摘要：薪酬分配激勵機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的重要機(jī)制，分析高職院校薪酬分配存在的問題，為此提出四個優(yōu)化策略：確定恰當(dāng)?shù)挠懈偁幜Φ目傮w薪酬水平，建立不同崗位類別的薪酬分配激勵模式，完善薪酬績效考核評價體系，運用多元多層激勵手段。

關(guān)鍵詞：高職院校；薪酬激勵機(jī)制；優(yōu)化策略

中圖分類號：F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2014）16-0067-02

高職院校教師人力成本高（學(xué)歷碩士或博士），職責(zé)要求多（教學(xué)、科研、服務(wù)兼顧）。從公平理論的角度，應(yīng)當(dāng)給高職院校教師支付高于市場的薪酬。但現(xiàn)實情況卻是，高職院校教師的薪酬長期處于中下等水平，導(dǎo)致大量既具備專業(yè)技能又有理論水平的人才不愿在高職院校任教，人才流失嚴(yán)重。加上不少高職院校內(nèi)部薪酬分配模式未能與工作人員的實績和貢獻(xiàn)密切掛鉤，一定程度上影響了教師工作的積極性。如何優(yōu)化高職院校薪酬分配激勵機(jī)制，使教師知識水平和創(chuàng)造能力得到充分發(fā)揮，實現(xiàn)服務(wù)效能最大化是高職院校人力資源管理的重點。

一、高校薪酬分配存在的問題

1.整體薪酬水平偏低

2011年，湖北省直其他事業(yè)單位實施績效工資制度。據(jù)統(tǒng)計，約60%的高職院校年人均績效工資在6萬以下。而湖北省2011年全部在崗職工（不含私企）平均工資為54 390元，一般的本科院校人均工資均在8萬元以上。由此可見，高職院校薪酬水平與本地特別是普通高校相比，整體上仍是偏低。

2.薪酬分配激勵機(jī)制短視化

高職院校教師薪酬結(jié)構(gòu)除基本工資、津貼補(bǔ)貼外，另一項重要組成部分就是“課酬”，也叫“課時津貼”，高者這項收入甚至達(dá)到總收入的50%。教師課酬分配一般以兩種方式進(jìn)行：一是以超課時量的方式計算。院校根據(jù)辦學(xué)規(guī)模、教師總數(shù)等因素確定專任教師及兼職教師每學(xué)期或每學(xué)年必須擔(dān)任的課時總量，在完成課時總量的前提下，根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對教師超出的教學(xué)工作量發(fā)放“超課時薪酬”。二是直接根據(jù)教師教學(xué)工作量來計算課時薪酬。不管是“超課時薪酬”還是“直接課時薪酬”，每課時的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)教師的職稱來確定，教授、副教授、講師和助教的課酬標(biāo)準(zhǔn)由高到低，一般以等差數(shù)列的形式排列。這樣，職稱等級越高，教學(xué)課時量越大，薪酬水平就越高。由于教學(xué)與科研相比投入低、回報快，加之科研成果產(chǎn)出有不可預(yù)知性，高職院校教師更傾向于多上課，多拿薪酬。輕視科研工作，對教學(xué)和服務(wù)質(zhì)量又產(chǎn)生消極影響。最終，這種缺乏長效性的分配激勵機(jī)制既束縛教師個體成長，更阻礙院校發(fā)展。

3.薪酬分配與績效、能力等分配要素沒有密切聯(lián)系

目前，高校實施了崗位績效工資制度，同時制定了崗位績效考評方案，以評定教師崗位職責(zé)履行情況，從而確定其工作成績，以此作為依據(jù)指導(dǎo)績效薪酬分配。但如何建立一套科學(xué)合理的績效考核評價體系，獲得對教師教學(xué)、科研與服務(wù)質(zhì)量最客觀的評價，從而公正有效實施績效薪酬激勵是每所高校從未停止求解的一道難題。少數(shù)高校直接以崗位為依據(jù)實施績效分配，但更多高校無奈避重就輕，回避了不易做出評價的質(zhì)量、業(yè)績、能力等分配要素，將教師工作量化，以教學(xué)課時量評定教學(xué)工作，以發(fā)表論文、出版專著、編寫教材的數(shù)量以及科研課題的級別確定科研質(zhì)量，這種以量定質(zhì)、以級論質(zhì)的方式評定績效，指導(dǎo)薪酬分配，導(dǎo)致當(dāng)今高職院校普遍存在論文質(zhì)量不高，科研成果層次低的局面。

4.薪酬分配激勵手段單一

每所高校都有一套激勵措施，貨幣化是最常見也是最主要的激勵方式。實施貨幣化的激勵手段，初期的確能激發(fā)教師的工作熱情，提高效率，但這種作用無法持久。馬斯洛的層次需求理論認(rèn)為，人的需求是分層次的，當(dāng)生理需求、安全需求、感情需求等低一級層次需求獲得滿足后，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等高級需求就會出現(xiàn)，而且是無止境的。馬斯洛理論還認(rèn)為，在發(fā)達(dá)國家，高級需求占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大。高校教師受教育程度高，他們在低層次需求獲得基本滿足后，對高級需求更多一些，所以沒有從尊重教教師需求出發(fā)的激勵手段自然不能達(dá)到最大的激勵效果。

二、高職院校薪酬分配激勵機(jī)制優(yōu)化策略

1.確定恰當(dāng)?shù)挠懈偁幜Φ目傮w薪酬水平

一般而言，人們很容易將自己的薪酬與同行業(yè)其他組織人員的薪酬進(jìn)行對比，以評價自己的薪酬水平公平與否。為了保持薪酬水平的外部公平性，薪酬水平調(diào)整前，人力資源部應(yīng)該對勞動力市場價格因素及相關(guān)行業(yè)其他組織的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)查比較分析，以便在制定薪酬制度時能保持優(yōu)勢和競爭力，體現(xiàn)教師的社會價值和個人價值，以此吸引優(yōu)秀人才，并留住現(xiàn)有高素質(zhì)人才。

2.建立不同崗位類別的薪酬分配激勵模式

對高校教師而言，教學(xué)能力和科研能力的水平?jīng)Q定其服務(wù)質(zhì)量，因而教學(xué)與科研都很重要。通常情況下，因個體興趣、經(jīng)歷、能力等存在差異，不同教師或同一教師不同階段，教學(xué)與科研工作往往有所側(cè)重。對于側(cè)重于教學(xué)的教師，因其課時易于統(tǒng)計、績效相對可以考核（學(xué)生、同行、督導(dǎo)、教務(wù)部門四方參與，聯(lián)合考核），可采用崗位績效薪酬激勵模式。同時依據(jù)一個聘期（三年）其教學(xué)、科研與服務(wù)質(zhì)量整體考核結(jié)果，以年資工資的方式進(jìn)行補(bǔ)充。對于側(cè)重于科研的教師，因其工作技術(shù)含量高、產(chǎn)出周期長、績效難以考核，可采用崗位能力薪酬激勵模式。同時依據(jù)其科研成果的獲獎等級實施一次性高額獎勵，或根據(jù)科研成果轉(zhuǎn)化的產(chǎn)值給予股權(quán)。當(dāng)然，高校教師更多的是組建科研團(tuán)隊，團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)的是精誠合作，適宜采取寬帶薪酬激勵模式，減少薪等，增大薪距范圍和薪級，以減少工作之間的等級差別。

3.完善薪酬績效考核評價體系

薪酬分配能否激勵組織內(nèi)的絕大多數(shù)人，不僅需要運用績效考核結(jié)果指導(dǎo)薪酬分配，更需要用作考核的這套評價體系能夠?qū)M織內(nèi)的每個個體作出的評價是客觀公正的、得到最廣泛認(rèn)可的，為此，必須不斷完善績效考核評價體系。

首先，考核評價體系中要設(shè)計評價質(zhì)量、業(yè)績、能力的辦法。對教學(xué)質(zhì)量和效果的評價相對容易，學(xué)科建設(shè)、課題研究、科研成果的評價工作難度大，人力資源部門可組織校內(nèi)來自不同學(xué)科、專業(yè)素質(zhì)高的教師成立專家評議團(tuán)，討論確定評價實施細(xì)則。 對少數(shù)無法拿出實施細(xì)則的項目，要有方向性建議。其次，績效考核評價體系與崗位聘任書要緊密結(jié)合，崗位聘任書中有關(guān)崗位職責(zé)的內(nèi)容應(yīng)作為考核評價體系中主要評價指標(biāo)。

4.運用多元多層激勵手段

在現(xiàn)代人力資源管理理論中，薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬指的是基本工資、津貼補(bǔ)貼、獎金等，往往貨幣化。內(nèi)在薪酬是指為工作人員提供各項服務(wù)，使其獲得心理上的愉悅和滿足感，往往非貨幣化，如讓工作人員得到他人和社會的認(rèn)可和尊重、有挑戰(zhàn)性的工作、職場暢通的發(fā)展渠道、和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系等。

外在薪酬為教師提供了基本的生活保障，無疑是激勵的重要手段，但絕不是唯一手段。高校教師需求多樣化，薪酬激勵要充分考慮個體差異、群體差異、時間差異、環(huán)境差異，真正落實以人為本，實現(xiàn)激勵效果最大化。一般而言，可以通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)教職工的關(guān)注點，采用不同的激勵措施。對家境較好的教職工，偏重于自我實現(xiàn)的需求，對經(jīng)濟(jì)條件一般的教師，偏重于金錢激勵。對年輕教師而言，物質(zhì)需求和精神需求兼?zhèn)?，一方面給他們增加經(jīng)濟(jì)報酬，另一方面給他們提供挑戰(zhàn)性的工作或提高專業(yè)技能的培訓(xùn)或外出深造交流的機(jī)會。對經(jīng)驗豐富、具有經(jīng)濟(jì)實力的中老年教師，要更多地滿足他們的精神需求，關(guān)心其健康，關(guān)懷其家庭，滿足其尊重需求等。

薪酬激勵不僅手段要多樣，而且時機(jī)的選擇要靈活，如適當(dāng)調(diào)整常規(guī)定期激勵的時間間隔、增加不定期的激勵、保持激勵的及時，讓教職工有更多意外驚喜，以實現(xiàn)激勵效果的最大化。

三、結(jié)束語

“形成合理有序的收入分配格局”，“努力實現(xiàn)勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步”是黨的十八屆三中全會關(guān)于收入分配改革的重要闡述。在此背景下，優(yōu)化高職院校薪酬分配激勵機(jī)制需要人力資源部門密切結(jié)合實際，深謀遠(yuǎn)慮，不斷完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾湘泉.薪酬管理：第2版[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2010：11.

[2]解進(jìn)強(qiáng).薪酬管理實務(wù)：第2版[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011：7.

[3]岳穎.國外非營利組織薪酬管理發(fā)展趨勢及啟示[J].統(tǒng)計與決策，2005，(8)：109-112.

[4]張振鵬.基于激勵理論完善高校教師激勵機(jī)制的思考[J].湖北社會科學(xué)，2008，(11)：166-168.

[責(zé)任編輯 陳麗敏]

收稿日期：2014-03-18

作者簡介：胡敏（1969-），女，湖北新洲人，中級，從事勞動工資管理研究。