鄧淑媛

[摘要]人力資源管理的質(zhì)量對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。銀行作為知識密集型的企業(yè)，擁有大規(guī)模的高素質(zhì)員工，而如何充分調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)員工的主觀能動性一直是企業(yè)在尋找突破的方向。通過人力資源管理的方式，立足于員工的利益，從根本上提升員工的工作熱情，推動銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文主要從銀行人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行切入，探討銀行人力資源管理中的問題以及相應(yīng)的對策，以供相關(guān)管理人員參考與借鑒。

[關(guān)鍵詞]人力資源；銀行；問題；對策

[中圖分類號]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）8-0086-02

近年來，我國各大金融機(jī)構(gòu)紛紛將注意力投向人力資源管理，以期依靠人力資源管理的方法充分調(diào)動員工積極性，保持銀行自身的競爭力，促進(jìn)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。但目前銀行在人力資源管理方面尚存在較大的問題，主要包括在崗人員培訓(xùn)力度不足、績效考核制度不完善、薪資分配不合理、人員流動性較大等方面。為了提高銀行人力資源管理的有效性，必須針對現(xiàn)有的問題采取相應(yīng)的策略進(jìn)行處理，才能從根本上提高銀行的核心競爭力。

1 銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

隨著市場化進(jìn)程的不斷深化，政府和社會對銀行的人力資源管理工作提出了更高的要求?，F(xiàn)階段，銀行人力資源管理工作中尚存在較大的漏洞，一定程度上制約了銀行的發(fā)展。雖然部分銀行已經(jīng)構(gòu)建了符合自身發(fā)展的人力資源管理體系，但相較于歐美等發(fā)達(dá)國家還有較大的差距。下面就我國銀行人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)的闡述：

1.1 在崗人員培訓(xùn)力度不足

在人力資源管理體系中，在崗人員培訓(xùn)是最重要的環(huán)節(jié)之一。培訓(xùn)是提高員工專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)的主要方法之一，是根據(jù)現(xiàn)階段銀行的發(fā)展需求對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)，以期保證銀行的核心競爭力。但是就目前情況來看，銀行普遍不夠重視在崗人員培訓(xùn)工作，沒有從根本上了解市場經(jīng)濟(jì)的走向并制定相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)完成后的考核，沒有較為專業(yè)的評價(jià)指標(biāo)，降低了在崗人員培訓(xùn)的有效性。銀行也沒有統(tǒng)一的培訓(xùn)管理制度，導(dǎo)致在崗人員培訓(xùn)工作變成了“走過場”，沒有發(fā)揮在崗人員培訓(xùn)的作用。

1.2 績效考核激勵制度不完善

完善的績效考核激勵制度可以充分調(diào)動員工工作積極性，從根本上提高員工的工作效率，為銀行創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。但目前我國大多數(shù)銀行沒有完善的績效考核激勵制度，導(dǎo)致員工工作積極性不高，每天工作“混日子”現(xiàn)象較為普遍。銀行績效考核激勵制度存在的問題主要在于激勵手段過于單一以及激勵手段短期化現(xiàn)象較為嚴(yán)重。激勵手段單一是指我國銀行在對績效考核評估結(jié)果優(yōu)異的員工進(jìn)行獎勵的時(shí)候，普遍采用的獎金等物質(zhì)獎勵，沒有充分了解員工的實(shí)際需求并給予員工其最需要的獎勵。如果僅僅采用物質(zhì)獎勵作為唯一的激勵手段，那么會使員工在日常工作中過分重視目前的利益，為了獲得自身短期的利益最大化，忽視了銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，對銀行未來的發(fā)展起到了負(fù)面的影響。

1.3 薪資分配不合理

目前我國各大金融機(jī)構(gòu)員工的薪資分配都極為不合理，管理層人員與基層人員薪資之差極大，嚴(yán)重挫傷了基層員工的情感，降低了基層員工的工作積極性。在銀行日常運(yùn)營中，工作量、工作壓力、工作時(shí)間最長的都屬于基層員工，而管理人員基本較為清閑，這種現(xiàn)象會使員工的負(fù)面情緒逐漸醞釀，使員工的工作效率降低，不利于促進(jìn)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。在福利方面，基層員工的福利與管理層員工的福利標(biāo)準(zhǔn)差距極大，員工極易出現(xiàn)不平衡的心理，無法發(fā)揮員工的主觀能動性，使員工在工作期間工作積極性極低，許多員工的工作目標(biāo)僅僅是為了完成日常工作量，使銀行的日常運(yùn)營較為被動。

1.4 人員流動性較大

目前，銀行普遍沒有重視對于人才的吸納與應(yīng)用，導(dǎo)致人員流動性較大。人員流動方向主要是由國有五大銀行逐漸向其他股份制銀行流動，因?yàn)楣煞葜沏y行更注重于人才的吸納與應(yīng)用，為了提升自身核心競爭力，股份制銀行會開出較高的薪酬以及更好的福利措施吸納、留住人才，并為人才提供更適合其的崗位，發(fā)揮全部潛能，激發(fā)其主觀能動性。許多中資銀行人才流向了外資銀行，因?yàn)橥赓Y銀行具有先進(jìn)的人力資源管理方法，也更多的立足于員工的位置考慮問題。銀行最不愿見到的是核心人才的流失，核心人才一般掌握了銀行的核心客戶資源，核心人才的流失就會導(dǎo)致核心客戶的流失，核心客戶的流失會給銀行帶來巨大的損失，對銀行的發(fā)展起到負(fù)面的影響。

2 銀行人力資源管理問題的相應(yīng)對策

針對銀行人力資源管理中出現(xiàn)的問題，筆者試探性地提出了相應(yīng)的對策，具體內(nèi)容如下：

2.1 加大在崗人員培訓(xùn)力度

隨著經(jīng)濟(jì)市場化發(fā)展不斷深化，銀行在不斷吸納人才的同時(shí)，也要加大對現(xiàn)有在崗人員的培訓(xùn)力度，保證在崗人員經(jīng)過培訓(xùn)后能夠更好地適應(yīng)現(xiàn)階段銀行的發(fā)展需求。在崗人員培訓(xùn)作為銀行人力資源管理中提高員工綜合素質(zhì)的重要手段，需要得到銀行管理層的充分重視，并落實(shí)在崗人員的培訓(xùn)工作。首先，銀行可以根據(jù)每月績效評估考核結(jié)果較為靠后的員工進(jìn)行了解，全面掌握員工績效考核不足的原因，并采取有針對性的培訓(xùn)措施對其進(jìn)行專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)等多方面的培養(yǎng)，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，考核合格的人員方可回到崗位投入工作，考核不合格的人員進(jìn)行補(bǔ)考，補(bǔ)考通過方可回到崗位投入工作，補(bǔ)考仍然不合格的人員則停崗留職等待下一期培訓(xùn)或有選擇性的開除，只有這樣才能提高銀行員工的整體素質(zhì)，才能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進(jìn)銀行的發(fā)展與進(jìn)步。

2.2 制定完善的績效考核激勵制度

首先，銀行需要根據(jù)自身發(fā)展需求，制定相應(yīng)的績效考核評估制度。同時(shí)，銀行管理人員也要充分考慮到員工崗位的差異可能會導(dǎo)致員工績效考核評估結(jié)果存在一定差異，因此，銀行需要根據(jù)不同崗位的員工進(jìn)行了解，合理的對其進(jìn)行加分，保證績效考核評估結(jié)果具有公平性與可比性。銀行也需要豐富自身激勵手段，以多元化的激勵手段提升員工的工作積極性。單純地依靠獎金等物質(zhì)獎勵已經(jīng)不太適合現(xiàn)階段人才的需求，因此，銀行可以在激勵措施中加入晉升等手段，給予多次績效考核評估結(jié)果優(yōu)異的員工相應(yīng)的晉升途徑，提供給其更適合其的工作崗位，發(fā)揮員工的主觀能動性，給予其更大的平臺發(fā)揮自身潛能。

2.3 優(yōu)化薪酬分配

銀行可以針對目前薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)合理的改動，盡量降低基層員工與管理人員的薪酬差距，避免員工產(chǎn)生不平衡的心理。

2.4 加強(qiáng)員工凝聚力

根據(jù)人力資源管理中的相關(guān)定義，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力取決于企業(yè)的人才規(guī)模以及人才的合理運(yùn)用。銀行提升自身競爭力的根本在于穩(wěn)定員工工作狀態(tài)并依靠完善的人力資源管理措施對其進(jìn)行合理的安置與應(yīng)用，發(fā)揮人才的最大潛力。加強(qiáng)員工凝聚力不能僅僅依靠物質(zhì)獎勵，需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使員工在心理與精神上認(rèn)可企業(yè)，使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感與認(rèn)同感，才能從根本上加強(qiáng)員工的凝聚力，避免銀行人才的流失。

3 結(jié) 論

本文主要分析了銀行人力資源管理的現(xiàn)狀，針對銀行人力資源管理中出現(xiàn)的問題，試探性地提出了相應(yīng)的解決對策，以供相關(guān)管理人員參考與借鑒并借此提升銀行人力資源管理的有效性，推動銀行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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