郭偉剛

知識工作者在現(xiàn)代組織中的地位和作用日顯重要，成為組織競爭力的重要來源。通常知識工作者擁有較高的學(xué)歷，具有明顯的知識特長，從事“獨立運作”的創(chuàng)造性工作，因而自我價值實現(xiàn)的愿望比較強烈，但知識工作者由于具有較高的技術(shù)技能，對職務(wù)滿足感、環(huán)境的舒適感通常表現(xiàn)得尤為強烈，如果在這些方面使他們感到不滿意，會直接影響他們工作態(tài)度和行為，程度嚴重還會影響到他們的留任心理。同時，知識工作者對工作流動的期望值也更高，工作滿意度、組織承諾、生活便利性、外部工作機會等均會對知識工作者留任與否產(chǎn)生重要影響。

一、知識工作者留任原因

1.個體因素?；隈R斯洛需要層次理論，人首先要解決最基本生存需要，如吃穿住等基本生理需要及安全的需要，而后會考慮社交的需要，進而設(shè)法滿足自己的尊重需要以及實現(xiàn)自我的需要。個體因素主要包括：（1）家庭情況，如家庭經(jīng)濟狀況、家庭成員工作區(qū)域等；（2）人際關(guān)系，如同事之間關(guān)系的融洽程度、朋友之間關(guān)系等；（3）個人職業(yè)傾向，如喜歡從事業(yè)務(wù)技術(shù)工作還是行政管理工作，是喜歡安穩(wěn)還是喜歡挑戰(zhàn)等。

2.組織內(nèi)部因素。組織的管理機制、內(nèi)部文化、發(fā)展平臺、薪酬和福利水平等因素都會影響到他們留任組織的態(tài)度和行為。管理機制是指組織的管理理念、管理風(fēng)格、管理行為和管理制度等，對成員的行為起約束和激勵作用；內(nèi)部文化是指組織的公平公正狀況、組織內(nèi)部人際關(guān)系的復(fù)雜與簡單以及內(nèi)部風(fēng)氣的優(yōu)劣等；發(fā)展平臺是指組織為個人提供的職業(yè)發(fā)展路徑、個人工作所帶來的成就感、當(dāng)前工作與職業(yè)傾向的契合度等，個人發(fā)展平臺大小與組織事業(yè)發(fā)展緊密相連；薪酬和福利水平是指工作付出所得到的經(jīng)濟利益回報以及在同行中的比較。德魯克（1966）指出：“知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成就?！丙溈死m在成就需要理論中認為，高成就需要的人愿意對其行為承擔(dān)責(zé)任，對成功有強烈的要求。研究表明，對知識工作者群體而言，組織內(nèi)部的管理措施、內(nèi)部文化、個人發(fā)展平臺對成員的留任影響極大，相對地薪酬和福利水平影響較小，除非與行業(yè)一般水平差距懸殊。

3.組織外部因素。組織外部所提供的工作機會與新工作所得到的預(yù)期利益比較也會對知識工作者的留任產(chǎn)生影響。尋找外部工作機會的難易、與現(xiàn)有工作所得到的利益（包括眼前的和未來的、局部的和綜合的）的權(quán)衡，這些外部因素直接或間接影響著知識工作者能否安心留任。外部機會與留任存在著負相關(guān)關(guān)系，即機會越多，則留任程度就會降低，機會越少，則留任程度會提高；與現(xiàn)有工作的利益比較如果更理想，留任程度會降低，反之則會提高。組織應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注外部環(huán)境變化，并適時調(diào)整內(nèi)部管理，提高知識工作者的留任度。

二、知識工作者留任類型

1.樂留者。這部分人在組織內(nèi)得到高度激勵，具有很大的工作滿足感。樂留者通常是組織最活躍、最有生產(chǎn)力的群體，他們將個人的事業(yè)發(fā)展與組織融為一體，能自覺與組織榮辱與共。樂留者組織承諾程度高，將職業(yè)視為個人追求的事業(yè)，重視自身在組織中的工作價值。

2.穩(wěn)留者。是要長期在組織任職的這部分人，他們既對組織安排的工作具有滿足感，同時也有來自環(huán)境的壓力，因而即使短期內(nèi)工作的滿足感降低，也不會離職而去，但若長期產(chǎn)生工作的不滿足感，也可能迫使其念想著另尋出路，轉(zhuǎn)變?yōu)槎毫粽?，一旦有機會也會離職。

3.逼留者。是對工作不滿卻受環(huán)境的壓力不得已而留任的一部分人，這部分人對組織具有破壞性，如果成為非正式組織領(lǐng)袖人物，極有可能將非正式組織的負面功能發(fā)揮得淋漓盡致，如滋生謠言、抵制變革等。其所以被留任，或由于個人當(dāng)前條件難以尋找到更好的工作，或擔(dān)心離職風(fēng)險太大。逼留者往往在內(nèi)心深處具有較強的失落感，對組織缺乏忠誠，工作缺乏熱情，得過且過，對組織凝聚人心、提高士氣構(gòu)成危害。

4.逗留者。逗留，意即暫時停留，逗留者對組織及其組織安排的工作抱著試試看的態(tài)度，即便失去工作也沒有環(huán)境壓力，因為其家庭現(xiàn)有經(jīng)濟條件能允許，或外部工作機會充分。逗留者也在積極尋找新的組織與工作，如果新機會有足夠吸引力，他們會毅然做出離職的選擇。這部分工作者對內(nèi)外工作機會預(yù)期價值的判斷會對其留任意愿產(chǎn)生重要影響。

當(dāng)然，四種心理類型具體到某個個體，并不是靜態(tài)的，而是一種動態(tài)。在某種因素作用下，逗留者可能會轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)留者，樂留者也可能會成為逼留者。組織的任務(wù)不僅要對知識工作者實行類別管理，更要從全面提升管理的水平、不斷壯大組織的事業(yè)來激發(fā)內(nèi)部成員安心留任。

三、對知識工作者管理的建議

四種類型的知識工作者事實存在于許多組織中，只是比例不一。讓更多的知識工作者成為樂留者是任何組織所期望的，也應(yīng)該成為組織人力資源管理必須關(guān)注的一個課題。筆者認為，組織應(yīng)正視四類知識工作者客觀存在，關(guān)鍵要從組織內(nèi)部管理方面尋求解決方法，讓更多的知識工作者安心樂業(yè)。本文提出了知識工作者進行管理與激勵的概念模型（如圖所示）。

1.制度化管理。組織內(nèi)部管理必須規(guī)范，管理規(guī)范化應(yīng)建立在制度化基礎(chǔ)上。加強組織規(guī)范管理，首先要進行科學(xué)的制度設(shè)計，因為制度是管理活動的基本依據(jù)和規(guī)程。按照政治經(jīng)濟學(xué)的觀點，制度至關(guān)重要，它是交易的結(jié)果，是人選擇的。組織建立健全制度，完善制度設(shè)計，只是規(guī)范管理的一個環(huán)節(jié)，更需要有令必行，在管理過程中得以真正的執(zhí)行和落實。那種有制度不執(zhí)行、或大打折扣的現(xiàn)象或多或少存在于一些組織中，其組織管理的公平性不能充分體現(xiàn)。而知識工作者對組織在獎勵、晉升程序的過程公平性以及分配的公平性尤為關(guān)注，倘若這些不能使他們滿意，就會嚴重挫傷其工作積極性，產(chǎn)生消極行為。加強組織內(nèi)部的規(guī)范管理，正是對公平、公正的有效保障，管理實踐中出現(xiàn)的不公正、不公平現(xiàn)象，多數(shù)由于制度設(shè)計和制度執(zhí)行的問題，如果組織不加以糾偏，那就會導(dǎo)致 “趕走了好人，或破壞好人的干勁”。（彼得·德魯克，1966）

2.人性化管理。對人的尊重，就要將“以人為本”理念根植于全體成員內(nèi)心中，要讓知識工作者從組織中獲得工作價值。許多卓越的企業(yè)將尊重人視作基本信念和哲學(xué)，并深入人心。例如“惠普不能成為請了人然后在解雇人的公司”、“企業(yè)的成就是每個員工共同努力的結(jié)果……”。

對人的尊重體現(xiàn)在組織建立共同愿景能充分考慮到個人愿景。讓個人的創(chuàng)造力、自我實現(xiàn)的奉獻精神處于最佳狀態(tài)。因而，越是顧及個人愿景的共同愿景，越能得到響應(yīng)，否則只會是強制性的順從。

對人的尊重還體現(xiàn)在組織要充分發(fā)揮人的長處，提供一個涵蓋較廣、要求較嚴的職位，這種有壓力、有挑戰(zhàn)、有發(fā)展機會的工作往往使知識工作者成為他們衡量自己、評估貢獻的依據(jù)，組織尊重個人，就應(yīng)當(dāng)用人所長。

3.職業(yè)發(fā)展管理。只有組織事業(yè)不斷發(fā)展和壯大，組織成員才會有更多的發(fā)展平臺和機會。從這個意義上說，組織自身的發(fā)展壯大是組織成員安心留任的前提，管理者沒有理由強求自己的成員留任于一個每況愈下的組織中。知識工作者關(guān)心自己職業(yè)的發(fā)展，希望自己的才能得以充分施展，組織能為他們提供平臺創(chuàng)造機會，他們對工作的滿意度就會提高，反之會讓他們感到“英雄無用武之地”，內(nèi)生失落感，久而久之動搖其留任組織的信心，成為組織的逗留者，一旦有外部機會，就會做出離職的決定。

個人發(fā)展機會與組織事業(yè)發(fā)展所提供的平臺多少和大小直接相關(guān)，從這個意義上說，作為組織中一個成員，理應(yīng)與組織榮辱與共，關(guān)心組織的發(fā)展就是關(guān)心自己的發(fā)展。然而，由于知識工作者存在著不同心理，對樂留者來說，他們自然希望組織更好的發(fā)展，但對逼留者而言，對組織的發(fā)展可能無動于衷，還可能心懷更大的敵意。因此，組織要及時發(fā)現(xiàn)成員內(nèi)心的心理特征，采取切實有效辦法進行處理，若正面引導(dǎo)失效，就應(yīng)當(dāng)采取必要措施，否則將留下后患。

4.分類管理。組織人事部門應(yīng)當(dāng)摸清內(nèi)部成員留任心理以及各類型所占的比例，從比例中也可以發(fā)現(xiàn)組織管理的現(xiàn)狀與問題。分類管理的目的不是對部分成員另眼相看，而是通過積極引導(dǎo)和溝通，使更多的成員轉(zhuǎn)變?yōu)闃妨粽?。?dāng)然對于無法改變者，組織必須嚴格約束機制，加強考核評價，根據(jù)考評結(jié)果進行轉(zhuǎn)崗、待崗或解聘的處理。

對于樂留者，組織應(yīng)提供他們更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，提供更大的發(fā)展平臺，輔以重任，重點培養(yǎng)，使他們成為組織明天所需要的人才。對于穩(wěn)留者，組織要進一步完善激勵機制，激發(fā)他們工作的熱情和積極性。對于逼留者，既要開展正面引導(dǎo)，了解他們對組織不滿的原因，分析問題背后的問題，比如確實因為組織上的不公正所致，應(yīng)當(dāng)檢討組織的管理，但如果是個人心態(tài)所致，溝通交流談心等方法都已失效，那就當(dāng)機立斷加以處理。 對于逗留者，應(yīng)從源頭抓起，嚴把第一道關(guān)口，在招聘環(huán)節(jié)要加強人才引進的遴選工作，通過運用先進科學(xué)的方法對應(yīng)聘者的忠誠度、人格特征等進行甄別。

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（作者單位：浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）