加入Infosys的第4年，41歲儲光宇正成為這家印度軟件巨頭在中國最重要的領導者之一。三個月前，其從銷售總監(jiān)被晉升為中國區(qū)業(yè)務銷售總經(jīng)理，統(tǒng)領一支10人的銷售團隊，外加一支200人的交付團隊。

這次晉升是對儲光宇的褒獎。

他用四年時間從零開始建起一支本土化的銷售團隊，并將Infosys在中國的本土合同總額從0提升到5000萬美元，服務客戶包括中國最大的白電制造商、最大的PC制造商及最大的電信設備供應商等。

Infosys早在2003年就進入中國，但長期以來并未把中國作為主要市場，這可從營收數(shù)字一窺端倪—2012至2013年營收達到4035億印度盧比（590億元人民幣），其中62%來自美國市場，中國區(qū)貢獻的利潤僅有不到2%。

因此，儲光宇一度面對沒有本土團隊、沒有本地化解決方案，也沒有參考客戶的空白局面。

這位看上去冷靜且清秀的紳士，似乎更像一位咨詢顧問或技術(shù)人員，不像熱情如火、精力無限的頂級銷售天才。但他必須有能力，讓挑剔的中國客戶對一家印度公司擁有好印象，并說服意志堅定的總部高管們，把更多資源投向中國—從創(chuàng)始人納拉亞納·穆爾蒂（N.R.Narayana Murthy）開始，Infosys的高管們就以堅忍、節(jié)儉著稱。

艱難開局

儲光宇曾在西門子、英國電信等跨國企業(yè)擔任銷售總監(jiān)、投標經(jīng)理等職位，擁有15年營銷顧問經(jīng)驗。加入Infosys時，他面臨的情況是，“程序員、服務團隊、銷售團隊，都是一張白紙。當時我們沒有任何本土客戶，沒有任何本土化的解決方案。一張白紙能畫出最美的圖畫，這是我加入Infosys的原因之一?！眱庥罨貞浀?。

Infosys是“全球交付”模式倡導者，在全球范圍內(nèi)無縫完成項目，著名貨幣主義經(jīng)濟學家托馬斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）受此一模式啟發(fā)，寫下聞名全球的《世界是平的》。但在中國，野蠻生長的本土企業(yè)與成熟的跨國公司相比，差異性仍然是顯而易見的。

這令本土化解決方案的實施變得非常重要。舉例而言，“海外電商如果請我們設計一鍵下單的功能，他會詳細地列出需求是什么，從供應鏈、庫存到支付怎么完成，最后達到什么效果。而中國企業(yè)處在轉(zhuǎn)型期，它們對需求往往是模糊的，可能只告訴你，我要讓顧客按一個‘鍵’就可以下單?！?/p>

Infosys彼時把中國視作人才庫，而非是主要市場。由于軟件加工不涉及原材料的運輸，一根網(wǎng)線足以讓Infosys流水線覆蓋全球。中國低廉的勞動成本和普及的高等教育為Infosys培養(yǎng)了優(yōu)秀工程師，其在中國大多為跨國企業(yè)中國分部服務，這種服務是全球合同中的一部分。

直到2010年儲光宇才開始拓展真正屬于Infosys中國的業(yè)務，其腳步十分謹慎?！拔覀兊牟呗允蔷劢棺詈玫目蛻簟nfosys在全球大客戶也就約1000個，在中國大概100個?！?/p>

但儲光宇的首次嘗試即以失敗告終。他回憶，2010年試圖與一家武漢大型央企合作，“這是一次很大的失敗，投入了很多資源，但從投入回報比來說是失敗的?！庇捎跊]有成熟的銷售團隊，儲光宇身兼數(shù)職，從設計解決方案到登臺演示。在投標最后一輪中，儲光宇拿出的方案報價比競爭對手高近70%，同時缺乏本土化的解決方案，“我們的很多顧問都是印度人，完全不會說中文?！边@次失敗令儲光宇意識到，Infosys必須更好地了解中國企業(yè)的需求，建立本土的交付團隊。

變革轉(zhuǎn)彎

儲光宇亦承認，想獲得Infosys資源來開拓中國市場，最大的挑戰(zhàn)在于商業(yè)文化上的迥異：“西方企業(yè)傾向于用邏輯解決問題，注重把邏輯和規(guī)則放在情感之上。相反，中國企業(yè)與你合作依據(jù)是認為你值得信任，在合作當中甚至出現(xiàn)沒簽合同就開始工作的情況。”

與一家本土制造業(yè)公司的合作中，儲光宇團隊需要在三個月時間內(nèi)入替某個項目，替換原有的外包團隊，但問題巨大?！耙环矫媸巧弦蝗螆F隊不合作，另一方面是作風非常不規(guī)范。整個項目都沒有留下文檔，這導致我們完全不知道前任開發(fā)了些什么，如果想知道，只能一行行去讀天文數(shù)字的代碼。到最后眼看三個月時間到了，交接一點沒有進展，客戶威脅，反正合同還沒有簽，他們可以把原來的外包商找回來。”儲光宇回憶。

最后，解決問題用了最原始的方法—勞動密集。儲在這個本來只需20人的項目上安排了40個人，整個團隊接連數(shù)周每天工作到凌晨，閱讀全部代碼?！斑@是Infosys全球都未遇到過的情況。如果在國外，甲方團隊本身會負責雙方對接順暢，不會坐視上一任外包團隊連文檔都不留的項目。”

中國企業(yè)在某些情況下的隨意性令Infosys印度高管難以滿意。這種傾向在儲光宇試圖獲取一家中國知名的電信供應商作為客戶時，變得十分明顯。儲光宇并未透露其名稱，但表示，“這是一家被稱為有狼一樣文化的企業(yè)。”

這家企業(yè)令印度方面發(fā)怒的原因有二：一是其經(jīng)常拖延付款周期，其二則是常常采取將手中的大項目分包給多個外包公司的做法。“在我們看來，一個項目全部給一個公司做是最有效率的，但他們卻認為分給不同的公司，每個公司做一塊更有效率。”

Infosys一位負責全球工程項目的高管毫不掩飾對這家公司的厭惡，甚至放話稱“我們絕不會和這樣的企業(yè)合作”。

反過來，要想贏得這家企業(yè)的心，Infosys并沒有先天優(yōu)勢。與他們的初期談判中，儲光宇經(jīng)歷了Infosys現(xiàn)任CEO希布拉爾（S.D. Shibulal）在20年前遭遇的情況：說服人們把印度企業(yè)作為值得信賴的外包對象并不容易。比起希布拉爾，他的優(yōu)勢在于不用帶著印度地圖向客戶指點班加羅爾（Infosys總部所在地）的位置；但他的劣勢是，中國的客戶已經(jīng)對印度企業(yè)有所了解，這家“狼性文化”的客戶此前也與包括TATA、Wipro等印度外包企業(yè)有過并不完美的合作。

內(nèi)外交困，儲光宇堅持了一年半?！拔疫@個人一直比較隨和，但是如果經(jīng)過自己的分析，認為是對的事情，就一定會做下去?！逼溟g儲不斷拜訪客戶，向其提供最新的解決方案，自然也不斷遭遇冷眼?！拔腋嬖V客戶，你不用現(xiàn)在相信我，也不用現(xiàn)在給我大單，你可以給我一個小項目，給我半年時間，看我的表現(xiàn)?！痹谝幌盗行№椖康某晒ν七M下，儲光宇逐步樹立足以取信于人的成績。

對自己公司的管理層，儲光宇的堅持收到了效果。“當時管工程的這位高管不喜歡他們，那我們就先不做工程的合作，我們和這位客戶之間先從CRM、財務等領域合作?！眱φf服總部接受與其他外包團隊共同工作的方式，并不斷在該客戶身上投入資源。而今，這家公司已經(jīng)是Infosys在中國自有業(yè)務中最大營收來源，為其服務的員工超過100人。

儲光宇崇信穆爾蒂的一句話：“業(yè)績帶來認可，認可轉(zhuǎn)為尊敬，尊敬提升權(quán)威?！?/p>

挑戰(zhàn)

3個月前被晉升的儲光宇開始管理更多的人。在軟件銷售領域，優(yōu)秀銷售員必須具備極強的心理素質(zhì)才能存活—儲光宇最初與國內(nèi)企業(yè)談判時，成功率不到1/5，現(xiàn)在雖然大大提高，但也僅有1/3。其手下銷售人員有過一整年時間未談成一單的經(jīng)歷。

儲光宇告訴《環(huán)球企業(yè)家》，對下屬的幾乎所有工作都會過問。他每天工作11小時，為下屬分析每一個項目的成功可能與優(yōu)先級，“有時候，為了鍛煉隊伍和了解客戶需求會故意參與一些獲勝幾率很小的項目?！彼仨毐ＷC，不能讓這些項目影響團隊的士氣。

親力親為來自儲本人的慘痛經(jīng)歷。2012年初，Infosys全球總部調(diào)整了業(yè)務架構(gòu)，將原本由地域劃分的業(yè)務單元轉(zhuǎn)化為由產(chǎn)業(yè)劃分。這令其手下的銷售員人心不穩(wěn)?！爱敃r也有我疏忽的因素，最后謠言滿天飛，我手下6個銷售全部辭職?！?/p>

辭職的原因不難推測—對原本負責某一地域的銷售員來說，改換組織架構(gòu)意味著，他手頭原有資源中有許多交給其他人，又必須重新深入某些新領域。所有銷售人員全部辭職，令儲光宇陷入危機。在接近半年時間里，儲光宇每周都在前往不同客戶所在地的班機上，“100%，所有時間都花在出差見客戶上?！?/p>

現(xiàn)在，儲光宇需要面對的除了銷售團隊，還有每日與程序、代碼為伍的交付團隊。其早年學習電子工程學的經(jīng)歷為他帶來好處?！拔液徒桓秷F隊在溝通的過程當中，盡量延續(xù)他們有邏輯的溝通模式，把整個中國區(qū)的策略、戰(zhàn)略告訴他們，告訴他們自己在這當中的位置和作用?！?/p>

與交付團隊的協(xié)作，使儲光宇得以建立更快速的本土解決方案。此前，Infosys在中國的業(yè)務分成兩條并行不悖的線路—一邊是生產(chǎn)車間，交付團隊接下全球項目，另一邊則是銷售團隊負責拉客戶。兩者并無太大的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，銷售團隊獲得的項目可能會被分配到任何一個交付團隊。如果交付團隊能與本地的銷售團隊共同合作，其提供的解決方案就會更接地氣，反應速度得到提升。這種做法正為Infosys的中國區(qū)業(yè)務注入活力—在Infosys中國區(qū)，由中國區(qū)的團隊獨立獲得業(yè)務總量占所有業(yè)務比例，從2013年初的20%提升到25%，儲光宇計劃在2014年底將其提升至35%。