人力資源規(guī)劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內容和作用。因此，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規(guī)劃與安排，也包括實現人力資源戰(zhàn)略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規(guī)劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。

一、 我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

目前，已經有愈來愈多的組織認識到人力資源開發(fā)與管理的重要性，但我國國有企業(yè)人力資源管理問題的認識卻令人堪憂。我國的國有企業(yè)，對如何吸引、開發(fā)、使用人才，如何全面提高員工的積極性和工作效益，尚缺乏足夠的認識和有效的措施。主要體現在以下幾個方面：

（一）人力資源嚴重脫離企業(yè)發(fā)展。在傳統的計劃經濟模式下，我國國有企業(yè)對職工的管理就像我們傳統的婚姻方式：一個人學校畢業(yè)了，然后由國家分配到某某企業(yè)，嫁雞隨雞，嫁狗隨狗。管理的運行機制是自上而下，這種“垂直”模式重上級的意志和需要，人事管理只是執(zhí)行上級下達的人事調配命令。最終的結果是原本唇齒相依的企業(yè)和員工，由于企業(yè)不懂得愛惜員工，不懂得激勵員工，最后只落得一個勞燕分飛、唇亡齒寒的結局。

（二）重管理輕人才培養(yǎng)。目前，國有企業(yè)在對待人力資源問題上，太注重管理，沒有意識到：組織要發(fā)展，重在人力資源開發(fā)的環(huán)節(jié)。大部分國有企業(yè)并不重視員工的培訓和繼續(xù)教育工作，還沒有把人才培養(yǎng)看成是知識經濟時代最主要的基本建設，企業(yè)的人才培訓還沒有和員工的敬業(yè)愛崗、管理能力、創(chuàng)新精神以及自身價值等綜合為一個整體去統籌考慮，還沒有樹立“日常管理是培訓”、“終身接受培訓”的觀念。隨之而來的是員工創(chuàng)新動力不足，造成人才大量流失。

（三）人才流失現象嚴重。國企人力資源管理觀念陳舊，缺乏科學的人力資源管理：吸引人才機制嚴重滯后。在我國目前職稱評審的種種弊端下，評職稱的人只要到了規(guī)定年限，不論本事如何，從哪里都能鼓搗出一兩篇論文，只要關系到位，就能評上，評了就是終身制，就可按級別享受相應的待遇。在很多企業(yè)，職稱就是加工資、分房的硬條件。這種不平衡阻礙了國有企業(yè)職工能力的展示和積極性的發(fā)揮，造成的后果是國有企業(yè)在與民營企業(yè)、外資企業(yè)競爭中的人才流失。

二、 目前我國國有企業(yè)人力資源管理現狀的分析

造成我國國有企業(yè)人力資源管理現狀的原因是多方面的，以下我重點從人力資源管理機制、人才價值與待遇、人力資源的開發(fā)三個方面對目前我國國有企業(yè)人力資源管理現狀進行分析。

（一）國有企業(yè)人力資源管理機制不健全

在人才管理機制方面，我國企業(yè)往往是“人治”重于“法治”。大多數國有企業(yè)的現代管理制度尚不健全，企業(yè)的規(guī)章制度往往隨著管理層的需要而變化。 “人治”管理使處于管理崗位的人員比其他崗位擁有更多的權利和實惠，結果導致我國企業(yè)的大量優(yōu)秀人才不愿意從事工程技術工作，爭相奔赴“管理崗位”，企業(yè)人才隊伍整體功能受到嚴重影響。另一方面，“人治”又導致企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境，造成人才流失。有調查顯示，從國有企業(yè)辭職去外資企業(yè)或下海創(chuàng)辦私人企業(yè)的經理，80%認為促使自己當初離職的第一原因就是原企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境。

（二）重點人才價值與待遇不匹配

我國企業(yè)平均主義比較嚴重，對重點人才開發(fā)重視不夠。首先，人才分配機制方面，很多企業(yè)重點人才、高層次人才的價值得不到完全體現。其次，人才開發(fā)投入資金方面，我國企業(yè)的人才開發(fā)資金投入，尤其是培養(yǎng)高層次人才的資金投入嚴重不足。勞動法規(guī)定企業(yè)員工教育培訓投入應達到員工工資總額的1.5%，但是許多企業(yè)并不能達到這一基準線。同時，有限的企業(yè)人才發(fā)展資金絕大多數用于大眾化的中低級人才培養(yǎng)開發(fā)上，如人才招聘、上崗培訓、集訓等，高層次人才占據企業(yè)培訓資源較少。

（三）國有企業(yè)人力資源開發(fā)落后

據有關人力資源網站的一份調查結果顯示，有90%的管理者認為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經驗的實用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進為主。

三、改善我國國有企業(yè)人力資源管理的對策

我國國有企業(yè)人力資源存在的問題已經嚴重干擾到國有企業(yè)的健康發(fā)展，改革勢在必行，是功在當代、利在千秋的好事大事，針對我國國有企業(yè)的問題及分析，改善我國國有企業(yè)人力資源管理應從以下幾個方面入手：

（一）改革人力資源管理機制

人才作為一種特殊的產品，作為一種資源具有很強的流動性。國有企業(yè)應大力改革現行的管理體制，健全完善績效考評體系，建立和完善人才激勵、選拔和約束機制，激發(fā)各類人才積極努力工作和勇于創(chuàng)新的動力。只有當人才能夠清楚的看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。國有企業(yè)要大膽選拔創(chuàng)造型、開發(fā)型人才，要用人之長、避人之短，最大限度地發(fā)揮員工的潛能。注重個人的工作實績，不要“唯出身論”、“唯文憑論”，要以實績論英雄。真正把有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬磐诰虺鰜恚灾厝?。實行市場化選拔機制，克服管理者官本位的思想弊端，通過市場合理配置，擴大人才選拔范圍，使人才公平競爭、雙向選擇、擇優(yōu)配置，讓優(yōu)秀人才將逐漸成為國有企業(yè)人才選拔的主流形式。

（二）建立完善的薪酬管理制度

新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業(yè)主體生產崗位傾斜，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業(yè)技術崗位收入差距，解決管理和專業(yè)技術人員分配中的“大鍋飯”。操作服務人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距，充分調動操作服務崗位人員學技術、學業(yè)務的積極性。在員工表現優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會；在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報酬。

（三）加大員工培訓力度

員工的教育培訓是有效地提高勞動生產率的途徑，也是企業(yè)人力資本增值的有效途徑。加大職工培訓力度，企業(yè)首先要從思想、手段、方法、人才、組織、策略上樹立不斷創(chuàng)新的觀念，結合企業(yè)的自身實際，真正把選人、育人、用人、留人落到實處，不要掛在嘴邊。其次，培訓有全面的計劃和系統的安排，將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。對那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，培訓的目的就使為了讓他們擔負起更重要的工作。因此。對于參加培訓且成績突出的員工，應調到更重要的崗位上工作，或者提升職務。第三，要把培訓與工作需要結合起來。對員工培訓必須結合每個員工的工作需要、每個員工的能力，采取因人而異、因材施教的原則進行。同時，要加強一線員工的培訓，提高一線員工的知識技能，而不能只培訓上層管理人員。只有把培訓與工作需要和個人能力結合起來，才能做到有的放矢，增強培訓的效果，真正滿足企業(yè)生產經營發(fā)展的需要。

總之，國有企業(yè)人力資源中存在的問題不是偶然的也不是短時間內能夠解決的，既需要國家宏觀調控的支持，更需要企業(yè)自身實施科學有效的變革，建立科學的人力資源管理機制、人才吸收引進機制和合理的薪酬管理，充分調動管理者和普通員工的積極性，并進行管理創(chuàng)新，使人力資源真正成為國企的第一資源，人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略成為國企謀求發(fā)展的第一戰(zhàn)略，不斷提升中國國企的核心競爭力。

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（作者單位：河南省三門峽義馬市河南大有能源股份有限公司供電分公司企審科）