李高產(chǎn)

（作者:李高產(chǎn)，湖北日報《天下楚商》欄目主持人、經(jīng)濟學博士）

楊志鋼語錄：干一件事，就要把它干精、干透、干得在細分市場上有話語權(quán)。

2006年，武船每年產(chǎn)值36億元，到了2012年，同一指標已達到118億元，短短6年的時間，武船產(chǎn)值增長了3.2倍，駛?cè)肓艘粭l快速發(fā)展航道。

3年前，產(chǎn)值結(jié)構(gòu)中，軍民比例不合理，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)極不平衡，企業(yè)隨時會傾倒。如今，結(jié)構(gòu)日趨合理，軍民齊發(fā)展，六大主業(yè)搏擊市場，武船的行走步伐愈發(fā)穩(wěn)健。

作為武昌造船廠集團有限公司、武昌船舶重工有限責任公司董事長楊志鋼是怎樣帶領(lǐng)他的團隊，在市場的海洋中快速航行的呢？

變化發(fā)生在2009年

武船是中國老字號的國有企業(yè)，為共和國的國防事業(yè)做出了杰出貢獻。但三年之前，它仍然只是一個生產(chǎn)裝備的工廠，還稱不上是一個現(xiàn)代化的企業(yè)。

變化就在2009年2月28日的那一天。自那天起，武船開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入M型的管控模式，實行在董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，把一部分單位進行市場化改革，并進行有限多元化的擴張，逐步向六大主業(yè)延伸。

目標設(shè)定好之后，武船開始尋找發(fā)展路徑。近年來，武船不斷購并聯(lián)合、外延擴張，跨海到國外，跨省到青島。這一系列動作的背后，源于武船的成長愿望，更源于武船急欲擺脫狹小的地理空間，更新落后的管理、技術(shù)、理念，聚集整合各類優(yōu)質(zhì)資源，實現(xiàn)從生產(chǎn)工廠向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

在進行有限多元化擴張時，楊志鋼還希望走一條聚焦專業(yè)化的道路。他的骨子里一直有這樣一種韌勁。

偶然進入橋梁產(chǎn)業(yè)

幾乎所有人都知道武船造船，卻不知道上世紀80年代它已涉足橋梁。

武船造橋非常偶然。1986年的一天，楊志鋼回家路過武昌司門口天橋，看到省外鋼結(jié)構(gòu)公司把生意做到了武船家門口，而武船卻到全世界找生意。這讓楊志鋼頗為不滿，后經(jīng)研究決定抽出一部分人員，從事這方面的業(yè)務(wù)開發(fā)。

武船的第一單生意是漢陽鐘家村的雙球面橋。那個時候，沒有計算機，要把球面算出來，費了不少功夫。楊志鋼說，“造完橋之后，我們像完成任務(wù)一樣，又去造船了，那時沒有人習慣于總結(jié)、探索造橋的標準、規(guī)范、設(shè)計、管理等。今天建橋，明天造船，來回倒?！?/p>

為了做好這塊業(yè)務(wù)，楊志鋼也曾嘗試建立專門的科室進行管理。后來，造橋業(yè)務(wù)逐漸增多，科室管理日顯落后，加上廠房面積不夠，武船干脆購買場地，建立了第一個專業(yè)化的橋梁公司。剛開始，該項業(yè)務(wù)也就幾千萬元的產(chǎn)值，現(xiàn)在已達到25億元。

楊志鋼介紹，造船和造橋有許多共通之處，造船需要焊接技術(shù)、拼裝技術(shù)、信息化管理、自動化管理等。只是造船的標準、規(guī)范、要求等和造橋不同而已?，F(xiàn)在，武船投資了8億元、國內(nèi)最先進的橋梁生產(chǎn)線已經(jīng)在港珠澳大橋的建設(shè)中投入使用。

整合資源做大海工

武昌江邊，黃鶴樓下，占地37萬平方米的武船大院，就是武船總部所在地。過去，這里主要生產(chǎn)軍品，發(fā)展依賴國家投資。如今，武船要向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，要進一步的科學發(fā)展，僅靠國家投入是不夠的，社會支持不可或缺。

靠社會支持，就得發(fā)展社會需求的產(chǎn)業(yè)。楊志鋼透露，民品做大之后，部分資產(chǎn)可以整合賣給集團的上市公司，換來的現(xiàn)金，武船又可以開發(fā)新的民品，并支持軍品的發(fā)展?！白鲕娖纷晕曳e累的速度較慢，用民品掙的利潤提升產(chǎn)品的競爭力，能夠快速有效地增加企業(yè)的實力。”

到青島投資30億元，與國外公司合作成立海洋裝備制造公司，就是基于這樣的思路。楊志鋼說，做民品不能像做軍品那樣按部就班地做，它需要與別人展開合作，充分利用先進資源，推動公司快速成長。

楊志鋼表示，未來能源需求必將從陸地轉(zhuǎn)向海洋，海洋工程制造業(yè)的前景可期。然而，這個行業(yè)除要生產(chǎn)由諸多模塊組成的成套設(shè)備外，更重要的是要為能源企業(yè)提供全套工程技術(shù)方案，國內(nèi)企業(yè)在這方面的能力極為欠缺。通過成立合資公司，武船可迅速將他們的先進理念、先進技術(shù)、先進管理等引入企業(yè)中，快速做大民品業(yè)務(wù)。

經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營風險

市場變幻莫測，企業(yè)時刻處在風險之中。對不適應(yīng)市場的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)及時升級調(diào)整。不過，楊志鋼強調(diào)，進行產(chǎn)品升級并非制造一個全新產(chǎn)品，挖掘產(chǎn)品的核心價值，讓其不斷增值，不失為一種明智的方式。

他以蘋果手機為例，IPHONE手機不斷推陳出新，但90%的內(nèi)容并沒有發(fā)生變化，但即使這10%的變化，也讓市場價值體現(xiàn)得極為充分。楊志鋼強調(diào)，企業(yè)要理清顧客接納的10%的核心創(chuàng)新，若顧客不接受這10%的變化，即使科技含量再高，也不會有什么效益。

楊志鋼說，核心的部分就那一點點，企業(yè)別老想著把整個工業(yè)體系打亂。以武船為例，過去造船要靠人工畫圖設(shè)計，現(xiàn)在直接把數(shù)據(jù)輸送到計算機里，直接可以實現(xiàn)“桌面造船”。顧客無需觀看一艘大船，直接觀看電影就行了，造船效率大大提高。

善于把自己的想法變成團隊的想法

企業(yè)越大，員工越多，想法也就越多，形成合力就越難。這對企業(yè)家的管理能力提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)家要善于把自己的想法變成團隊的想法，才能實現(xiàn)企業(yè)目標。

人與人打交道有兩大難：一是把別人錢包里的錢拿到自己錢包里，另一個是把自己的思想植入別人腦子里。相比于前者，后者更難。但楊志鋼卻能把自己的想法變成團隊的想法。

楊志鋼分析，這有兩個原因：一是多年跟他一起工作的高管，了解楊志鋼的風格，跟他配合比較默契，譬如說企劃部就善于把他的意志延伸，并提出各種方案供他決策；二是他善于在各種場合搞意識化教育，即思想領(lǐng)先。

楊志鋼說，在改革之前，他很少直接去講改革的東西，只是潛移默化地給員工上課、講道理，等大家思想基本統(tǒng)一后，他再動手改革。

讓市場當伯樂

總經(jīng)理距離市場越近，決策的速度越快，管理的效率就越高。

企業(yè)做大之后，若按職能分工，部門之間出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象。為此，武船推行了主業(yè)管理體制，讓各個子公司的總經(jīng)理各管一攤。對總經(jīng)理的考核，楊志鋼采取的手段是“讓市場當伯樂”。

楊志鋼說，最好的管理就是自己管好自己，任何一個人都有盲區(qū)，我自己當不了伯樂，那就讓市場當伯樂。不過，楊志鋼并不是撒手不管，他會給每個總經(jīng)理出一道考題：每年每個子公司要保證20%的增長率。

每年20%的增長率，其實也很柔性。楊志鋼做事講究“事不過三”。他說，干任何事情，都允許你1-2次失敗，但絕不允許出現(xiàn)第三次。若總經(jīng)理連續(xù)三年完不成20%的增長指標，楊志鋼就會考慮更換人選。

做個企業(yè)病的診斷者

楊志鋼不滿足于僅做一個發(fā)出指令的管理者，他更希望自己是個能夠診斷企業(yè)病的醫(yī)生。為此，他讓信息化推進部門建立了一套指標監(jiān)控系統(tǒng)，每天晚上，這些指標數(shù)據(jù)都要輸送給他，在他腦子里過一遍之后，若發(fā)現(xiàn)有故障的地方，他就會下達指令。

做企業(yè)就像打仗，戰(zhàn)場上的將軍如不掌握戰(zhàn)場動態(tài)，不知道軍隊在什么部位，就無法指揮作戰(zhàn)。楊志鋼把企業(yè)的每一次進步視為打一場淮海戰(zhàn)役。他說，企業(yè)就像是斜坡上的球，要想使它不下滑，企業(yè)領(lǐng)導人的工作就是要使球的上升力大于下滑力。

跨界學習航空的精細化管理

每個成功企業(yè)都有自己的長處，楊志鋼總能拿別人的長處，去補武船的短處。

據(jù)他介紹，飛機制造的精細化程度很高，相比而言造船還比較粗糙。實際上，在精細化要求方面，造船和造飛機本沒有什么區(qū)別，而是制造的思想、觀念、管理和技術(shù)方面有區(qū)別。在歐洲，建造游艇的精細化程度一點也不比飛機低。

過去，造船可能不需要那么精細化，但隨著人們對生活品質(zhì)的追求，提高造船的精細化程度一點也不為過。就像火車，過去坐個軟臥覺得很好了，高鐵一出現(xiàn)，其裝修的程度已然航空化了。楊志鋼也想把造船航空化，使人和設(shè)備更好地融合一起。

“船舶在大洋上航行，來回都要幾十天，上面的工作人員其實是很寂寞的。”楊志鋼說，“武船只有進行人性化的設(shè)計、人性化的制造、人性化的管理，才能滿足未來人們對船舶的需求。”

做國家認可的事，國家才能認可你

在楊志鋼看來，武船的核心價值觀很簡單：為國防打造精良裝備，為社會貢獻物質(zhì)財富。

“你不去做國家認可的事，而硬要國家認可你，那是不可能的。換句話說，只有你做的事情達到或超過了國家認可，國家才會認可你?！睏钪句撜f，“做軍品和做民品是一樣的道理，你解決了顧客的問題，顧客自然就會回報你?！?/p>

這其實是一種良性循環(huán)。在楊志鋼看來，企業(yè)不盡社會責任、國家責任，只能獲得暫時的經(jīng)濟利益。武船之所以能受到國家重視，是因為武船始終站在國家、顧客的角度考慮問題。

楊志鋼還把這種理念移植到了企業(yè)內(nèi)部。他始終強調(diào)，員工應(yīng)和企業(yè)共同發(fā)展，企業(yè)要和國家共同進步。員工的利益得不到保證，企業(yè)也不會好到哪里去。