程振鋒+王延臣

內(nèi)容摘要：在管理實(shí)踐過(guò)程中，眾多管理者無(wú)法明確組織績(jī)效與個(gè)人行為、組織行為之間的本質(zhì)聯(lián)系，由此造成行為與績(jī)效結(jié)果間的邏輯困境，無(wú)法適應(yīng)組織對(duì)組織行為與組織績(jī)效的需要。就此問(wèn)題本文基于戰(zhàn)略、組織、流程過(guò)濾，提出個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)變的SOP模型。

關(guān)鍵詞：個(gè)人行為 組織行為 組織績(jī)效 SOP過(guò)濾

組織績(jī)效面臨的實(shí)踐困境

一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代組織的管理者都會(huì)視組織績(jī)效為開(kāi)展工作的最終導(dǎo)向。組織績(jī)效就是組織在某一指定時(shí)間段內(nèi)工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及效果的總體成果。一般情況下組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)要基于個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并非能夠讓組織績(jī)效也同時(shí)最終實(shí)現(xiàn)。組織績(jī)效的落實(shí)必須要按特定的邏輯關(guān)系進(jìn)行分解，進(jìn)而分解到每一個(gè)工作崗位單元以及單一個(gè)體的時(shí)候，只需個(gè)體單元達(dá)成了組織的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，組織績(jī)效就能夠最終得以落實(shí)。

組織績(jī)效的有效測(cè)量需要設(shè)計(jì)與選用一定的指標(biāo)系進(jìn)行參照，指標(biāo)系作為測(cè)量組織績(jī)效的基準(zhǔn)，其本身需全景體現(xiàn)對(duì)組織的生存與發(fā)展的根本要求。從任何組織的發(fā)展歷程來(lái)看，一個(gè)系統(tǒng)、有序、客觀(guān)、科學(xué)的測(cè)量反饋系統(tǒng)對(duì)組織起著至關(guān)重要的修正作用。然而，真正的組織困境在于從不同的角度測(cè)量組織績(jī)效會(huì)產(chǎn)生不同的測(cè)量結(jié)果，信效度存在一定的偏差。

個(gè)體績(jī)效是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的基本保障，如何確保兩者之間的標(biāo)準(zhǔn)確立、測(cè)量評(píng)估及偏差糾正等方面的一致性，是我們面臨的最大管理實(shí)踐困境。

探尋績(jī)效產(chǎn)生的根源—行為

人們通過(guò)激活存儲(chǔ)在其頭腦的思想設(shè)計(jì)來(lái)產(chǎn)生行為，因而當(dāng)大腦處于活動(dòng)狀態(tài)時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行其意圖的必要行為，這就是行為的產(chǎn)生。在所有的行為中，我們大致可以分為個(gè)人行為和組織行為兩大類(lèi)：

（一）個(gè)人行為

指?jìng)€(gè)人在社會(huì)交往中的行為，與“群體行為”相對(duì)應(yīng)。個(gè)人行為最顯著的特征是，個(gè)人行為是可在個(gè)體本身能夠完全支配的主觀(guān)意識(shí)下用于表達(dá)個(gè)體本身內(nèi)心活動(dòng)的具體作為。個(gè)人行為是基于充分體現(xiàn)自己的主體意識(shí)思想，因此也完全要為自己通過(guò)這一行為所帶來(lái)的一系列可能產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)有全部責(zé)任。

（二）組織行為

組織行為，是指組織的個(gè)體、群體或組織本身從組織的角度出發(fā)，對(duì)內(nèi)源性或外源性的刺激所作出的反應(yīng)。組織行為并不是組織中人的行為，因?yàn)槿瞬皇墙M織的基本構(gòu)成要素，組織行為應(yīng)是組織中構(gòu)成要素之間以及組織要素與外部環(huán)境之間交互作用而產(chǎn)生的行為。

組織行為的基本特征：

一是組織行為是整體行為，不是組織成員的單獨(dú)個(gè)體行為。

二是組織行為的產(chǎn)生動(dòng)機(jī)是根據(jù)組織建立的宗旨產(chǎn)生的，帶有顯現(xiàn)的目的性。

三是組織行為是全體組織成員共同活動(dòng)的行為。

四是組織行為是通過(guò)組織成員的個(gè)體行為來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

（三）行為與績(jī)效結(jié)果間的邏輯

行為是績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生的根源：第一，個(gè)人行為與個(gè)人績(jī)效間的邏輯（見(jiàn)圖1），個(gè)人行為必然會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，行為主體必須對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)全責(zé)。第二，組織行為與組織績(jī)效間的邏輯（見(jiàn)圖2），因?yàn)榻M織行為是根據(jù)組織的目標(biāo)、環(huán)境、原則等因素產(chǎn)生的行為，因此帶來(lái)是組織績(jī)效，這個(gè)結(jié)果無(wú)論好壞都由組織承擔(dān)。

以上只是行為與績(jī)效結(jié)果間的基本邏輯，但是當(dāng)我們面臨組織行為是通過(guò)組織成員的個(gè)體行為來(lái)實(shí)現(xiàn)的這一問(wèn)題時(shí)，我們就會(huì)有一個(gè)邏輯困境（見(jiàn)圖3）。組織行為的來(lái)源一定是個(gè)人行為，在這個(gè)由個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，將面臨組織行為產(chǎn)生個(gè)人績(jī)效的可能。

員工個(gè)人行為的SOP過(guò)濾模型

如何避免組織行為產(chǎn)生個(gè)人績(jī)效，是我們必須面對(duì)且要解決的。我們最終要實(shí)現(xiàn)個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化且實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效（見(jiàn)圖4），那么，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程中一定保證個(gè)人行為的價(jià)值性、正確性、有效性。在此，我們提出個(gè)人行為向組織行為有效轉(zhuǎn)化的SOP過(guò)濾模型（見(jiàn)圖5）。個(gè)人行為在向組織行為轉(zhuǎn)化的過(guò)程中通過(guò)戰(zhàn)略的過(guò)濾來(lái)確保其價(jià)值性；通過(guò)組織的過(guò)濾確保個(gè)人行為的正確性；通過(guò)流程的過(guò)濾來(lái)確保個(gè)人行為的效能性。在政府、商業(yè)組織中，我們經(jīng)常被如何把權(quán)力放到“籠子”里所困擾。本行為過(guò)濾模型，就是從微觀(guān)行為入手，確保掌控權(quán)力（即便是微弱的職權(quán)）的行為得以過(guò)濾，實(shí)現(xiàn)其理應(yīng)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，去除對(duì)組織的績(jī)效損害。

（一）戰(zhàn)略過(guò)濾（strategy）—價(jià)值性

戰(zhàn)略不僅能夠敦促我們實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)或愿景，還能夠清楚認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的挑戰(zhàn)，并提供應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的路徑。挑戰(zhàn)越大，戰(zhàn)略就越需要集中和協(xié)調(diào)。只有這樣，才能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)力，才能確保組織績(jī)效的價(jià)值性。

戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無(wú)”，而是直接左右組織能否持續(xù)發(fā)展最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)組織的戰(zhàn)略實(shí)施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對(duì)組織的資源配置與事業(yè)方向加以選擇性約束，最終促使組織順利達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程管理。戰(zhàn)略工作的核心就是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題，設(shè)計(jì)合理方案，并集中力量采取行動(dòng)處理這些關(guān)鍵問(wèn)題。只有個(gè)人行為在符合組織戰(zhàn)略要求時(shí)，個(gè)人行為對(duì)組織才有價(jià)值。因此，個(gè)人行為在向組織行為轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，個(gè)人行為必須符合組織的戰(zhàn)略要求，一旦符合了組織的戰(zhàn)略要求，也就保障了個(gè)人行為的價(jià)值性。

在政黨組織中具有典型意義的案例有遵義會(huì)議確立了毛澤東在黨內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，使得毛澤東的個(gè)人行為轉(zhuǎn)化成為組織的行為，因?yàn)樗鰶Q策符合當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略需要，因此實(shí)現(xiàn)了組織的轉(zhuǎn)危為安。在商業(yè)案例中更是產(chǎn)生了很多典型案例，比如聯(lián)想集團(tuán)在面臨戰(zhàn)略困境時(shí)，柳傳志再次出山實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

（二）組織過(guò)濾（organization）—正確性

Decanio和Catherine等人（2000）認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)能影響組織績(jī)效。他們研究的主要是組織結(jié)構(gòu)和組織績(jī)效間的經(jīng)濟(jì)測(cè)量。Mills和Gerardo（2003）從研究結(jié)構(gòu)性授權(quán)入手，探討了組織有效授權(quán)所必須的組織制度和信任問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織實(shí)行充分授權(quán)后，會(huì)導(dǎo)致員工的決策并不能支持企業(yè)的整體目標(biāo)和方向，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致授權(quán)過(guò)程中相互信任的降低，增加組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和工作的被動(dòng)性，并降低組織的工作效率和績(jī)效。endprint

組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。一個(gè)組織好比一座房子，組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架，部門(mén)就是各個(gè)不同的房間，崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子，工作分析就是判斷坐在椅子上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件。組織建設(shè)就要對(duì)任務(wù)分工、部門(mén)化和權(quán)責(zé)設(shè)定進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)特定的個(gè)人在特定的房子里、特定的房間中、特定的椅子上、做特定的事情，那么就有效保障了個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化的正確性。

（三） 流程過(guò)濾（processes）—效能性

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)短期激勵(lì)、工作監(jiān)督等管理方式達(dá)到一時(shí)績(jī)效改進(jìn)，但不改變流程及其后臺(tái)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，這種績(jī)效改善是暫時(shí)的。流程改進(jìn)的關(guān)鍵是確定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，書(shū)面化流程、落實(shí)流程貫徹，確定責(zé)任人并定期評(píng)估反饋。之后，開(kāi)發(fā)一系列的測(cè)量指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)行。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理閉環(huán)。流程的改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，每個(gè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行定期優(yōu)化，確保組織績(jī)效的效能性。

流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問(wèn)題，而是解決怎么做的問(wèn)題，即更多的是從執(zhí)行的角度把組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)，而不是改變決策的目標(biāo)。流程管理是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的改善組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。組織流程的正確必將保證個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化過(guò)濾過(guò)程中的效能性。

員工績(jī)效改善的評(píng)估

通過(guò)SOP模型對(duì)組織員工的個(gè)人行為進(jìn)行改善，在一定程度上確保了組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，但是，對(duì)于管理者而言為了持續(xù)改善組織績(jī)效，其工作的著力點(diǎn)仍將在個(gè)人績(jī)效上。在管理實(shí)踐過(guò)程中，可以通過(guò)以下兩個(gè)評(píng)估工具對(duì)每個(gè)個(gè)體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估：

表1列出了部分高人力績(jī)效的最普遍特征，在組織中尋找具有這些積極特征的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人往往表現(xiàn)出很高的個(gè)人績(jī)效，同時(shí)能夠確保組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

表2列出了部分低個(gè)人績(jī)效的最普遍特征，在組織中尋找具有這些消極特征的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人往往表現(xiàn)出很低的個(gè)人績(jī)效，同時(shí)導(dǎo)致組織績(jī)效的無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，個(gè)人微觀(guān)行為原來(lái)被管理者所忽視，很多管理困境無(wú)從找到解決方案。所有的組織運(yùn)行都是由眾多個(gè)人行為所組成，因此，個(gè)人行為的研究、評(píng)估、測(cè)量、干預(yù)等已經(jīng)成為企業(yè)管理者的關(guān)鍵著力點(diǎn)。通過(guò)戰(zhàn)略、組織、流程三個(gè)系統(tǒng)對(duì)個(gè)人行為進(jìn)行過(guò)濾，屏蔽所有以個(gè)人為中心和以個(gè)人利益為導(dǎo)向的行為，那么將有效保證個(gè)人行為轉(zhuǎn)化成組織行為，同時(shí)保證組織績(jī)效的最終實(shí)現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)、國(guó)家、協(xié)會(huì)、學(xué)校等任何組織具有廣泛的普適性。個(gè)人行為經(jīng)過(guò)SOP過(guò)濾之后，在應(yīng)用評(píng)估工具對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效測(cè)量，會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)組織中高績(jī)效的員工，同時(shí)教育或淘汰一些低績(jī)效的員工，最終確保組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

參考文獻(xiàn)：

1.（美）羅賓斯.組織行為學(xué)（第10版）.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005

2.（美）理查德·魯梅爾特.好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略.中信出版社，2012

3.世界500強(qiáng)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)研究中心編著.績(jī)效測(cè)評(píng)與管理.中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2004

4.赫爾曼.阿吉斯（Herman Aguinis）.績(jī)效管理（performance management）.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008endprint

組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。一個(gè)組織好比一座房子，組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架，部門(mén)就是各個(gè)不同的房間，崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子，工作分析就是判斷坐在椅子上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件。組織建設(shè)就要對(duì)任務(wù)分工、部門(mén)化和權(quán)責(zé)設(shè)定進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)特定的個(gè)人在特定的房子里、特定的房間中、特定的椅子上、做特定的事情，那么就有效保障了個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化的正確性。

（三） 流程過(guò)濾（processes）—效能性

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)短期激勵(lì)、工作監(jiān)督等管理方式達(dá)到一時(shí)績(jī)效改進(jìn)，但不改變流程及其后臺(tái)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，這種績(jī)效改善是暫時(shí)的。流程改進(jìn)的關(guān)鍵是確定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，書(shū)面化流程、落實(shí)流程貫徹，確定責(zé)任人并定期評(píng)估反饋。之后，開(kāi)發(fā)一系列的測(cè)量指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)行。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理閉環(huán)。流程的改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，每個(gè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行定期優(yōu)化，確保組織績(jī)效的效能性。

流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問(wèn)題，而是解決怎么做的問(wèn)題，即更多的是從執(zhí)行的角度把組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)，而不是改變決策的目標(biāo)。流程管理是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的改善組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。組織流程的正確必將保證個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化過(guò)濾過(guò)程中的效能性。

員工績(jī)效改善的評(píng)估

通過(guò)SOP模型對(duì)組織員工的個(gè)人行為進(jìn)行改善，在一定程度上確保了組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，但是，對(duì)于管理者而言為了持續(xù)改善組織績(jī)效，其工作的著力點(diǎn)仍將在個(gè)人績(jī)效上。在管理實(shí)踐過(guò)程中，可以通過(guò)以下兩個(gè)評(píng)估工具對(duì)每個(gè)個(gè)體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估：

表1列出了部分高人力績(jī)效的最普遍特征，在組織中尋找具有這些積極特征的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人往往表現(xiàn)出很高的個(gè)人績(jī)效，同時(shí)能夠確保組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

表2列出了部分低個(gè)人績(jī)效的最普遍特征，在組織中尋找具有這些消極特征的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人往往表現(xiàn)出很低的個(gè)人績(jī)效，同時(shí)導(dǎo)致組織績(jī)效的無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，個(gè)人微觀(guān)行為原來(lái)被管理者所忽視，很多管理困境無(wú)從找到解決方案。所有的組織運(yùn)行都是由眾多個(gè)人行為所組成，因此，個(gè)人行為的研究、評(píng)估、測(cè)量、干預(yù)等已經(jīng)成為企業(yè)管理者的關(guān)鍵著力點(diǎn)。通過(guò)戰(zhàn)略、組織、流程三個(gè)系統(tǒng)對(duì)個(gè)人行為進(jìn)行過(guò)濾，屏蔽所有以個(gè)人為中心和以個(gè)人利益為導(dǎo)向的行為，那么將有效保證個(gè)人行為轉(zhuǎn)化成組織行為，同時(shí)保證組織績(jī)效的最終實(shí)現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)、國(guó)家、協(xié)會(huì)、學(xué)校等任何組織具有廣泛的普適性。個(gè)人行為經(jīng)過(guò)SOP過(guò)濾之后，在應(yīng)用評(píng)估工具對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效測(cè)量，會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)組織中高績(jī)效的員工，同時(shí)教育或淘汰一些低績(jī)效的員工，最終確保組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

參考文獻(xiàn)：

1.（美）羅賓斯.組織行為學(xué)（第10版）.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005

2.（美）理查德·魯梅爾特.好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略.中信出版社，2012

3.世界500強(qiáng)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)研究中心編著.績(jī)效測(cè)評(píng)與管理.中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2004

4.赫爾曼.阿吉斯（Herman Aguinis）.績(jī)效管理（performance management）.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008endprint

組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。一個(gè)組織好比一座房子，組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架，部門(mén)就是各個(gè)不同的房間，崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子，工作分析就是判斷坐在椅子上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件。組織建設(shè)就要對(duì)任務(wù)分工、部門(mén)化和權(quán)責(zé)設(shè)定進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)特定的個(gè)人在特定的房子里、特定的房間中、特定的椅子上、做特定的事情，那么就有效保障了個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化的正確性。

（三） 流程過(guò)濾（processes）—效能性

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)短期激勵(lì)、工作監(jiān)督等管理方式達(dá)到一時(shí)績(jī)效改進(jìn)，但不改變流程及其后臺(tái)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，這種績(jī)效改善是暫時(shí)的。流程改進(jìn)的關(guān)鍵是確定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，書(shū)面化流程、落實(shí)流程貫徹，確定責(zé)任人并定期評(píng)估反饋。之后，開(kāi)發(fā)一系列的測(cè)量指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)行。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理閉環(huán)。流程的改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，每個(gè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行定期優(yōu)化，確保組織績(jī)效的效能性。

流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問(wèn)題，而是解決怎么做的問(wèn)題，即更多的是從執(zhí)行的角度把組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)，而不是改變決策的目標(biāo)。流程管理是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的改善組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。組織流程的正確必將保證個(gè)人行為向組織行為轉(zhuǎn)化過(guò)濾過(guò)程中的效能性。

員工績(jī)效改善的評(píng)估

通過(guò)SOP模型對(duì)組織員工的個(gè)人行為進(jìn)行改善，在一定程度上確保了組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，但是，對(duì)于管理者而言為了持續(xù)改善組織績(jī)效，其工作的著力點(diǎn)仍將在個(gè)人績(jī)效上。在管理實(shí)踐過(guò)程中，可以通過(guò)以下兩個(gè)評(píng)估工具對(duì)每個(gè)個(gè)體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估：

表1列出了部分高人力績(jī)效的最普遍特征，在組織中尋找具有這些積極特征的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人往往表現(xiàn)出很高的個(gè)人績(jī)效，同時(shí)能夠確保組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

表2列出了部分低個(gè)人績(jī)效的最普遍特征，在組織中尋找具有這些消極特征的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人往往表現(xiàn)出很低的個(gè)人績(jī)效，同時(shí)導(dǎo)致組織績(jī)效的無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，個(gè)人微觀(guān)行為原來(lái)被管理者所忽視，很多管理困境無(wú)從找到解決方案。所有的組織運(yùn)行都是由眾多個(gè)人行為所組成，因此，個(gè)人行為的研究、評(píng)估、測(cè)量、干預(yù)等已經(jīng)成為企業(yè)管理者的關(guān)鍵著力點(diǎn)。通過(guò)戰(zhàn)略、組織、流程三個(gè)系統(tǒng)對(duì)個(gè)人行為進(jìn)行過(guò)濾，屏蔽所有以個(gè)人為中心和以個(gè)人利益為導(dǎo)向的行為，那么將有效保證個(gè)人行為轉(zhuǎn)化成組織行為，同時(shí)保證組織績(jī)效的最終實(shí)現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)、國(guó)家、協(xié)會(huì)、學(xué)校等任何組織具有廣泛的普適性。個(gè)人行為經(jīng)過(guò)SOP過(guò)濾之后，在應(yīng)用評(píng)估工具對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效測(cè)量，會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)組織中高績(jī)效的員工，同時(shí)教育或淘汰一些低績(jī)效的員工，最終確保組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

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