托馬斯·史班達(dá)

對(duì)于在華爾街經(jīng)常受邀參加中國(guó)公司路演的投資人而言，或許最不陌生的一個(gè)自我介紹便是：“我們是‘中國(guó)版的XXX”——誠(chéng)然，這樣的開(kāi)門見(jiàn)山路演方式令不計(jì)其數(shù)的創(chuàng)業(yè)家們“嘗到了甜頭”，不是嗎，若非把自己打造成中國(guó)版的Facebook、Groupon、Gilt、 Expedia、Monster......還有什么“更簡(jiǎn)潔”的方法在兩分鐘內(nèi)使得不甚了解中國(guó)市場(chǎng)商業(yè)模式的西方投資人迅速明白“你是做什么”的？

然而，我今天想要說(shuō)的卻是，是時(shí)候給“仿效品牌”的懶惰定位方式降降溫了；從本質(zhì)上而言，“仿效品牌”的道路絕少有可能成就一個(gè)偉大的品牌和公司。

“仿效品牌”的存在，事實(shí)上在各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都由來(lái)已久。其中最大的風(fēng)險(xiǎn)是在“走捷徑”切入一個(gè)市場(chǎng)的同時(shí)，相對(duì)于你作為參考系（reference point）的那個(gè)高大上品牌，“仿效品牌”往往落于附庸地位，并且消費(fèi)者的認(rèn)知是，你的品牌缺乏原生的內(nèi)在價(jià)值、而只是擁有相對(duì)價(jià)值，抑或是“更輕薄、更快速、更價(jià)廉”，抑或是前述中國(guó)版案例中的“更貼合中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際”，這樣的“相對(duì)價(jià)值”歸根結(jié)底還是依賴于參照系品牌的。同樣不容忽視的是，因?yàn)閰⒄障灯放频拇嬖冢瑹o(wú)論是新產(chǎn)品的推出、還是他們本身在品牌生命周期（或者資本市場(chǎng)表現(xiàn)）的上下跌宕，都會(huì)給你的品牌構(gòu)成恒定的壓力。

當(dāng)然，你會(huì)覺(jué)得門檻一下子變得很高——畢竟，并不是所有產(chǎn)品都能做到“前無(wú)古人”。關(guān)鍵在于，即使你的產(chǎn)品難以避免有一些（其他產(chǎn)品的）衍生物性質(zhì)，也應(yīng)盡可能避免使用一個(gè)現(xiàn)有品牌來(lái)詮釋你自身的品牌。一個(gè)思慮周全的品牌定位體系應(yīng)盡可能將競(jìng)爭(zhēng)品牌在消費(fèi)者認(rèn)知中“驅(qū)逐至不相關(guān)地帶”。

例如，盡管iPod“像一個(gè)MP3播放器，只是更時(shí)尚，使用更方便”，但蘋果公司卻小心翼翼地避免任何這樣的參照。相反，公司在一個(gè)5個(gè)單詞的比喻里這樣描述iPod：“你口袋里揣著的1000首歌?！?/p>

在“為了誰(shuí)”上進(jìn)行差異化定位也有助品牌提升自身獨(dú)特價(jià)值。在很多情況下，品牌之所以脫穎而出，是基于他們面向哪些客戶群；而在另一些情形中，品牌的成功卻是基于他們“不面向”哪些客戶群。當(dāng)業(yè)界普遍將母嬰消費(fèi)貼上“因育兒焦慮或攀比中產(chǎn)生的過(guò)激行為”。

“非理性消費(fèi)”等標(biāo)簽時(shí)，有一家叫作Zulily的閃購(gòu)網(wǎng)站卻選取這一人群中的價(jià)格敏感型母親作為目標(biāo)客戶，獨(dú)樹(shù)一幟地與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔開(kāi)來(lái)。Zulily的成功（年均兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)率、并在2013年達(dá)到26億美元的IPO估值）很大程度上歸因于它“為誰(shuí)服務(wù)”的戰(zhàn)略定位。

而與此同時(shí)，當(dāng)品牌能持久地構(gòu)建獨(dú)特而優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)時(shí)，也是其將一眾“仿效品牌”甩在身后的利器之一。Kaihan Krippendorff是《跳出盒子來(lái)看競(jìng)爭(zhēng)》一書的作者、曾擔(dān)任麥肯錫公司的全球咨詢顧問(wèn)，他向《福布斯》雜志推介了一個(gè)極具個(gè)性的美國(guó)連鎖零售商Urban Outfitters的案例。這家公司身為連鎖店，但不走規(guī)模經(jīng)營(yíng)的尋常路；他們從不聘用擅長(zhǎng)理性分析的商業(yè)人士，而是招募藝術(shù)家來(lái)管理商店——因其要求管理者具有極強(qiáng)的審美感覺(jué)（也有稱之為“感官商人”），在塑造賣場(chǎng)的內(nèi)部布置上，公司給予店長(zhǎng)們極大的自由空間...也正因此，Urban Outfitters迅速建立了一家又一家各自風(fēng)格不同的連鎖店，每年會(huì)花費(fèi)銷售收入的3%來(lái)用于店面內(nèi)部設(shè)計(jì)與形象翻新，這樣做的結(jié)果是能夠盡量吸引年輕顧客群不時(shí)地到店里來(lái)瞅瞅，看看又有哪些他們?yōu)橹偪竦某绷髟兀欢?xùn)練有素的店員則在顧客們光顧時(shí)給他們介紹新品，不知不覺(jué)中每個(gè)顧客離開(kāi)店面時(shí)都滿載而歸。

Urban Outfitters公司在過(guò)去十年間收入增長(zhǎng)率高達(dá)500%，近五年21%的平均利潤(rùn)水平遠(yuǎn)高于同行水平（14%）。更重要的是，Krippendorff說(shuō)，該公司“看似天真無(wú)害”的人力資源策略無(wú)形中幫助公司創(chuàng)造出一個(gè)強(qiáng)大的顛覆性力量：傳統(tǒng)零售商無(wú)法改變其千店一面的特質(zhì)，因?yàn)檫@意味著要炒掉商科出身的經(jīng)理們?cè)僦匦氯ス蛡蛐氯耍欢~約大學(xué)旁的Urban Outfitters門店和波士頓大學(xué)旁的門店看起來(lái)是如此不同，這對(duì)于該公司的核心客戶（大學(xué)生和年輕人）而言是極具吸引力的因素；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本無(wú)法復(fù)制這樣的用戶體驗(yàn)，更遑論想成為一個(gè)“仿效品牌”呢？

“中國(guó)版XXX”的創(chuàng)業(yè)者們透射出的還是某種路徑依賴思維；不要忽視了，如今世界的發(fā)展大潮，使得最初設(shè)計(jì)用于快速增長(zhǎng)市場(chǎng)（如印度、中國(guó)）的許多產(chǎn)品與服務(wù)，現(xiàn)在已適用于成熟市場(chǎng)（一方面緣于成熟市場(chǎng)中經(jīng)濟(jì)困頓消費(fèi)者形成了一個(gè)新的群體，另一方面也緣于新興市場(chǎng)中的技術(shù)與產(chǎn)品通過(guò)反向創(chuàng)新，已經(jīng)彌合了與成熟市場(chǎng)的落差），——在這樣trade-down（從西方市場(chǎng)再到新興市場(chǎng)）和trade-up（與之反向）早已打破固化程式的當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)又何必將自身戰(zhàn)場(chǎng)局限于本土呢？既然如此，那么從第一天起，就應(yīng)該遠(yuǎn)離“中國(guó)版XXX”的仿效品牌定位，而是志在成為一個(gè)突破性地為用戶帶來(lái)價(jià)值的全球品牌。