(tái)，讓供應(yīng)商可以直接向在線客服提問(wèn)；實(shí)現(xiàn)與大型供應(yīng)商的系統(tǒng)對(duì)接，讓其可以直接在系統(tǒng)上看到蘇寧的采購(gòu)訂單，信息實(shí)時(shí)展現(xiàn)，蘇寧和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)雙贏。

（2）充分利用供應(yīng)鏈上資源。

在完善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)除了充分發(fā)揮自身的實(shí)力，還可以充分利用供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商等，助自己一臂之力。

今年6月14日，蘇寧與聯(lián)想的合作就是一個(gè)榜樣，雙方簽訂了新三年戰(zhàn)略合作協(xié)議，在蘇寧供應(yīng)鏈系統(tǒng)方面，雙方將共建數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，通過(guò)供應(yīng)定制、物流定制、生產(chǎn)定制等，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨、自動(dòng)配送、自動(dòng)對(duì)賬核銷等一系列交易動(dòng)作的高度智能自動(dòng)化，提高雙方供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)效率。

6 結(jié)語(yǔ)

供應(yīng)鏈一體化是基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理模式，是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)，是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，是新的利潤(rùn)源。它強(qiáng)調(diào)以供應(yīng)鏈整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)抵抗和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而將企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)信息共享，將單個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)消融于供應(yīng)鏈之中，從而有效的分散了單個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了單個(gè)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。形成雙贏，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最佳配置，降低社會(huì)總成本，避免了企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，提高了各企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈及全社會(huì)的效益。

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