38歲的魏超英是戴德梁行中國及香港地區(qū)企業(yè)服務部總監(jiān)及高級董事。通常，他會被人描述成具有“國際范兒”，看上去精明又果決，穿著上則總是深色套裝，透著專業(yè)而嚴謹?shù)臍庀ⅰ?/p>

1997年，魏超英在南京金源房地產(chǎn)開發(fā)公司賣住宅與別墅。此后，他加入戴德梁行，那時候的戴德梁行還被叫作梁振英測量師行。戴德梁行每年都會對房產(chǎn)經(jīng)紀人銷售業(yè)績進行排名，2000年魏超英獲得第三名，2001年晉升為第二，2003至2005年其一直是上海戴德梁行的銷售冠軍，2005年甚至拿下整個戴德梁行東北亞地區(qū)的冠軍，是公司創(chuàng)造收入最多的個人。戴德梁行華東區(qū)董事總經(jīng)理劉小華對《環(huán)球企業(yè)家》說：“他比較有街頭智慧（Street smart），就是總能于實踐中領會學習得很快。”

魏超英在這個行業(yè)已經(jīng)干了15年。在他看來，這是個類似銷售的行業(yè)，科技含量并不高，經(jīng)驗很重要，但有時候創(chuàng)新才能為你帶來機會。從一名頂級銷售轉型為一名中國房仲業(yè)（房地產(chǎn)中介及咨詢行業(yè)）的創(chuàng)新者，魏超英的經(jīng)驗是敢于突破和創(chuàng)新。

2008年全球遭遇經(jīng)濟危機，魏超英遭遇嚴峻考驗。此前，中國房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展，租金始終呈現(xiàn)大幅上漲趨勢，金融危機襲來令上漲趨勢戛然而止。主流客戶縮減預算或縮小辦公面積，開發(fā)商卻不愿意妥協(xié)。如何令雙方實現(xiàn)交易？這是一場房仲業(yè)的關鍵戰(zhàn)役。

其絞盡腦汁思考既不減少租金又可為客戶降低成本的法子。那時，一家荷蘭化工企業(yè)需要魏超英五年內實現(xiàn)縮減一千萬元租金成本費用，這曾遭到另一家房產(chǎn)咨詢業(yè)者的拒絕，因為他們覺得這是一項不可能完成的任務。但是，魏超英為了縮減開支，甚至為客戶想到節(jié)省儲存空間、大堂空調及電梯運營費用，找到每一項細微末節(jié)的成本。這必須對客戶的需求及地產(chǎn)開發(fā)商的各運營環(huán)節(jié)非常熟悉，就靠著這樣一分一毛省錢，魏超英果真為荷蘭公司實現(xiàn)了目標。

正是在客戶最需要幫助的經(jīng)濟危機時期，魏超英給予有力支持，令其成功拿到金融危機后更大的生意機會。他回憶，“這是銷售最有用的一課：低谷階段舍棄一部分利益，然后在高峰時收回利益?！彼X得，“這有些像股票，在熊市的時候進入，把握住危機時的機會反而更可能有所成就。必須站在山頂往下看，用長遠的眼光去解決問題才能贏。”

房仲業(yè)這門生意看似簡單而又平凡，但難點在于如何突破許多行業(yè)既有的觀念與陳規(guī)。比如，美國大型企業(yè)全球化采購體系，美國公司習慣在全球范圍指定一家房地產(chǎn)咨詢公司，如果在美國與其合作，在全世界各個地方都會選擇這家公司合作。由于很多在中國投資的美國大公司，投資力度很大，對房地產(chǎn)要求亦很高，所以從美國來的中介優(yōu)勢較大。

“對我們來說每一個項目都變得很難，但是對于競爭對手來說卻很容易?！蔽撼⒒貞?。如何扭轉局面？他的答案是提供創(chuàng)新性服務。比如在裝修過程中幫助客戶了解消防、公安等程序，規(guī)避法律風險、降低裝修成本、搬遷成本以及一些“灰色地帶”的費用。這一類增值服務，很受客戶歡迎。因為傳統(tǒng)談判談的是租金、面積、合同。他提倡，房地產(chǎn)咨詢管理業(yè)“一站式服務平臺”，即把商業(yè)條件、技術條件以及運營條件三方面合并在一起。

一站式服務主要涉及戴德梁行交易團隊、裝修團隊和設備運營團隊。部門之間常常有利益沖突，比如運營方追求利潤最大化，魏超英的交易團隊為了拿下項目，常常需要妥協(xié)讓步。同時，魏超英還發(fā)明了類似IT業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的房仲業(yè)“中央客戶經(jīng)理制度”。

2004年，由其首創(chuàng)的“中央客戶經(jīng)理制度”對戴德梁行的收入增長貢獻良多。從2004年開始，按照WTO的約定，匯豐、花旗、渣打、東亞四家銀行變成了中國本地銀行，不再是海外銀行的支行。那時，魏超英為其中一家銀行在中國選址拓展分支機構，外資銀行在二三線城市遇到了很大的挑戰(zhàn)。

一線城市其談判對象是恒隆廣場等大型業(yè)主，而在二三線城市，小業(yè)主只建房子而設施完全達不到客戶要求。其上海的員工素質、效率、服務意識都相對比較高，而在二三線城市當?shù)毓蛡虻膯T工則稍差。

當時在二三線城市建分行，客戶直接面對戴德梁行當?shù)氐墓ぷ魅藛T。一旦房屋有問題，當?shù)毓ぷ魅藛T無法及時應對，客戶頗為不滿。魏超英提出“中央客戶經(jīng)理制度”設立了中華區(qū)項目服務經(jīng)理，項目服務經(jīng)理對客戶負責，客戶不需要面對本地員工。這個制度極大提高了效率，增加了收入，也爭取了更多的合同。

“中央客戶經(jīng)理制度”出現(xiàn)之前，許多客戶在不同城市需要委托不同的房地產(chǎn)咨詢公司。而現(xiàn)在，其可將不同城市業(yè)務統(tǒng)一交給戴德梁行。這使其二三線城市業(yè)務迅猛增長，業(yè)績突出的同時也給一線城市帶來業(yè)務。魏超英稱其為“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，“在二三線城市贏得客戶信任，其也愿意把重要的一線城市業(yè)務交給我們?！弊?008到2011年單客戶業(yè)務量平均每年都實現(xiàn)翻番的成績。

從2007年開始，戴德梁行收入在其帶領下，增長從個位數(shù)變成了兩位數(shù)。同時，當?shù)貑T工也得到了培訓，他們開始了解怎樣為客戶提供優(yōu)質的服務。

在戴德梁行的上海辦公室里有一對神奇的“夫妻檔”—魏超英與其妻子沈潔。沈潔是戴德梁行華東區(qū)寫字樓部項目服務團隊主管，兩人在工作上常常合作。魏超英代表的是租戶，而沈潔代表的是發(fā)展商。

沈潔認為魏超英是一個很執(zhí)著的人，無論工作和愛好都喜歡極致。他喜歡打高爾夫，最近又迷上了健身，總會從縫隙時間發(fā)展愛好。比如三年前他開始打高爾夫，家里電視永遠都是高爾夫頻道，沒事時就站著練習高爾夫的揮球動作?？恐磸途毩暎跊]有老師的情況下突然上場，甚至還能得獎。魏超英對高爾夫的瘋狂熱愛也影響到了沈潔，也因為此，一家人的旅行常常就會變成“高爾夫之旅”。

魏超英說：“我應該具備CEO的素質，因為我每一天都要找CEO談判，幫其解決問題，愿意傾聽其意見?！边@讓其必須走在市場最前沿，最先感知市場變化。