江川

中國制造在過去三十多年取得了長足的發(fā)展和進步，得益于巨大的國內(nèi)市場、明顯的成本優(yōu)勢、快速提升的基礎設施以及適合新興市場的產(chǎn)品。中國制造在全球諸多品類中都占據(jù)了領先的市場份額。然而近年來，市場和競爭格局的變化，對中國制造提出了嚴肅的挑戰(zhàn)，迫使中國制造的競爭重心向中端產(chǎn)品和中端市場轉(zhuǎn)移。

中國制造轉(zhuǎn)向中端的三大因素

為了滿足中國企業(yè)在改進運營和提升效率方面日益增長的需求，4月2日，BCG（波士頓咨詢公司）在北京成立中國企業(yè)運營支持中心，并發(fā)布了最新的研究報告《為什么精益生產(chǎn)在您的企業(yè)不管用？提升中國制造競爭力的方法思考》。報告分析了上述變化趨勢的三大原因：首先，全球化帶來全球市場、產(chǎn)品和技術的融合，發(fā)達國家企業(yè)和新興市場企業(yè)在全球中端市場遭遇直接競爭。全球貿(mào)易和投資壁壘總體上日漸降低，絕大部分行業(yè)的市場呈現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢。發(fā)達國家企業(yè)為取得更好的發(fā)展，必然需要進入高速增長的新興市場，以獲取更多的全球市場份額。因此，它們紛紛推出了針對新興市場的技術和產(chǎn)品，以此來提升自身競爭力。而對于新興市場的企業(yè)而言，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和市場范圍的拓展，它們紛紛投資于技術能力和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，以此來更好地迎接全球化的競爭。

其次，中國經(jīng)濟增速的放緩和富裕人群的壯大從根本上要求中國制造從追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向產(chǎn)品升級和效率提升。一方面，由于近年來國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，因此企業(yè)必須在相對穩(wěn)定的市場中爭奪消費者，它們之間的競爭要比以往任何時候都更加激烈；另一方面，中國富裕人群在2012年已經(jīng)達到1.2億，到2020年將會增至2.8億。這一人群的消費已經(jīng)從初級產(chǎn)品轉(zhuǎn)向中高級產(chǎn)品，他們對產(chǎn)品的品質(zhì)更加挑剔。

再者，近年來，中國勞動力和土地等要素的成本急劇上升，直接導致附加值的勞動密集型制造業(yè)向東南亞和中南美等成本更低的新興市場轉(zhuǎn)移，而部分高附加值制造業(yè)已呈現(xiàn)出回流美國的端倪和可能性。在過去五年中，中國的勞動力成本年均上漲超過10%。BCG的研究報告顯示，在剔除勞動效率差異后，到2015年中國沿海地區(qū)和美國低成本地區(qū)的勞動成本差異將縮小到40%以下。如果考慮物流費用和關稅等因素，中國制造的成本優(yōu)勢將顯著降低。

面對上述形勢，BCG合伙人杜偉認為，中國制造必然需要轉(zhuǎn)向中端產(chǎn)品和中端市場。

“軟”“硬”兼施贏得新市場

中國制造應該如何制勝中端產(chǎn)品和中端市場呢？BCG合伙人兼董事總經(jīng)理杜偉認為，關鍵在于可靠的品質(zhì)以及合理的成本。為了實現(xiàn)這兩點，中國制造需要從軟件和硬件兩方面入手。

首先，在硬件上提升生產(chǎn)工藝和裝備水平，即通過大幅投資生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設備來提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。目前，除極個別情況外，企業(yè)能夠向全球供應商采購大部分先進工藝技術和設備。比如大型液壓設備、激光焊接機器人、高精度加工中心等。這是一條能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率起到立竿見影效果的捷徑。但由于所有企業(yè)都能采用這一方法，因此無法實現(xiàn)可持續(xù)的差異化。

其次，在軟件上提高生產(chǎn)管理水平，即通過完善內(nèi)部管理手段和能力來實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提升。這不僅是中國制造獲得可持續(xù)競爭力的重中之重，也是制造能力轉(zhuǎn)型過程中最具挑戰(zhàn)性的工作。中國制造要在質(zhì)量和效率方面實現(xiàn)提升和突破，就必須跨越這一門檻。除此之外，別無選擇。

令人欣喜的是，在提高生產(chǎn)管理水平方面，發(fā)達國家企業(yè)走過的道路及其經(jīng)驗為我們指明了方向并樹立了信心。以制造高品質(zhì)產(chǎn)品著稱的德國和日本都經(jīng)歷過產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率由低到高的發(fā)展過程。在這些過程中，一些行之有效的經(jīng)驗得到總結并發(fā)展成為可供后人借鑒的理論和原則。在日本，最具代表性的是豐田生產(chǎn)方式，它造就了日本企業(yè)享譽全球的制造品質(zhì)和效率；在歐美，由豐田生產(chǎn)方式發(fā)展而來的精益生產(chǎn)方式備受青睞，它成為了當今西方制造業(yè)界的基本準則。這些都對中國制造提高生產(chǎn)管理水平具有巨大的理論意義和實踐價值。

許多中國大型制造企業(yè)早在多年前就開始引入精益生產(chǎn)理念和實踐，比如開展精益生產(chǎn)理論培訓，選拔核心生產(chǎn)隊伍到成熟企業(yè)參觀學習，在生產(chǎn)現(xiàn)場推廣精益生產(chǎn)的基本工具和制度（如5S，可視化管理、標準化作業(yè)、全面生產(chǎn)管理以及持續(xù)改善），在企業(yè)內(nèi)部建設精益學院，聘請國內(nèi)外精益專家擔任生產(chǎn)部門的高級管理人員等。企業(yè)期望通過這樣的方式來實現(xiàn)生產(chǎn)管理能力的提升。但據(jù)BCG的報告顯示，許多在中國市場運營的企業(yè)（不僅是國內(nèi)企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達到預期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過程障礙重重、反反復復、雷聲大雨點小，以至于有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國。

BCG認為，精益生產(chǎn)的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現(xiàn)成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)不斷創(chuàng)新和持續(xù)改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。企業(yè)在日常生產(chǎn)中面臨的問題層出不窮，沒有一種精益工具或方法能夠幫助企業(yè)解決所有的生產(chǎn)問題。只有當精益的原則和方法內(nèi)化為組織能力，企業(yè)才能從容應對層出不窮的問題并實現(xiàn)自我完善，

跨職能聯(lián)動提升運營效率

隨著產(chǎn)業(yè)升級的迭代，中國很多企業(yè)都開始了轉(zhuǎn)型之路。這個過程中會出現(xiàn)研發(fā)和生產(chǎn)分離的現(xiàn)象。以中關村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)為例，現(xiàn)在一區(qū)十六園聚集了2萬多家企業(yè)，由于地域空間的限制，無法滿足企業(yè)的擴張需求，于是將企業(yè)的生產(chǎn)基地外遷至周邊地區(qū)，比如天津、河北等地的園區(qū)。這種情況下如何更好地實現(xiàn)跨職能聯(lián)動，從而提升運營效率？

杜偉認為，在中國談運營改善，一定要解決一些中國市場上特有的挑戰(zhàn)。比如豐田生產(chǎn)模式，在國際市場上和中國市場上的做法就有很大的差異。舉一個例子，在金融危機的時候，中國企業(yè)為了獲得增長，降低成本的做法跟國外企業(yè)就很不一樣。中國企業(yè)更多的是在效力提升和成本降低的同時會有一個靈活的手段，來保障不會失去市場份額，不會因為這點影響企業(yè)的增長。

再比如，中國的很多企業(yè)其實已經(jīng)接受過很多精益生產(chǎn)的培訓，但是在中國市場上面臨的困難往往是，關于精益生產(chǎn)的理念很明白，但是做不下去。我們要透過一些表象分析內(nèi)在原因。一個很簡單的例子，當發(fā)現(xiàn)工人不在崗位的時候，90%的中國企業(yè)都會很簡單的說應該保證工人在崗，這樣才能提升效率。但是沒有找到工人不在崗位的特殊原因，這個原因怎么處理？另外，現(xiàn)在的工人流失率很高，企業(yè)應該通過什么方式來處理？這些問題都要找到根本原因之后再去做決斷。

BCG資深合伙人范史華（Fran·ois Candelon）談到，他們在全球做過很多這樣的項目，包括一些企業(yè)在工業(yè)園區(qū)的選址過程中也遇到過這樣一些問題。聚集白領比較多的銷售部門或者研發(fā)部門更多的是設在大城市，但是從生產(chǎn)成本上考慮，生產(chǎn)部門被搬到小城市。從區(qū)域來講會帶來一定的困難，但不是最大的困難?？缏毮軠贤ㄓ肋h是一個問題，即便是在同一個辦公樓里面都會有這樣的問題?！拔覀儠幸恍┖芫唧w的方案，關于人員的輪崗、匯報機制，如果兩個地方相隔太遠了，在管控架構上、授權架構上都會有一些變化。但是總的來說，對于任何一個企業(yè)來講，跨職能聯(lián)動都沒有太大的區(qū)別?！?/p>

BCG董事經(jīng)理殷伯昌也提到，他們在做很多流程改進項目的時候也遇到同樣的問題，解決的核心就是要看端對端的流程放到什么地方，比如銀行，中國銀行遵守的是管理。如果是跨國銀行，還要分國家管理，這個挑戰(zhàn)不是我們第一次遇到。核心就是管控架構的問題和KPI的業(yè)績指標，哪些職能是不是要集中到一個地方，這個事情必須做，如果不做的話不能達到一定規(guī)模，要實現(xiàn)規(guī)模效益必定有不同的職能集中。但是要通過管控架構，通過KPI體系，通過流程把它有效運作起來。

BCG聯(lián)席董事、西歐和南美地區(qū)企業(yè)運營支持中心負責人Moundir Rachidi說，他們在國外做的大多數(shù)客戶也遇到這種情況，研發(fā)中心放到歐洲，生產(chǎn)在全世界都有，營銷主要放在美國，這樣的問題遇到的挑戰(zhàn)很多。他覺得解決的核心是要看它在不同的職能部門的配合，不能單純從運營去看，要看整個管理架構和管理流程，然后從這個層面上去看到底通過什么樣的方式能夠把營銷的團隊、市場的團隊和工廠的團隊結合起來。在這方面有精益的理念，一方面保證高效，另一方面保證機構的靈活性，不能太僵化。

范史華則認為，不管流程如何，管理架構怎樣，關鍵還是要靠人去具體實施。關鍵要讓不同職能的人，不管是在生產(chǎn)一線，還是在銷售公司，或者在研發(fā)中心，都要讓他們知道為什么要做這些事情，以及給他們一定的授權，讓他們能夠做一些取舍。到底怎么樣激勵員工，怎么樣讓整個隊伍動起來，客戶很認可BCG在這方面的價值。

中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)到了非常關鍵的時刻，只有依靠管理能力方面的軟性實力提升，才能真正實現(xiàn)差異化、可持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級。中國企業(yè)需要根據(jù)自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型之路。希望中國制造在未來會成為高品質(zhì)的代名詞。