對全球零售巨頭沃爾瑪來說，2013是艱難的一年。飽受經(jīng)濟(jì)低迷之苦的北美消費者因轉(zhuǎn)向“1元店”而導(dǎo)致其門店銷量逐漸低迷，庫存的過剩、勞資糾紛以及海外行賄等又使削減訂單和裁員成為管理層的常規(guī)策略。而就國際市場來看，沃爾瑪?shù)奶幘惩瑯悠D難，這使其不得不關(guān)閉在巴西和中國的部分門店，并重新評估在印度市場的戰(zhàn)略。此外，隨著新任總裁董明倫（Douglas McMillon）的上任，沃爾瑪加大了電商領(lǐng)域的投資，然而未來如何仍需觀望。

雖然塔吉特百貨公司的創(chuàng)新能力讓用戶贊譽有加，其在2013年底大規(guī)模的信用卡數(shù)據(jù)泄漏事件卻讓店鋪人氣和消費者信心大幅受挫，甚至引發(fā)了近期CEO格雷格·斯坦哈費爾（Gregg Steinhafel）的離職事件。除此外，塔吉特的2013堪稱充實而忙碌—不僅聯(lián)合電子制造商魔聲（Monster）設(shè)計一款獨家耳機、提供適合全家游的流媒體服務(wù)，還計劃在美國市場推出一種全新的零售店快銷模式，即采用更安全的“芯片和密碼”直接進(jìn)行購物。

在過去一年中，幾乎整個華爾街都驚訝于這家DIY家居建材零售商可觀的銷量和增長率。秘訣在于，除繼續(xù)加強關(guān)鍵資產(chǎn)，比如店面選址、技術(shù)創(chuàng)新、便利采購、庫存轉(zhuǎn)移以及數(shù)字化營銷等方面的投入外，家得寶還顯著增加了針對家具廠商的承辦服務(wù)。這使其目標(biāo)客戶超出核心家裝人群，實現(xiàn)了專業(yè)承辦和運營業(yè)務(wù)在銷售額中占比超過30%的目標(biāo)。作為一家頂級零售品牌，家得寶憑借敏銳嗅覺，在2013年成功應(yīng)對了市場波動和消費者需求的變化。

沃爾瑪旗下的山姆會員店歷來注重創(chuàng)新，力求使顧客購物更加高效便捷。截至目前，這家倉儲式商店已在北美擁有超過4700萬會員，每天服務(wù)的小企業(yè)主數(shù)量達(dá)到60萬。針對后者，山姆會員店提供諸如小額貸款和立減優(yōu)惠等綜合性服務(wù)。而對普通消費者來說，公司則注重電子商務(wù)和移動App的開發(fā)，增強店內(nèi)Wifi，同時推廣自助式結(jié)賬和新的存儲方式等。總體而言，這家零售商已在數(shù)字時代完成轉(zhuǎn)型，成功適應(yīng)了科技的變遷和不斷變化的客戶需求。

在亞馬遜、Groupon和蘋果等零售商的狂轟濫炸下，易趣不得不努力擺脫舊有形象—不再僅僅作為在線購物熱潮中的拍賣平臺而存在。易趣的最新目標(biāo)是成為全球電子商務(wù)和支付領(lǐng)域的主導(dǎo)者，滿足用戶隨時隨地購物和交易的需求。2013年6月，易趣和時尚品牌凱特·絲蓓星期六合作，推出24小時營業(yè)的“可購物櫥窗”項目。從中不難發(fā)現(xiàn)，這家老牌電商巨頭仍對創(chuàng)新充滿熱情，而且愿意改造自己，看起來它已準(zhǔn)備好與那些強大競爭對手一決高下。

奢侈品市場的激烈競爭似乎已讓蔻馳迷失方向。但當(dāng)昔日忠誠的客戶們紛紛轉(zhuǎn)向競爭對手邁克·科爾斯（Michael Kors）、凱特·絲蓓（Kate Spade）和托里·伯奇（Tori Burch）后，蔻馳仍決心展開反擊。首先是管理層的變動，隨著新任總裁維克多·路易斯（Victor Luis）的走馬上任，公司也加快了向生活方式品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，同時還強化網(wǎng)上銷售、男裝系列和海外市場的開拓力度。此外盡管銷售額連續(xù)下降，蔻馳仍打算在北美開設(shè)20家新店。

2013年底，在亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）披露“無人機計劃”后，這一“夢幻項目”迅速成為全球新聞的頭條，而公司對創(chuàng)新和未來戰(zhàn)略的重視也借此得到傳遞。此外，亞馬遜還計劃進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)廣告、原創(chuàng)電視節(jié)目和流媒體設(shè)備等領(lǐng)域，這使其成為娛樂界一股不可忽視的力量。而在測試易腐物品一日交付與生鮮配送服務(wù)后，雖然和其它零售商共享倉庫的做法成敗參半，但成本的降低仍顯而易見。這家電商巨頭在2013年共實現(xiàn)凈銷售額22%的增長。

作為全美第二大連鎖藥店，CVS藥局在美國的門店多達(dá)7600家。公司近些年持續(xù)進(jìn)行的消費者購買決策研究（Shopper Research）不僅大幅提升了品牌忠誠度，還有助于各地區(qū)店鋪實現(xiàn)本土化。而其旗下的“一分鐘診所”（MinuteClinic）則在零售診所領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，不斷推出的自有品牌也推高了店鋪利潤。今年2月，CVS藥局宣布不再銷售煙草產(chǎn)品，這一舉措受到政府部門歡迎，認(rèn)為其在幫助民眾保持健康方面邁出了具有里程碑意義的一步。

為了更好地應(yīng)對藥店類競爭對手和沃爾瑪、亞馬遜等巨頭的蠶食，沃爾格林正嘗試轉(zhuǎn)變品牌形象，更新店面設(shè)計和庫存產(chǎn)品的種類。但發(fā)生改變的還不僅僅是8500多家門店，更值得關(guān)注的是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向—把藥房融入社區(qū)、從而為用戶提供更完善的健康服務(wù)。從長遠(yuǎn)看，這意味著沃爾格林將再度聚焦于免疫接種、診療、維生素及美容護(hù)膚產(chǎn)品等領(lǐng)域。此外，得益于公司旗下制藥企業(yè)的支持和忠誠度計劃的實施，沃爾格林2013年凈利潤呈現(xiàn)飆升態(tài)勢。

自1930年創(chuàng)辦以來，美國大眾超級市場公司一直因卓越的客戶服務(wù)和一流的員工待遇而廣受認(rèn)可。事實上在這家私人持股公司中，也只有員工才可能擁有股份。除此外，Publix還密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費者行為研究和市場發(fā)展趨勢，并持續(xù)測試在線和手機訂貨系統(tǒng)，來減少顧客漫長的等待時間。因此Publix排名如此靠前也并不令人奇怪，其優(yōu)勢還包括頗具競爭力的商品價格、高度精煉的私人標(biāo)簽，以及保持消費者忠誠度和快樂感的社區(qū)參與活動等。

快時尚巨頭HM一直向消費者承諾，將使頂尖服裝在價格上變得更加“親民”，這一夢想目前正逐漸成為現(xiàn)實。2013年11月，HM與法國知名設(shè)計師伊莎貝爾·瑪蘭（Isabel Marant）合作推出秋冬系列款，受到市場熱捧，而于今年上市的99美元平價婚紗同樣吊足消費者胃口。HM還是全球最大的有機棉用戶，并制定了到2020年只使用100%可持續(xù)棉花的戰(zhàn)略目標(biāo)，其使用此類環(huán)保材質(zhì)制作而成的“意識”（Conscious）系列服裝同樣備受市場青睞。

作為全球最大家具零售商，宜家始終踐行著自己的品牌承諾—以合理的價格提供時尚家居用品。截至目前，宜家已在全球42個國家開設(shè)了近350家門店，并大力拓展電商業(yè)務(wù)，由其推出的產(chǎn)品目錄App在2013年的下載量就達(dá)到970萬。雖然此前宜家也曾卷入歐洲“馬肉風(fēng)波”事件，并因此在多個地區(qū)暫停銷售肉丸相關(guān)產(chǎn)品，但其在商店門口安裝電動車充電站、攜手聯(lián)合國難民署（UNHCR）推出太陽能避難所，以及捐贈毛絨玩具等行為仍值得稱道。

2013年ZARA在全球共開設(shè)110家新店，銷售額達(dá)到217億美元。就地域而言，西班牙本土仍是其最大市場，中國則在店面數(shù)量上超越法國成為第二大市場。同時，ZARA的線上業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速，目前已覆蓋全球21個國家，包括中國、俄羅斯和加拿大等，今年還將走入韓國與墨西哥。另外和其他服裝巨頭一樣，ZARA也簽署了《孟加拉國消防及建筑物安全協(xié)議》，并向綠色和平組織（Greenpeace）承諾，盡快在服裝生產(chǎn)過程中淘汰有毒有害物質(zhì)。

歐尚目前是全球排名第11位的食品零售商，同時也是法國第二大零售企業(yè)，2013年銷售額增長率約為5.8%。盡管如此，其仍在全球積極擴張，并將中國和俄羅斯視為主要戰(zhàn)場。為提升員工積極性，歐尚打造了一個名為“創(chuàng)新態(tài)度”的項目，即從員工遞交的1000多份工作方案中選擇26個展開實施。另外，公司還邀請顧客提出產(chǎn)品預(yù)案，然后精選最佳創(chuàng)意進(jìn)行生產(chǎn)，并在歐尚超市內(nèi)銷售，其他舉措還包括每日推出幾款售價低于1歐元的新鮮商品等。

這家銷售額位居全球第二的零售巨頭正在進(jìn)行重組。就法國國內(nèi)而言，家樂福推出了為當(dāng)?shù)厥袌鎏峁└嗌唐放c服務(wù)的策略，這在某種程度上起到立竿見影的效果—雖然2013年公司在中國和巴西市場遇阻，但法國本地的銷售額卻重現(xiàn)增長。而對國外市場來說，公司計劃實施嚴(yán)格的財務(wù)制度，同時下放管理權(quán)限、升級店鋪。總體上，家樂福在2013年的實際收益要好過預(yù)期，營業(yè)利潤增長5.3%，海外增長率也達(dá)到3.5%，其中還包括拉美地區(qū)驚人的12.6%。

對英國零售巨頭樂購來說，2013年充滿波折和動蕩。在宣布退出美國市場后，公司轉(zhuǎn)而大力發(fā)展電商業(yè)務(wù)，同時新開150家便利店，但這仍難以在強手如云的零售市場脫穎而出，而公司新的品牌定位—優(yōu)您所想，樂活共享—也并未如愿贏得消費者青睞。2014年初，樂購官方網(wǎng)站Tesco.com甚至還遭到黑客攻擊。但倘若因此低估樂購，也未必明智。據(jù)調(diào)查顯示，英國每8英鎊消費中有1英鎊就發(fā)生在樂購，因此2014年仍是其具有決定意義的一年。

作為一家老牌高街零售商，瑪莎百貨目前已在英國擁有766家門店，在歐洲和亞洲地區(qū)的店鋪數(shù)也達(dá)到近400家。但其最新目標(biāo)是轉(zhuǎn)型為全球性的多渠道品牌商，并為此進(jìn)行了部分嘗試，比如向?qū)嶓w店沒有覆蓋到的地區(qū)（加拿大、澳大利亞等）提供送貨上門服務(wù)等，但瑪莎的主要收益仍來自于自有品牌服裝。值得一提的是，瑪莎于2007年啟動的可持續(xù)發(fā)展“A計劃”幫助其成功避開了馬肉風(fēng)波和孟加拉國工廠大火丑聞，這對于品牌復(fù)興起到很大幫助。

博姿已與美國藥品零售企業(yè)沃爾格林達(dá)成一筆完整的并購案—后者斥資67億美元收購這家英國連鎖藥店巨頭45%的股份，希望能借此打造全球首艘“以醫(yī)藥業(yè)務(wù)為主，兼顧健康與保健業(yè)務(wù)”的航空母艦。而對博姿的母公司英國聯(lián)合博姿公司（Alliance Boots）來說，則期望能進(jìn)一步開拓中國和印度市場。與此同時，博姿在英國的2500家店鋪也將繼續(xù)鞏固其核心競爭力，包括優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、差異化的產(chǎn)品以及通過創(chuàng)新技術(shù)提高旗艦產(chǎn)品的能力等。

德國阿爾迪超市一直以銷售自有品牌商品為主，后者比例一度達(dá)到95%，剩下少量則是像可口可樂這樣的大眾商品。然而，面對當(dāng)前日趨激烈的線上與線下競爭，這家折扣連鎖超市巨頭也不得不考慮重新定位運營模式。2013年，阿爾迪在美國開設(shè)了近1200家門店，同時還推出一些新業(yè)務(wù)，比如在德國與運輸公司合作，每天發(fā)出60輛阿爾迪大巴穿行全德境內(nèi)。再比如大力推銷自有品牌“Aldi Expressi”膠囊咖啡機，以此與雀巢同類商品相抗衡等。

過去一年中，法國化妝品牌絲芙蘭勵精圖治、搶回部分市場份額，并將銷售增長率提升近15%，這令其母公司路易威登集團(tuán)（LVMH）欣喜不已。絲芙蘭的增長秘籍在于強化對客戶的個性化關(guān)照，同時加強實體店鋪和在線銷售的聯(lián)動性等。此外，這家化妝品牌還是移動購物的先行者，由其推出的個性App和移動支付平臺均受到客戶稱贊。為配合全球分銷網(wǎng)絡(luò)的升級，絲芙蘭還在泰國開設(shè)了首家專賣店，并在已擁有133家分店的中國市場推出最大旗艦店。