百威英博亞太區(qū)總裁鄧明瀟（Michel Doukeris）是一位來自巴西的全球高層，他是一位破局者。破局的秘訣是熱衷于在中國“走店”—通常的流程是每到一座城市將車開到一條人流量較大的街道，然后把街上的餐廳、超市甚至是雜貨店都“走”一遍，這樣每次大約都能“走”三四十家店。

尤其在走夜場的時候，透過包廂的玻璃看消費者在里面喝什么酒、喝什么飲料，以及用什么樣的方式喝酒。為此，鄧明瀟得出一個結論：“原來中國和巴西很像，不僅渠道類似，兩個國家市場都非常地區(qū)化，南北差異很大，導致了截然不同的飲酒文化?！?/p>

“走店”，不僅只是“走”，更要走出效率。對于鄧明瀟這樣一位巴西人而言，排完年度的日程表，他又開始安排每個月的計劃，具體到每一天、每個時間做什么都會詳細地列出來。其喜歡事先把一切都安排好，而不喜歡自己做事情很混亂，也不喜歡他的下屬做事情很混亂，他希望一切都像一個機器一樣有序地運作。

細密的行事風格的原因是，銷售出身的他，十分清楚每賣出一瓶啤酒的艱辛。因此，其扎實及細致的風格令百威的啤酒賣遍全中國大地。

從1996年加入公司至今，鄧明瀟在百威英博已工作18年，其中有12年都從事銷售相關的工作。這與其父親的影響密不可分。鄧明瀟出生在巴西中部的山區(qū)城市Langes，童年的夏天總是與做銷售的父親穿越在山間，推銷哈瓦那牌的人字拖。從小耳濡目染使得鄧明瀟對于銷售這份工作有了自己的獨特心得?！皩︿N售來說，你會接受很多‘No’，‘No’比‘Yes’更重要。你要學會如何去處理這些‘No’?！甆o’是暫時的，10個‘No’最后會變成‘Yes’?！编嚸鳛t說。

鄧明瀟說：“我父親是希臘人，希臘剛好是在巴西和中國的中間，所以我覺得這讓我比較容易去理解這兩個國家?！?/p>

觀察

三個月前，百威英博的亞太區(qū)人事副總裁錢孫紅收到了一本來自鄧明瀟的特殊筆記本。這本筆記本是三四年前，錢為初來中國的鄧準備的員工記錄名冊，如今滿滿記錄了最近幾年鄧明瀟走訪中國各區(qū)域與當?shù)貑T工交流后的評價。

比如去東北市場，鄧明瀟見到了當?shù)氐匿N售人員，他就會一一記錄與其交談后自己的直觀感受，他用這種最原始的方式去了解中國人以及當?shù)氐奈幕?/p>

雷打不動地出差都會做幾件事情：去看看公司在當?shù)氐尼劸茝S，拜訪當?shù)氐慕?jīng)銷商、零售商，去看看當?shù)氐某?、餐館以及KTV，當然最重要的是要和不同的員工、經(jīng)銷商和消費者聊天。在他看來，這些都是了解當?shù)叵M習慣以及銷售狀況的最佳渠道?！爸挥腥ギ?shù)赜米约旱难劬匆豢矗拍芰私庹鎸嵉氖袌?，這是坐在辦公室無法了解到的?！编嚸鳛t告訴《環(huán)球企業(yè)家》。比如，他去了成都之后發(fā)現(xiàn)當?shù)厝顺酝聿途谷灰匀D，這讓他意識到成都市場存在更多的機會。

鄧明瀟常常說的一句話是“Everything starts with consumers.”（一切始于消費者）。他認為如果能夠了解消費者的想法，真正知道他們的需求，才能更好地調整公司的組織架構，為消費者的需求服務。

鄧明瀟非常喜歡走訪各地市場，北到哈爾濱、南到昆明、西到蘭州，其都深入渠道走訪。2010年，他被任命為百威英博中國區(qū)總裁，從自己的故鄉(xiāng)巴西移師中國。此時的他，對中國了解甚少，不過他卻通過頻繁地出差，迅速對中國有了自己的認識。

百威英博華南事業(yè)部總裁周臻與鄧明瀟近距離地工作時間長達一年半，出差時幾乎每天都在一起。在總部的銷售團隊中，周臻為那時不會講中文的鄧明瀟擔任翻譯和助理工作。

有些市場對于百威英博特別重要，于是鄧明瀟幾乎每個月都會去。比如2010年的下半年到2011年的上半年，他會經(jīng)常去黑龍江。因為百威英博集團旗下還包含了中國的本土品牌哈爾濱啤酒，而黑龍江是哈爾濱品牌的大本營，所以對哈爾濱品牌來說，黑龍江是一個非常重要的省份。同時，黑龍江是百威英博一個非常重要的市場，其銷量排名全國前三。

親自走訪當?shù)赜^察到的消費習慣還能為產品創(chuàng)新提供方向。在鄧明瀟考察南方市場后，獲得靈感后推出了一款新包裝—百威迷你裝。他洞察到中國南方人與北方人在啤酒的消費習慣上完全不同。比如在東北，人們在吃飯的時候常常會搭配啤酒，而廣東人則很少在吃飯的時候喝啤酒，因此在廣東，百威的啤酒很少通過餐飲渠道銷售，而KTV則是一個很重要的銷售場所。尤其是廣東地區(qū)的夜場，主要的消費便是啤酒。

中國人有很濃的“干杯”情結，大家習慣玩篩盅，輸了就要喝一杯，在這個基礎上百威推出了針對“干杯”設計的迷你裝。

破局

百威金尊系列則是在鄧明瀟的主導之下完成的另一款產品。隨著中國消費水平升級，他認為高端啤酒還存在很大的市場機會，通過高檔定位的百威金尊提高其在中餐渠道的競爭力，這正是針對中國市場量身定制的產品。

鄧明瀟每到一座新城市除了視察銷售點之外，甚至親自去拜訪經(jīng)銷商。“很少有一位品牌的亞太區(qū)總裁會親自拜訪經(jīng)銷商，”百威英博華南事業(yè)部總裁周臻對《環(huán)球企業(yè)家》說，“然而，銷售點和經(jīng)銷商二者結合起來才最能反映市場機會在哪里，以及百威的挑戰(zhàn)和問題在哪里?！彼?jīng)銷商聊天，比如最近的生意怎么樣，有什么困難和問題，認為百威英博還有哪些地方可以改進。

后來甚至有一些經(jīng)銷商主動打電話給周臻，想和鄧明瀟做一些溝通，反映市場情況。通過走市場，鄧明瀟不僅和經(jīng)銷商、銷售團隊混得更熟了，也借此機會建立了一個溝通的平臺，使得經(jīng)銷商對品牌的忠誠度提升了。

2010年，鄧明瀟接手中國區(qū)的業(yè)務。此時公司的架構非常復雜，尤其是銷售還沒有實現(xiàn)標準化。

此前，英博在中國收購了很多中小型的企業(yè)，與百威合并之后，形成一個由很多公司組成的復雜架構，而這些不同的公司在當?shù)氐匿N售流程都不一樣。在此的狀況下，鄧明瀟提出了一個“銷售標準化”項目（英文名即Geographic）。

“他喜歡標準化、喜歡計劃性，希望可以在有序的狀況下進行管理?！卑偻⒉﹣喬珔^(qū)人事副總裁錢孫紅對《環(huán)球企業(yè)家》說。該項目主要目的是將整個銷售規(guī)范化，包括消費區(qū)的劃分，銷售架構的標準化，銷售部事業(yè)部流程標準化，KPI（績效指標）的標準化以及KPI管理的標準化。

Geographic項目執(zhí)行了一年多，通過總部的銷售概念將整個中國的銷售管理進行了規(guī)范，效率得到了提升。

自鄧明瀟調任中國的2010年起，百威英博在中國每年的市場份額以及銷量都保持了穩(wěn)定的增長。銷量從2010年的500萬噸升至2012年的574萬噸，2013年則有望突破600萬噸，而從2011年，百威英博的市場地位也從原來的中國第四升至第三，超越了燕京，僅列雪花、青島啤酒之后。

面對無比繁忙的工作，鄧明瀟的解決方案是排好日程并列出優(yōu)先次序，讓工作有序地完成。他平均每周都會出差至少一次，而平均一個月有10天在中國的各地出差，每個月還要出國出差一次。

細節(jié)

“他是一個非常有計劃性的人，”錢孫紅說，“2013年11月他就已經(jīng)開始做2014年的Agenda了。每個月的每一天做什么都列得非常細致，人事循環(huán)里面有幾個重要的環(huán)節(jié)，他都會放到自己的日程表里?！贝蜷_鄧明瀟的日程表，非常有條理。每個月與總部的電話會議、每個季度要去參加的總部會議，全部都已經(jīng)排到了他的日程表里面。

重視優(yōu)先次序的工作方法也體現(xiàn)在鄧明瀟指定的品牌策略上。他認為和規(guī)劃工作一樣，品牌策略也要有優(yōu)先順序。百威英博旗下經(jīng)營的品牌超過兩百個，在中國市場主打哪些品牌變得尤為重要。代表國際品牌的百威和中國當?shù)仄放频墓枮I啤酒被列在了首要的發(fā)展地位。

這個40歲的巴西人依然保持了充沛的精力，無論是大事還是小事，鄧明瀟都會當成很重要的事情去認真做。每年做業(yè)務計劃的時候，他每個月都會做月度回復，事無巨細地看策略和計劃?！八麜湍阌懻撁總€細節(jié)，然后再跟你每個月做溝通。我相信很少會有這樣的老板。老板通常要么看大的，要么看小的，他是大小都要看?！卞X孫紅告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

鄧明瀟對于自己的人生要求很高，總是“貪心”地希望有一個萬全之計。有人總是糾結于人生的選擇題，比如是要好的工作還是幸福的家庭，是要選擇富有還是理想的生活狀態(tài)。他認為只要好好規(guī)劃，做好優(yōu)先次序，就能平衡兩者，然后同時擁有?！拔蚁胍ぷ鞯耐瑫r，又有時間與孩子們去打網(wǎng)球、去海邊玩耍，公司業(yè)務發(fā)展良好的同時，自己的生活與愛好也能兼顧?！编嚸鳛t說，“我不要做選擇，我想要兩者都擁有。不想為了一件事情而舍棄另一件?！?/p>

正因為如此，他對于中國的文化十分喜愛。《孫子兵法》是他最喜歡的一本中國書籍，其中的“五行”與“陰陽平衡”觀點對他影響頗深。他甚至還要求整個銷售團隊去讀這本書，并分享讀后感。他說這是自己了解中國文化以及中國人的另一種途徑。