在坐落于上海肇家浜路上的全季酒店，用原木色裝修的一樓大廳里，除了進(jìn)門的位置放著一盆松樹盆景，前臺(tái)和休息區(qū)幾乎沒有過多的裝飾。這座共13層的獨(dú)立建筑里，一切布置都試圖營(yíng)造出富有禪意的居住環(huán)境。此店去年8月開業(yè)，單間的門市價(jià)格在359元到509元不等，短短3個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，酒店盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)——RevPAR（每間可供出租客房收入）就已經(jīng)達(dá)到330元，超出同級(jí)別酒店一倍以上。

全季酒店是華住集團(tuán)旗下的中端酒店品牌，亦是目前國內(nèi)門店數(shù)最多的中端酒店連鎖品牌，今年年底將達(dá)到120家。在華住發(fā)布的2014年第一季度財(cái)報(bào)中，該品牌已經(jīng)成為其新的盈利亮點(diǎn)。

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的增速逐漸放緩，曾經(jīng)輕而易舉就成倍增長(zhǎng)的日子亦一去不返。于是，原本只專注于經(jīng)濟(jì)型酒店的集團(tuán)開始試圖從中端酒店尋找新入口。

細(xì)節(jié)為王

在華住酒店集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO季琦的規(guī)劃下，公司目前有全季和星程兩個(gè)中端酒店品牌。兩者的區(qū)別在于，全季擁有統(tǒng)一的裝修風(fēng)格，標(biāo)準(zhǔn)明確；而星程的裝修風(fēng)格則不受限定，更多樣化。這樣做的好處在于，擴(kuò)張新店的時(shí)候具有更強(qiáng)的兼容性。例如，在整合一家新收購的酒店時(shí)，如果該酒店裝修情況良好，只需進(jìn)行適當(dāng)?shù)母脑炀涂梢约{入星程旗下，大大降低了前期的裝修成本。

在季琦看來，中端酒店要滿足更高的住宿需求，而非為消費(fèi)者提供更多的服務(wù)項(xiàng)目。事實(shí)上，華住的中端酒店去除了健身房、餐飲、宴會(huì)廳等利用率較低的項(xiàng)目。在餐飲方面，除了提供早餐之外，基本上沒有其他服務(wù)內(nèi)容?！拔覀儾脺p了很多我們認(rèn)為本來就不該有的東西?！奔剧f。

如果都致力于最基本的住宿需求，中端酒店又如何與經(jīng)濟(jì)型酒店區(qū)分開呢？

“審美是最大的區(qū)別。對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的要求是干干凈凈，但客戶去中端酒店消費(fèi)是為了追求愉悅。比如，客戶希望裝修風(fēng)格能與審美情結(jié)吻合，產(chǎn)生一種人文的感染，不單單是性價(jià)比的問題，更需要有一種美感?！痹诩剧难壑?，裝修的美感才是中端酒店行業(yè)市場(chǎng)行銷的利刃。

為了實(shí)現(xiàn)這種裝修上的標(biāo)準(zhǔn)，華住集團(tuán)擁有來自日本和臺(tái)灣省的兩支團(tuán)隊(duì)，這些專屬的設(shè)計(jì)師會(huì)到全國各地的每家華住酒店參與裝修設(shè)計(jì)的整個(gè)過程。

“三無”是這支團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)時(shí)的最高理念，即“無沒用的設(shè)計(jì)、無驚喜、無特色”。所謂“無沒用的設(shè)計(jì)”，就是以用戶的需求為導(dǎo)向，去掉沒用的設(shè)計(jì)?！盁o驚喜”的理念與之一脈相承，“驚喜”的服務(wù)看起來新鮮，實(shí)際上卻難以具象化，因?yàn)槊總€(gè)客戶的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。這也造成了驚喜的成本難以衡量，在季琦看來，驚喜并不是全季“該干的事”。

“無特色”則和全季酒店的裝修設(shè)計(jì)一樣追求禪意。全季的設(shè)計(jì)被廣泛認(rèn)同，這令季琦感到非常驕傲，“我們的受眾面非常廣。不論是同性戀設(shè)計(jì)師，還是加拿大的模特，都認(rèn)可我們的設(shè)計(jì)。甚至有一位礦老板表示他要在自己家里用和我們酒店一樣的地板。要是我們的設(shè)計(jì)過于有特色，可能就得不到這個(gè)認(rèn)可度?！?/p>

“三無”的設(shè)計(jì)理念同樣可以節(jié)省成本。季琦說，“全季的大堂很多就放一棵松樹的大盆景，一個(gè)很簡(jiǎn)潔的柜臺(tái)，圖書館里也不舍得放真書，既貴又不好打理，所以我們?nèi)繐Q成假書，但是整體氛圍看起來一樣好?！辈贿^，這種節(jié)省成本的行為并不盲目，為了客人的方便，貼心的小設(shè)計(jì)一樣被加入其中。例如，全季的所有家具都使用圓角設(shè)計(jì)。為了說明圓角設(shè)計(jì)的必要性，季琦卷起褲腳，露出小腿上未愈的傷口說，“這是前幾天在一家酒店被床沿磕破的，所以我覺得圓角雖然難弄一些，但對(duì)于客人來說，減少了不安全的因素。這種該花的錢就不能省。”

這種取舍有度的態(tài)度不僅讓全季酒店獨(dú)具一格，更壓縮了其投資成本。華住酒店集團(tuán)新品牌副總裁沈怡均告訴《環(huán)球企業(yè)家》，由于華住在成本控制和采購上的豐富經(jīng)驗(yàn)，目前全季酒店的單間房成本投入在12萬元到14萬元之間，比行業(yè)平均20萬元左右的投資來說，低了不少。

創(chuàng)業(yè)之心

除了華住，另一個(gè)行業(yè)巨頭如家也在發(fā)力，但是兩者的策略可謂天差地別。對(duì)于如家來說，和頤酒店是一個(gè)全新的嘗試，不同于華住的中檔酒店仍然只關(guān)注住宿需求，和頤在服務(wù)項(xiàng)目上亦有擴(kuò)展。如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)透露，和頤酒店會(huì)增加部分輔助服務(wù)，比如，送餐服務(wù)。也會(huì)增加一些中高檔酒店的特色服務(wù)，包括簡(jiǎn)單的會(huì)議室設(shè)施、健身房等，甚至和頤酒店的餐廳也會(huì)嘗試提供婚宴服務(wù)。另一方面，在功能設(shè)計(jì)上，和頤也會(huì)明顯區(qū)別于經(jīng)濟(jì)型酒店，裝修會(huì)更加精致，舒適感會(huì)增加，包括在用品上、被褥各個(gè)方面都會(huì)達(dá)到四星甚至以上的標(biāo)準(zhǔn)，所以它的舒適度和品質(zhì)感都會(huì)大幅提升。

孫堅(jiān)表示，目前中國酒店業(yè)的發(fā)展模式是以租賃為主，對(duì)于并購酒店項(xiàng)目，如家有自己的選擇標(biāo)準(zhǔn)。物業(yè)本身的價(jià)值包括租賃時(shí)間、地理位置等，這都是首先考慮的因素，此外擁有穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、在當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)知度也會(huì)影響項(xiàng)目的價(jià)值。不過，在最初創(chuàng)建和頤品牌的時(shí)候，孫堅(jiān)并沒有想到，大品牌會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)種子產(chǎn)生負(fù)面影響。

如家是一個(gè)大的系統(tǒng)，和頤作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的種子在如家的大系統(tǒng)里發(fā)展，難免產(chǎn)生沖突。對(duì)于如家來講，穩(wěn)定性和抗風(fēng)險(xiǎn)性是首要的，因此做決定的效率相對(duì)較低。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)品牌，時(shí)間常常就意味著機(jī)會(huì)。錯(cuò)失兩三個(gè)項(xiàng)目之后，孫堅(jiān)決定開特例，“系統(tǒng)還是必須要走，但是可以突破一下，先批后管。比如做決策的過程簡(jiǎn)化到只要和頤的品牌總經(jīng)理和我兩個(gè)人決定就可以了。最近北京一個(gè)國有企業(yè)的項(xiàng)目拍賣案，我給他們授權(quán)，底價(jià)在一個(gè)范圍內(nèi)都可以由他們直接決定。”這種權(quán)利的適度下放，讓和頤在最初的起步階段把不少好項(xiàng)目收入囊中。

在定價(jià)方面，經(jīng)過嚴(yán)密的市場(chǎng)調(diào)研，如家將和頤酒店的單間定價(jià)在300元至450元。從顧客角度來說，消費(fèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的大部分群體是商務(wù)出差人員，公司報(bào)銷的住宿標(biāo)準(zhǔn)通常在200元至350元左右。因此，和頤的價(jià)格區(qū)間可以招攬到這部分客戶。另外，這個(gè)價(jià)格區(qū)間也能避免一開始因?yàn)槎▋r(jià)過高而失去客戶?！敖o價(jià)格保有上升空間并不是壞事?！睂O堅(jiān)告訴《環(huán)球企業(yè)家》，根據(jù)經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)驗(yàn)，從起步階段到高峰時(shí)期，房間價(jià)格平均已經(jīng)上漲了100元左右。對(duì)于中端酒店同樣如此，從起步到成熟需要一個(gè)積累顧客、打造品牌和摸清市場(chǎng)的時(shí)間。目前，經(jīng)營(yíng)12個(gè)月以上的和頤酒店，出租率都在90%以上?！耙婚_始在300元至350元，過一兩年再提價(jià)50塊，然后穩(wěn)定在350元至400元，這種方式可以確保和頤不會(huì)走錯(cuò)路。”孫堅(jiān)說。

對(duì)于人才的選擇，孫堅(jiān)闡釋，和頤發(fā)展的初期從如家抽調(diào)了部分優(yōu)秀的店長(zhǎng)，但后來發(fā)現(xiàn)，如家與和頤處于完全不同的發(fā)展階段。對(duì)于如家來說，已經(jīng)處于穩(wěn)定期，更多需要店長(zhǎng)去守店。那些在如家表現(xiàn)良好的店長(zhǎng)不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，缺乏沖勁，并不適合擔(dān)任和頤的店長(zhǎng)。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題之后，如家改換思路，抽調(diào)看似不好管理的“刺兒頭”店長(zhǎng)去負(fù)責(zé)和頤酒店，并給他足夠的空間，結(jié)果效果很好。這種不斷學(xué)習(xí)和糾錯(cuò)的能力讓和頤的發(fā)展少走了彎路。

遭遇瓶頸

這一切嘗試都源于經(jīng)濟(jì)型酒店的衰弱。經(jīng)歷了將近10年的高速增長(zhǎng)期之后，經(jīng)濟(jì)型酒店的腳步顯著放緩。目前，國內(nèi)幾家主要連鎖酒店集團(tuán)的RevPAR近年均有下降。行業(yè)第一的如家集團(tuán)在2010年至2013年的RevPAR分別為164元、152元、144元、142元，今年一季度亦同比下降3.1%。華住集團(tuán)在2010年至2013年的RevPAR則分別為184元、165元、168元、163元，今年一季度這一數(shù)值為146元。

各大酒店集團(tuán)的直營(yíng)店情況似乎也不容樂觀。華美酒店顧問機(jī)構(gòu)首席知識(shí)官趙煥焱告訴《環(huán)球企業(yè)家》，目前，如家、華住、錦江之星等經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)的盈利均依賴于特許經(jīng)營(yíng)店的加盟費(fèi)。以華住酒店集團(tuán)為例，其2013年的特許加盟費(fèi)收入為5.5億元。一般而言，加盟費(fèi)的70%以上可以轉(zhuǎn)化為集團(tuán)利潤(rùn)，由此估算，華住單從收取特許加盟費(fèi)上獲得利潤(rùn)就應(yīng)該在3.85億元左右，這比當(dāng)年財(cái)報(bào)顯示的集團(tuán)凈利潤(rùn)多了近1億人民幣，這就意味著華住的直營(yíng)店業(yè)務(wù)在2013年處于虧損狀態(tài)。然而，華住并非孤例，類似的情況其他公司也在上演。

“勞務(wù)成本和物業(yè)成本等都在上升，但房間價(jià)格并沒有上升很多，利潤(rùn)空間一定會(huì)被擠壓。不過下跌的幅度有限，更像是高速發(fā)展的瓶頸期。” 孫堅(jiān)對(duì)目前經(jīng)濟(jì)型酒店的放緩并不避諱，在他看來，這只是行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)過程，經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)在經(jīng)過了連續(xù)多年的高速增長(zhǎng)之后，市場(chǎng)開發(fā)得相對(duì)充分，消費(fèi)者對(duì)經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品已經(jīng)非常了解，市場(chǎng)越來越趨于紅海。

另一方面，孫堅(jiān)也相信，目前是經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)促進(jìn)均衡發(fā)展的開始階段。數(shù)據(jù)顯示，截止到2013年，整個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過一萬家，其中連鎖酒店品牌的占有率約為70%?！艾F(xiàn)在行業(yè)格局已經(jīng)基本成型，如家未來的任務(wù)就是夯實(shí)現(xiàn)在行業(yè)第一的位置，同時(shí)尋求服務(wù)更加豐富?！睂O堅(jiān)說，“如家需要有滿足不同顧客需求的產(chǎn)品，因此需要重新樹立整體形象和定位，這些都是在大品牌概念下的差異化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式。

季琦并不同意“瓶頸論”。他表示，目前華住的增長(zhǎng)和利潤(rùn)仍然主要來自于經(jīng)濟(jì)型酒店，尚未遭遇瓶頸?！爸袊慕?jīng)濟(jì)型酒店連鎖品牌占有的市場(chǎng)規(guī)模不到10%，而美國的數(shù)字大概是50%至60%，這說明中國的市場(chǎng)還遠(yuǎn)沒有飽和?！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，華住的 轉(zhuǎn)型更多是出于發(fā)展的需要，“一個(gè)國際性的酒店 集團(tuán)必須是多品牌的，因?yàn)轭櫩偷男枨笫嵌喾N多樣的，從經(jīng)濟(jì)型到中高檔，客戶在成長(zhǎng)，酒店也需要成 長(zhǎng)?！?/p>

事實(shí)上，中端酒店市場(chǎng)的確急待整合。以三星級(jí)酒店為代表的中端酒店數(shù)量占據(jù)了中國酒店總量的50%左右，規(guī)模巨大，但普遍經(jīng)營(yíng)不佳。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2012年中國星級(jí)酒店業(yè)整體盈利達(dá)到50.46億元，然而三星級(jí)酒店卻虧損7.03億元。

夾在高檔酒店和經(jīng)濟(jì)型酒店中間，中端酒店被兩頭爭(zhēng)奪客戶，而且大部分中端酒店的成本結(jié)構(gòu)并不合理。“傳統(tǒng)的三星級(jí)酒店，會(huì)所、游泳池什么都有，房間也特別大，這是沒有出路的?！奔剧J(rèn)為，要改變這種情況，三星級(jí)酒店必須重新資源配置，從人員到整個(gè)體系的架構(gòu)全部進(jìn)行調(diào)整。

缺乏品牌意識(shí)、酒店對(duì)人力資源和信息技術(shù)的投入不夠，也是中端酒店?duì)顩r不佳的主要原因。孫堅(jiān)說，“前面沒有平臺(tái)和營(yíng)銷，當(dāng)中沒有人，后面沒有信息和技術(shù)財(cái)力的支持，怎么可能做得好呢？”在看準(zhǔn)了中端酒店的軟穴之后，連鎖酒店集團(tuán)意圖將中端酒店也攬入懷中。

現(xiàn)在，有一個(gè)共同的問題擺在如家和華住面前——人才緊缺。

目前，80%運(yùn)營(yíng)和頤酒店的人員來自經(jīng)濟(jì)型酒店?！安町愖畲蟮氖撬季S方式。”孫堅(jiān)說，經(jīng)濟(jì)型酒店做了十幾年，或多或少都會(huì)有慣性思維。好的方面是他們的效率和成本控制力強(qiáng)，不足之處在于他們?nèi)鄙賹?duì)中端酒店市場(chǎng)運(yùn)作的變通性，以及對(duì)中端酒店市場(chǎng)服務(wù)個(gè)性化的敏感度。所以我們也從外面招聘了一些中高端酒店的員工，但是他們又缺乏對(duì)如家文化的理解，并且磨合度不夠。這中間至少還需要三年到五年的時(shí)間才能形成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。

華住面臨同樣的情況。在來自經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)的沈怡均去年上任之前，季琦已經(jīng)換過幾任全季的CEO。在全季酒店的員工結(jié)構(gòu)中，40%來自經(jīng)濟(jì)型酒店版塊，沈告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“改變這些員工的定勢(shì)思維要下不少功夫。這種思路的改變需要對(duì)市場(chǎng)有著深刻的理解，同時(shí)也是整個(gè)管理層從上到下的變化，需要時(shí)間來促成。”

參與者還站在起跑線處，這條轉(zhuǎn)型之路通向何方還不得而知。孫堅(jiān)表示，“中國的中端酒店五年后才能見分曉，到時(shí)候可能會(huì)形成一兩個(gè)比較成功的品牌，我相信如家一定會(huì)在其中?！?/p>