呂如龍

【摘要】改革開放以來中國的經(jīng)濟(jì)成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)的夾縫中生存和發(fā)展起來的。當(dāng)前，始于2008年的全球金融危機(jī)的矛盾已開始突顯，眾多中小民營企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，企業(yè)制度的不健全嚴(yán)重阻礙著其可持續(xù)發(fā)展。堅(jiān)持制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國中小民營企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

【關(guān)鍵詞】中小民營企業(yè) 家族制度 制度創(chuàng)新

在鄧小平提出“走改革開放道路”之后，我國獨(dú)創(chuàng)的特殊“產(chǎn)物”—民營企業(yè)便如雨后春筍般地發(fā)展起來。當(dāng)今，中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展是理論界、實(shí)踐界都非常關(guān)注的重要問題，迄今為止還未見到對各種“中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展”理論形成統(tǒng)一認(rèn)識，筆者在此嘗試系統(tǒng)梳理有關(guān)“中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展”理論。只有能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新，而且要比過去有所發(fā)展，有所進(jìn)步。發(fā)展是事物從出生開始的一個(gè)進(jìn)步變化過程，也是事物的不斷更新。創(chuàng)新與發(fā)展息息相關(guān)，政府應(yīng)營造良好的制度創(chuàng)新環(huán)境，積極鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)中小民營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

中小民營企業(yè)制度存在的主要問題

目前我國中小民營企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)階段，絕大多數(shù)中小民營企業(yè)都處于創(chuàng)業(yè)者的掌控之中，據(jù)調(diào)查表明，我國中小民營企業(yè)主平均年齡只有40.5歲。在當(dāng)時(shí)特殊體制的影響下我國的民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)具有先天的缺陷，尤其是在企業(yè)制度上缺陷比較突出。①

家族制度局限，組織結(jié)構(gòu)缺失，職權(quán)劃分不明確。家族企業(yè)始于18世紀(jì)英國工業(yè)革命時(shí)代，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中約占65%～80%。筆者并不認(rèn)為世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)都要轉(zhuǎn)變成非家族式的企業(yè)，但是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)化對一國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展至關(guān)重要。家族企業(yè)并不是落伍的代名詞，它更適合市場經(jīng)濟(jì)的初創(chuàng)階段，所以家族規(guī)則有利于創(chuàng)業(yè)，而不利于發(fā)展，也就是說，中國家族式企業(yè)發(fā)展的核心問題是如何有效融合社會資本，否則就談不上發(fā)展，或者難以逃脫“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰亡”的規(guī)律。②

其實(shí)，我國中小民營企業(yè)絕大部分是家族企業(yè)，由私營企業(yè)和個(gè)體工商戶發(fā)展起來的，企業(yè)主大都獨(dú)攬大權(quán)身兼數(shù)職，企業(yè)中的高層管理職位和重要部門均由企業(yè)主及其親屬掌控，使得企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)具有濃厚的血緣化特征。③很多中小民營企業(yè)主無暇顧及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的建立，對職權(quán)的細(xì)分和明確界定都不重視。組織制度是企業(yè)制度建立的保證。中小民營企業(yè)的家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度之間的矛盾越發(fā)突顯，傳統(tǒng)的家族式管理造成組織結(jié)構(gòu)缺失、職權(quán)劃分不明確、職責(zé)不清、權(quán)利模糊。現(xiàn)代企業(yè)制度中要求的基本組織制度（如“三會一經(jīng)理”）在眾多中小民營中根本沒有建立或純屬虛設(shè)。④

民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定模糊、結(jié)構(gòu)單一、流動(dòng)性差。目前，中小民營企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一且封閉、產(chǎn)權(quán)管理中家族式經(jīng)營的“家企合一”、產(chǎn)權(quán)界定模糊不清、產(chǎn)權(quán)流動(dòng)的僵化甚至停滯和產(chǎn)權(quán)發(fā)展激勵(lì)不足等諸多弊端，都與缺乏有效的產(chǎn)權(quán)法律保障有著密切聯(lián)系。

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度建立的根本前提。在中小民營企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)主認(rèn)為企業(yè)的資產(chǎn)是私人財(cái)產(chǎn)，根本不存在產(chǎn)權(quán)問題，能僥幸安全地度過“嬰兒期”。這時(shí)單一的產(chǎn)權(quán)和高度集中的權(quán)利是有利于提高決策效率的，在一定程度上也能夠提升企業(yè)的凝聚力并降低交易成本。但是隨著中小民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)問題開始凸顯，甚至連親兄弟或摯友都反目成仇，產(chǎn)權(quán)問題成為阻礙企業(yè)壯大的現(xiàn)實(shí)問題，企業(yè)因此慢慢衰落或四分五裂。產(chǎn)權(quán)單一，所有權(quán)和控制權(quán)的高度集中，很難在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的治理結(jié)構(gòu)，不利于引進(jìn)外來資本，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。產(chǎn)權(quán)流動(dòng)性差，難以吸引外來資本實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且易導(dǎo)致盲目決策和短期行為。這些產(chǎn)權(quán)問題造成企業(yè)內(nèi)部發(fā)生利益糾葛，影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，嚴(yán)重的甚至可能會導(dǎo)致企業(yè)無法經(jīng)營下去。

缺乏健全的管理制度。管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，管理的作用無疑非常大，但是管理一直是削弱中國中小民營企業(yè)核心競爭力的最重要因素。長期以來，因管理不善而垮臺的中小民營企業(yè)比比皆是。大多數(shù)中小民營企業(yè)都面臨管理方式排外的瓶頸制約。中小民營企業(yè)的企業(yè)主身兼數(shù)職獨(dú)攬大權(quán)，規(guī)模較小，員工數(shù)量也不多，大都采取人治的親情化管理模式。在日常經(jīng)營上大多以個(gè)人理念和經(jīng)驗(yàn)為主，決策具有很大的隨意性，忽視企業(yè)管理制度的重要性，容易導(dǎo)致盲目決策。有的企業(yè)雖然注意到了企業(yè)管理制度的重要性，建立了基本的管理制度，但實(shí)際上大多由于缺少執(zhí)行力而成為擺設(shè)。

目前，我國大部分中小民營企業(yè)的主要問題是家長式?jīng)Q策機(jī)制及管理混亂，主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征，大都停留在“一言堂”的家長權(quán)威之下，經(jīng)營者既是資產(chǎn)所有者，又是資產(chǎn)經(jīng)營者，缺乏高效的決策機(jī)制，存在決策隨意化等問題。這種以家長理念為準(zhǔn)則的方式容易造成企業(yè)的經(jīng)營決策出現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)化和模糊化等問題。在遇到重大決策的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)主要么憑借自己的經(jīng)驗(yàn)，要么模仿別人盲目跟風(fēng)，這必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)文化缺失，企業(yè)家文化基礎(chǔ)薄弱。文化因素對人們行為和民營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有著很大影響。企業(yè)文化作為一種軟管理手段，對樹立企業(yè)形象、增強(qiáng)凝聚力、調(diào)動(dòng)員工積極性等方面起著重要作用，但是企業(yè)家文化的這一特征普遍存在，很多企業(yè)主的綜合素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念和與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新精神，因此，企業(yè)家文化在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下更突顯出本身的局限性。

我國中小民營企業(yè)的企業(yè)主文化基礎(chǔ)普遍薄弱，沒有認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，往往過于注重形式而忽略企業(yè)文化的建設(shè)，所以中小民營企業(yè)的企業(yè)文化一直停留在原地，不能與時(shí)俱進(jìn)。在某些成功的中小民營企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為對企業(yè)文化的影響很大，形成了“老板文化即等于企業(yè)文化”現(xiàn)象。然而，文化素質(zhì)薄弱的老板會限制著企業(yè)文化的建設(shè)，甚至可能走向倒閉，現(xiàn)實(shí)中不乏這種例子。由于企業(yè)家忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，所形成的企業(yè)文化層級偏低，缺乏企業(yè)凝聚力，這種企業(yè)文化將難以支撐民營企業(yè)長期發(fā)展的要求。

我國中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新的措施

黨的十八屆三中全會的精神是全面深化改革，大膽創(chuàng)新制度，這在社會各界引起了強(qiáng)烈反響。這次會議注定將成為中國民營企業(yè)發(fā)展的“第二個(gè)春天”，更為中小民營企業(yè)經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)夢想創(chuàng)造了條件。會議出臺的諸多具體改革方案讓人們備受鼓舞。但中共中央黨校教授辛鳴指出，讓制度體系更加成熟和更加定型化，這個(gè)艱巨任務(wù)不太好完成，制度定型又意味著什么？它意味著這個(gè)社會也定型了，制度成熟和定型只能是逐步漸進(jìn)的。⑤

明晰產(chǎn)權(quán)、優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是關(guān)鍵，股份化是產(chǎn)權(quán)明晰之路。產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是企業(yè)制度創(chuàng)新的重中之重，產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的核心在于明晰產(chǎn)權(quán)。首先是明確產(chǎn)權(quán)主體，要清晰地知道是誰擁有產(chǎn)權(quán)，并確切知道擁有的比例是多少。只有清晰地明確了產(chǎn)權(quán)主體，企業(yè)主才會把注意力集中到企業(yè)的生存和發(fā)展上，還有利于減少因?yàn)闄?quán)、責(zé)、利不明確而導(dǎo)致的“搭便車行為”。⑥產(chǎn)權(quán)歸屬明晰后就要明確產(chǎn)權(quán)責(zé)任，只有責(zé)任明確才可以提高企業(yè)的運(yùn)行效率，減少風(fēng)險(xiǎn)。其次是科學(xué)配置產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，逐漸實(shí)施產(chǎn)權(quán)開放，打破原有的閉關(guān)自守理念，逐步實(shí)施向社會公眾開放股權(quán)，引入社會公眾股東和法人股東，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的社會化與公眾化。

對于剛剛創(chuàng)建的企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)來說，可以采取增資擴(kuò)股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等形式直接改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的方式。中小民營企業(yè)改革的核心是慢慢摒棄以往的血緣、親緣、地緣關(guān)系下的產(chǎn)權(quán)制度，逐漸建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或考慮在血緣關(guān)系不破裂的情況下實(shí)現(xiàn)內(nèi)部多元化，清晰界定出家族中各個(gè)投資者的產(chǎn)權(quán)和責(zé)任。希望集團(tuán)、正泰集團(tuán)正是采用了這一方式而成功地明晰了企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)歸屬和責(zé)任劃分。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、科學(xué)分配職權(quán)。新形勢下我國中小民營企業(yè)組織制度的問題已經(jīng)顯現(xiàn)，要想優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，就應(yīng)慢慢摒棄家族模式，逐步實(shí)行股份制和公司制。要按照《公司法》要求使企業(yè)主所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)做到既適當(dāng)分開又相互制約，建立“三會—經(jīng)理制”（即股東會、董事會、監(jiān)事會），四個(gè)機(jī)構(gòu)在明確各自的權(quán)利和責(zé)任的基礎(chǔ)上嚴(yán)格實(shí)施權(quán)責(zé)對稱的經(jīng)營決策制度，使其權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)既相互獨(dú)立又能相互協(xié)作、形成合力。企業(yè)既不能一個(gè)人獨(dú)斷專行，也不能形成多個(gè)中心，使企業(yè)逐漸成為真正的公司制企業(yè)。

中小民營企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的市場化組織，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高員工的積極性和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。在企業(yè)內(nèi)部引入市場交易原則，各部門之間實(shí)行獨(dú)立核算并建立成本和利潤中心，促使各部門之間形成競爭和比拼，在一定程度上可以提高企業(yè)的綜合競爭力。傳統(tǒng)的層層分級的職能制度和各部門獨(dú)立經(jīng)營的方式限制了企業(yè)的發(fā)展，降低了企業(yè)的經(jīng)營決策效率和凝聚力，所以中小民營企業(yè)應(yīng)打破這種束縛，構(gòu)建適應(yīng)信息流程需要的，以加快信息內(nèi)部傳遞為基礎(chǔ)，扁平、高效、靈活的新型企業(yè)組織，并利用信息技術(shù)簡化中間管理層。

健全管理制度，建立科學(xué)激勵(lì)、監(jiān)督機(jī)制。管理是企業(yè)的重要資源之一，管理制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長的重要變量。如果企業(yè)之間激勵(lì)機(jī)制是同等的，那么是否管理創(chuàng)新就決定企業(yè)優(yōu)劣。管理沒有固定模式，永遠(yuǎn)沒有最優(yōu)，只有最合適的?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟钪饾u被更多的中小民營企業(yè)所接受，但是人的先進(jìn)性必須體現(xiàn)在制度的先進(jìn)性上，人的作用必須體現(xiàn)在對制度的執(zhí)行上。

健全管理制度，形成制度化管理模式。我國中小民營企業(yè)規(guī)模較小，很快達(dá)到現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要求，在現(xiàn)階段是不太現(xiàn)實(shí)的。所以應(yīng)在我國相關(guān)法律的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求，建立健全組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立執(zhí)行監(jiān)事或獨(dú)立監(jiān)事，由家族成員或外部專業(yè)人才實(shí)施監(jiān)督，并合理分配監(jiān)督機(jī)構(gòu)中外來專業(yè)人員和家族成員的比重，明晰各組織機(jī)構(gòu)職能和責(zé)任，從而建立起企業(yè)管理制度的基本框架。

激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也是企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的游戲規(guī)則，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制是責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，作為企業(yè)所有者的股東擁有企業(yè)所有權(quán)，作為受委托一方的經(jīng)理擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，所有者和經(jīng)營者之間存在不同的利益訴求，這種激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制可以很好地推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。企業(yè)主要對經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)理人給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，比如賦予經(jīng)理人股份的優(yōu)先購買權(quán)，這種激勵(lì)機(jī)制可以在很大程度上提高其經(jīng)營管理的積極性。此外，中小民營企業(yè)管理方式應(yīng)盡快完成由集權(quán)向分權(quán)、由專斷向民主、由經(jīng)驗(yàn)向科學(xué)、由粗放向精細(xì)的轉(zhuǎn)變。

提高企業(yè)家素質(zhì)，建立特色企業(yè)文化。民營企業(yè)的競爭已發(fā)展到文化競爭，在這種形勢下根據(jù)中小民營企業(yè)自身的實(shí)際情況來進(jìn)行“民營企業(yè)文化的重塑”，將大大增加民營企業(yè)的競爭能力。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)在自己的發(fā)展過程中逐漸形成的帶有自身特點(diǎn)的文化形象。企業(yè)的整體形象、品牌、企業(yè)環(huán)境等都是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)員工的道德觀、企業(yè)精神等都是企業(yè)文化的內(nèi)在表現(xiàn)。

我國的中小民營企業(yè)要想在激烈競爭中生存和持續(xù)發(fā)展下去，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)就勢在必行。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說過，在一個(gè)企業(yè)的管理中，無形的東西往往比有形的東西更加重要。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，如果忽視企業(yè)文化的建設(shè)，那么也就失去了靈魂。目前中小民營企業(yè)的文化建設(shè)仍不夠成熟，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展，較為重要的制約因素是中小民營企業(yè)的所有者也就是企業(yè)主，他們大都文化基礎(chǔ)薄弱，素質(zhì)較低，對企業(yè)文化認(rèn)識不足，大多不懂企業(yè)文化的內(nèi)涵，往往把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益放在第一位而忽略了企業(yè)文化的建設(shè)，更有甚者都不愿談及企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)文化沒有用處。

中小民營企業(yè)主第一要?jiǎng)?wù)不是經(jīng)營，而是學(xué)習(xí)與修養(yǎng)。1990年，作為最杰出的新管理大師之一，彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中提出，動(dòng)態(tài)的管理理論是學(xué)習(xí)型企業(yè)對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的一種揚(yáng)棄。作為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，民營企業(yè)主應(yīng)從傳統(tǒng)式管理型企業(yè)主向創(chuàng)新型管理的企業(yè)家轉(zhuǎn)變。

中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新實(shí)踐與選擇

目前，中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新在不斷的完善和發(fā)展，并沒有固定模式可以套用，套用的固定模式也不一定適合企業(yè)自身的實(shí)際情況，所以制度創(chuàng)新的形式可以是多樣的，現(xiàn)行的經(jīng)驗(yàn)做法也有很多，比如股份合作制改造、公司制改造、聯(lián)合結(jié)盟、外資改造、兼并收購、分離等，筆者在此介紹幾個(gè)成功的例子，以期為眾多中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新的發(fā)展和實(shí)踐提供參考。⑦

“職工持股會造殼控股”模式。“職工持股會造殼控股”模式是MBO（Management Buy-outs，管理層收購）模式之一。2013年美的集團(tuán)銷售額突破1000億元，已成為中國引領(lǐng)家電行業(yè)發(fā)展的巨頭之一。我們很難想象，45年前這家公司創(chuàng)立之初只不過是生產(chǎn)藥瓶蓋的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

美的的發(fā)展歷程也是美的不斷改制、不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新和完善激勵(lì)機(jī)制的過程。1992年，作為第一個(gè)吃螃蟹的企業(yè)，美的在全國率先進(jìn)行股份制改造，并在1993年11月成為全國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在當(dāng)時(shí)具有很大的帶動(dòng)效應(yīng)和影響力。1997年，美的經(jīng)營遇到了嚴(yán)重困難，空調(diào)的銷售額從前三甲降到第七位，在關(guān)鍵時(shí)刻北窖鎮(zhèn)政府決定對美的實(shí)行改制，將股東利益和公司經(jīng)營效益聯(lián)系在一起，通過模擬股份制改制來促進(jìn)企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

1999年7月，美的開始籌備進(jìn)行MBO，管理層和員工組建收購主體，美的高層管理人員何享健及陳大江等共同出資成立一個(gè)新公司，把多余的一些東西放在控股里頭，讓企業(yè)能夠度過難關(guān)后，再通過它的發(fā)展反過來把剝離出來的那些東西逐步逐步加以消化。何亨健通過股權(quán)受讓而持有上市公司的股權(quán)，從而成為企業(yè)的第一大股東。這種管理層收購的形式在很大程度上調(diào)動(dòng)了職工積極性，同時(shí)能解決一部分收購資金不足的問題。⑧這種模式的最大特點(diǎn)是突出了職工的企業(yè)主人翁地位，職工能夠參與企業(yè)管理，這就將職工利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。MBO給美的持續(xù)發(fā)展帶來了新的可能，為以后跨越式發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

“集團(tuán)公司”模式?！靶聹刂菽Ｊ健敝饕怯伤綘I家族企業(yè)、分散的個(gè)體將自有的資金、技術(shù)、廠房、設(shè)備等生產(chǎn)要素聚集起來，采取聯(lián)合、兼并、重組、優(yōu)化的“折價(jià)入股”方式組建集團(tuán)公司，由單一家族制產(chǎn)權(quán)模式向混合型產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展，把不同行業(yè)或區(qū)域的家族企業(yè)鏈接起來，從而實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工和協(xié)作的聯(lián)合發(fā)展。⑨新溫州模式走上了資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的綜合發(fā)展道路，成就了一大批具有時(shí)代精神和智慧的溫州新型企業(yè)精英。企業(yè)慢慢摒棄傳統(tǒng)家族式管理模式，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

民營企業(yè)“正泰集團(tuán)”董事長南存輝“三釋股權(quán)”與“產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改革”是中小民營企業(yè)的典范。⑩第一次是在1990年，處在十字路口的南存輝打破傳統(tǒng)的權(quán)力欲望實(shí)施了股權(quán)改革，完成了家族企業(yè)的增資擴(kuò)股，南存輝100%的股權(quán)被稀釋為60%。第二次是在1994年正泰集團(tuán)成立時(shí)，南存輝對社會放開股權(quán)用社會資本“稀釋”家族的股份。正泰利用自身的優(yōu)勢，以自身的無形資產(chǎn)品牌為紐帶，股權(quán)為手段，對38家加盟企業(yè)兼并聯(lián)合并進(jìn)行股權(quán)改造，至此正泰集團(tuán)成立。第三次發(fā)生在1998年。南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)，把家族核心利益讓出來，對家族控制的核心層進(jìn)行股份制改造。為了吸收和留住優(yōu)秀的高級人才從而擴(kuò)大規(guī)模和市場份額，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行股權(quán)配送制度，實(shí)行管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以提高人才的凝聚力和積極性。

在辛苦但成功的十年三“釋”股權(quán)后，南存輝所擁有的股份從60%降至20%，但是個(gè)人資產(chǎn)從100萬元增至2.2億元。當(dāng)然，南存輝股權(quán)無論怎樣稀釋，永遠(yuǎn)不會動(dòng)搖其第一大股東的地位，也就是南氏家族對正泰集團(tuán)的控制。此外，南存輝還建立健全了“董事會、股東會、監(jiān)事會”制度，初步形成“母子公司管理體系”。南存輝突破阻力勇于放棄，多次稀釋股權(quán)，在傳統(tǒng)家族企業(yè)里著實(shí)難能可貴，南存輝被譽(yù)為“最具現(xiàn)代企業(yè)家氣質(zhì)的溫州老板”。

制度創(chuàng)新給遠(yuǎn)東帶來跨越式發(fā)展。遠(yuǎn)東控股集團(tuán)創(chuàng)建1990年（核心是無錫遠(yuǎn)東電纜廠），目前員工10000余人，資產(chǎn)200億。遠(yuǎn)東能夠持續(xù)發(fā)展的根本原因是制度創(chuàng)新，通過敏銳觀察自身經(jīng)營條件和外部環(huán)境的變化，通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新借外力得到快速發(fā)展。

第一次改制是依托人才拓展市場，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。創(chuàng)建之初堅(jiān)持“先設(shè)點(diǎn)經(jīng)營，后轉(zhuǎn)化生產(chǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益”發(fā)展思路，新機(jī)制為遠(yuǎn)東發(fā)展注入活力，解決引進(jìn)人才等深層次問題；第二次改制是實(shí)現(xiàn)資本有效運(yùn)營，推行股份合作制。1994年把鄉(xiāng)辦企業(yè)改制為股份制企業(yè)，隨股本擴(kuò)大以及資金優(yōu)化組合，資金運(yùn)作問題得到解決；第三次改制是走規(guī)模效益之路，探索混合型經(jīng)濟(jì)模式。1997年中國華能集團(tuán)等四大國企與遠(yuǎn)東合作成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司，企業(yè)由股份制改為混合型經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造廣闊市場前景；第四次改制是完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。遠(yuǎn)東進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)制度，健全董事會、監(jiān)事會，組建江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司；第五次改制待發(fā)，再度民營化的遠(yuǎn)東面臨微利時(shí)代挑戰(zhàn)，于是又在醞釀第五次改制與資本市場嫁接。企業(yè)要想長期生存發(fā)展就要不斷調(diào)整自己適應(yīng)環(huán)境，尋求發(fā)展機(jī)遇，遠(yuǎn)東面臨的挑戰(zhàn)還是創(chuàng)新，時(shí)代在變，企業(yè)必須因時(shí)而變。

總結(jié)

制度創(chuàng)新是目前中小民營企業(yè)生存基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，決定著企業(yè)的生死存亡。中小民營企業(yè)的制度創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，如何進(jìn)行企業(yè)的制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新采取什么途徑，應(yīng)立足于企業(yè)的自身?xiàng)l件和發(fā)展?fàn)顚で筮m合企業(yè)自身的制度創(chuàng)新的模式。判斷企業(yè)制度是否有效，要看企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排是否合理、組織職責(zé)劃分和組織結(jié)構(gòu)是否合理、管理是否科學(xué)、企業(yè)文化是否適合本企業(yè)的發(fā)展。在新形勢下，隨著我國企業(yè)改革的不斷深化和市場經(jīng)濟(jì)體制趨于完善，面對日趨激烈競爭，原有的制度安排已顯現(xiàn)出外部不適應(yīng)和內(nèi)部沖突的現(xiàn)象。為此，中小民營企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新突破和長久發(fā)展，必須實(shí)行全面的制度創(chuàng)新。

（作者為浙江工商大學(xué)博士后、正泰（溫州）電氣有限公司員工）

【注釋】

①伍莉：“再論我國民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新”，《金融與經(jīng)濟(jì)》，2008年第11期，第7頁。

②儲小平：“家族企業(yè)研究：一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題”，《中國社會科學(xué)》，2000年第05期。

③王海鷗：《我國民營企業(yè)的制度創(chuàng)新研究》，西安工業(yè)大學(xué)2010年碩士學(xué)位論文，第17頁。

④王道高：“完全市場經(jīng)濟(jì)條件下民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新”，《華東經(jīng)濟(jì)管理》，2006年第20卷第2期，第94頁。

⑤辛鳴：“全面深化改革，大膽創(chuàng)新制度—十八屆三中全會神神解讀”，中央電視臺特約時(shí)政評論員，2013年11月28日。

⑥張東升：“試論民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新與發(fā)展”，《河南商業(yè)高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)》，2005年第15卷第5期，第37頁。

⑦胡慎言：“淺議中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新”，《全國商情·經(jīng)濟(jì)理論研究》，2007年第8期，第14頁。

⑧劉崴：“試論MBO對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的啟示”，復(fù)旦大學(xué)碩士學(xué)位論文，2003年，第28頁。

⑨熊澤森：“家族制企業(yè)制度創(chuàng)新縱談”，《商場現(xiàn)代化》，2006年第2期，第74頁。

⑩劉漢武：“南存輝三釋股權(quán)”，《電氣中國》，2010年11月10日。

責(zé)編/邊文鋒