20世紀(jì)80年代起，郵政政企分離成為一股勢(shì)不可擋的大潮，全球各國郵政部門紛紛撤并，改制為郵政公司。接下來的30年，各國依據(jù)不同國情、不同發(fā)展思路，逐漸形成了三種改革模式。

公共企業(yè)模式：

公共企業(yè)模式是很多國家郵政早期的發(fā)展方向。比如澳大利亞郵政在1975年進(jìn)行的改革。這些企業(yè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，但并不奉行純粹的商業(yè)模式。因?yàn)檎c企業(yè)間共同承擔(dān)著許多公共義務(wù)和責(zé)任，所以在制定郵政市場(chǎng)的公共政策時(shí)，政府會(huì)向郵政企業(yè)做一定的傾斜。

美國便是如此。1971年，美國撤銷了郵政部，將郵政經(jīng)營(yíng)職能轉(zhuǎn)交給新成立的美國郵政服務(wù)公司，后者具備公共企業(yè)的性質(zhì)，公司董事會(huì)11名成員中的9名，都由美國總統(tǒng)直接任命，且不得有超過5名董事來自同一個(gè)政黨。

因此，美國郵政也不享有變動(dòng)郵遞資費(fèi)的自主權(quán)。公司要想漲價(jià)，首先由管理者向董事會(huì)提出報(bào)告，說明資費(fèi)調(diào)整的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和未來影響；之后，由董事會(huì)向獨(dú)立的行政機(jī)構(gòu)——郵費(fèi)委員會(huì)提出新的資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；然后，郵費(fèi)委員會(huì)必須舉行相關(guān)聽證，在此基礎(chǔ)上做出決定；當(dāng)決定反饋給公司董事會(huì)后，董事會(huì)還要斟酌一番，最終決定接受、拒絕或修改郵費(fèi)委員會(huì)提供的資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。只有經(jīng)過一系列程序，漲價(jià)才可能實(shí)現(xiàn)。從開始申請(qǐng)到最終采納新的郵資定價(jià)，常常需要16～18個(gè)月的時(shí)間。

國有獨(dú)資企業(yè)模式：

國有獨(dú)資公司是世界各國郵政企業(yè)的普遍形態(tài)。它以國家出資或授權(quán)的某個(gè)機(jī)構(gòu)為代表，以股東身份對(duì)郵政企業(yè)監(jiān)督管理。

加拿大郵政是國有獨(dú)資企業(yè)模式的代表。1981年，加拿大政府郵政部轉(zhuǎn)變?yōu)榧幽么筻]政公司，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)行為，政府只進(jìn)行宏觀監(jiān)控，并不干預(yù)其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。政府的監(jiān)控職能，主要通過審查公司報(bào)告來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)加拿大郵政法，加拿大郵政每年向政府提交5年期的滾動(dòng)計(jì)劃，主要內(nèi)容是投資和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，以及主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，政府審議和批準(zhǔn)后方能實(shí)施。每年年末，郵政公司再次提交年度報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告，由政府考核。除了專營(yíng)業(yè)務(wù)的資費(fèi)調(diào)整要報(bào)政府審批外，其余業(yè)務(wù)資費(fèi)或新業(yè)務(wù)的推出，都可由郵政公司自己決定。

日本郵政也是同一模式。日本郵政改革較晚，1998年，日本國會(huì)通過《中央省廳改革基本法》，其中規(guī)定：郵政省在3年后縮編為總務(wù)省的郵政事業(yè)廳。2003年4月1日，郵政事業(yè)廳又正式更名為“郵政公社”。日本郵政的職員雖然均為國家公務(wù)員，但它的年度預(yù)算無需通過議會(huì)表決，也不依靠國家財(cái)政撥款，公司全部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

股份有限公司模式：

在一些市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)開放的國家，郵政企業(yè)逐步轉(zhuǎn)化為股份有限公司。公司以股份制方式存在，政府有時(shí)也會(huì)占有部分股權(quán)。

1981年，荷蘭郵電部分開始實(shí)施政企分開改革，組建郵電公司。1989年，郵電公司上市，政府持股65%。1995年，郵電公司增發(fā)股票，政府持股比例降到45%。之后，經(jīng)過一番收購、整合，政府持股繼續(xù)下降，2002年時(shí)降至35%，并可能繼續(xù)下降至10%。不過，荷蘭郵政對(duì)國家減少持股并不滿意。政府股份的減少，會(huì)讓公司迅速失去公共色彩，降低郵政在公眾心目中的傳統(tǒng)信譽(yù)。

德國郵政，是股份有限公司模式的另一個(gè)范例。2000年，德國郵政改組為股份有限責(zé)任公司并公開上市，上市后許多郵政職工成為公司股東，增強(qiáng)了與郵政的聯(lián)系。德國郵政還給予管理層和核心員工股票期權(quán)作為激勵(lì)，并在財(cái)政部開設(shè)專門的資金賬戶予以支持和保障。

不論是何種模式，各國郵政都同樣面臨著同樣的問題：如何在背負(fù)“普遍服務(wù)”義務(wù)的同時(shí)，拓展生存空間和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

由于普遍服務(wù)和專營(yíng)權(quán)范圍直接關(guān)系著成本高低、利潤(rùn)空間大小，乃至生死存亡。所以，政府如何劃定二者的范圍邊界，至關(guān)重要。比如，荷蘭郵政是荷蘭唯一的郵政普遍服務(wù)承擔(dān)者，其服務(wù)范圍包括：荷蘭境內(nèi)運(yùn)輸、投遞2千克以下的信函，和10千克以下的包裹，荷蘭郵政須以客戶能夠負(fù)擔(dān)得起的均一資費(fèi)提供上述服務(wù)。為了保證普遍服務(wù)，荷蘭政府給予郵政以專營(yíng)權(quán)，專營(yíng)范圍包括重量不高于100克、或者資費(fèi)不高于基本資費(fèi)3倍的信函。

而在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，各國境內(nèi)乃至國家之間郵政企業(yè)的縱橫捭闔之道，也是必不可少。比如，德國郵政公司還先后買下了印度快遞公司Blue Dart、全球化的物流公司Exel，而對(duì)荷蘭郵件運(yùn)輸公司Mail Merge的收購，使其一躍成為荷蘭最大私營(yíng)郵件服務(wù)提供商。

與此同時(shí)，提供“門到門”的一條龍服務(wù)以及供應(yīng)鏈解決方案，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中留住客戶的心。被德國郵政納入旗下的DHL，專門成立了服務(wù)于全球前107名客戶的特殊機(jī)構(gòu)——全球客戶解決方案部?？蛻粼诤娇?、電子半導(dǎo)體、精密儀器等8個(gè)領(lǐng)域中的所有需求，包括物流、快件、倉儲(chǔ)管理等，都可以在這一個(gè)部門中加以解決。同樣被德國郵政收購的Danzas，為數(shù)家全球制造商、網(wǎng)絡(luò)商場(chǎng)提供電子訂單履行服務(wù)，從運(yùn)輸、清關(guān)到倉儲(chǔ)、貨物跟蹤，一應(yīng)俱全。

（資訊整理 本刊記者/滑璇）