摘 要：城通公司成立八年多以來，從實際情況出發(fā)，克服點多、面廣、工期緊、任務重、標價低、地方干擾多、施工難度大等困難，以經濟效益為中心，踐行成本管理觀念，通過精細化管理、嚴控過程、狠抓落實，關鍵環(huán)節(jié)重點抓等措施，從細微之處動腦筋控制成本，工程成本不斷降低，經濟效益不斷增長，闖出了一條跨越式滾動發(fā)展之路。

關鍵詞：成本管理 經濟效益 做法和啟示

城通公司成立以來中標62項，大都屬于典型的微利項目，但在施工過程中，他們積極探索成本管理的新思路、新方法，通過嚴抓責任成本管理，尋求低消耗的施工生產模式，最大限度的降低了工程成本，使“雞肋工程”變成了“富油工程”，不僅樹立了中鐵二局在全國建筑市場的良好企業(yè)形象，還創(chuàng)造了較好的經濟效益和社會效益。截止目前為止，累計承攬任務突破170億元，完成施工產值107億元，施工進度、安全、質量和創(chuàng)利水平，都呈現出良性發(fā)展勢頭。他們的做法有什么高招、妙招呢？

一、規(guī)范目標責任成本管理機制，確保規(guī)章制度、機構設置、責任劃分的科學合理，是搞好責任成本管理的前提

二十一世紀社會發(fā)展特點決定，企業(yè)“細節(jié)經濟”時代已經來臨，精細化管理成為企業(yè)成敗的關鍵。城通公司在2005年成立之初就率先提出了“明確目標、精細管理、提高效益、實現雙贏”的指導思想，他們從成本管理制度和理念上入手，大膽探索，總目標是減少“管理離散”，細化業(yè)務流程，分解成本責任，追求“扁平化”管理，落實成本管理目標，實現全員、全過程、全方位的管理。

首先，在充分聽取員工意見和建議的基礎上，公司制定完善了涉及成本管理的《物資管理辦法》、《機械管理辦法》、《質量管理辦法》、《安全管理辦法》、《驗工計價管理辦法》、《工資分配管理辦法》、《目標責任成本考核辦法》等一系列配套的管理制度，簡稱“藍皮書”，涵蓋了物資管理、機械管理、合同管理、內外結算、變更索賠、成本核算以及物資、財務、質量、安全、施工、技術等成本管理職責和基本工作制度，構成了一個完整的成本管理制度體系。哪個部門或個人違章，就會毫不客氣的處罰。

其次，樹立“大成本觀念”。 公司認為，要使公司全體職工真正從思想上牢固樹立成本意識，重視成本管理這個核心工作，必須加強思想教育，用“大成本觀”統(tǒng)領員工的思想，為使成本管理深入人心，在項目開工之前，公司根據每個工程特點和實際情況，分析成本控制的重點和關鍵環(huán)節(jié)，通過內部舉辦成本管理培訓學習、召開成本管理專題會議等形式，加強全體員工對成本管理的認識，提高節(jié)約意識和成本控制意識，大家統(tǒng)一了思想，讓職工明白只有項目效益好了，個人才能得到實惠，不搞核算，就沒有出路，增強了職工成本核算的緊迫感和責任感。再是，明確每個人的責任、權利和義務，并簽訂《目標責任成本管理責任書》，有效激發(fā)了員工們的成本意識和工作責任心，使降低成本的思想根植于每個職工心中。

第三、“扁平化”的組織機構。公司根據機械化作業(yè)需要，針對各項目施工壓力大，外部環(huán)境復雜，點多、線長，重難點工程也相對比較分散，工程施工全部使用社會資源力量。針對這些直接影響成本因素的實際情況，公司深入推行“扁平化”管理，建立了精干高效的管理機構，形成了“宏觀控制、微觀管理；因事定崗、劃片承包；獎優(yōu)罰劣、動態(tài)調整”的管理模式及“一專多能，一員多崗、一人多職、一步到位”的管理方法，突出“責任分解”、“分級負責”與“過程控制”三個重點?！柏熑畏纸狻笔前殉杀矩熑畏纸饴鋵嵉礁髦苯臃止茴I導、員工身上；“分級負責”的重點是將相關管理職能和責任落實到職能部門、員工，形成全員參與的機制；“過程控制”的主線是成本預測、盈虧平衡點分析、每月成本活動分析、成本預控管理及成本核算，形成了領導掛帥、過程控制、全員齊抓共管、常抓不懈的長效機制。

第四、建立責任中心，形成“責任鏈”。為明確責任主體，使每個人對職責范圍內的可控成本負責，公司建立了資金管理中心、技術服務中心、人力資源中心、勞務管理中心、物資采購中心、收尾清算中心、經營投標中心等七個責任中心，做到了“在什么崗，負什么責”和“誰負責，誰控制”，形成千斤重擔大家挑、人人肩上有指標的責任體系。在公司從總經理到炊事員的各個崗位，都有明確的職責分工、職責標準和考核指標，安全、質量、進度、效益考核結果與個人工資掛鉤，實行每月末成本考核小組對每個人按照工作職責所對應的考核指標從德、能、勤、績等方面進行量化考核，確定工資獎金分配比例，實行動態(tài)管理。綜合得分在80分以上的工資照發(fā)，80分至70分的績效工資下浮5%，60分以下的下浮10%。如工作中發(fā)生重大失誤或發(fā)生質量、安全等級事故的，停發(fā)當月或當年度績效工資。

二、突出抓好勞務分包合同的程序化、標準化、規(guī)范化管理，是促進責任成本順利推進的關鍵

勞務分包合同的簽訂和簽約質量，直接關系到企業(yè)的經濟效益，分包合同的履行和履約質量關系到企業(yè)的誠實信用和市場形象。簽訂合法、合理、管用的分包合同，是城通公司的有效管理外部勞務隊，促進責任成本順利推進的關鍵。管住管好外部勞務隊，必須抓好分包合同簽訂的程序化、標準化、規(guī)范化管理。

一是嚴格勞務分包價格的確定。當前，分包方式多種多樣，城通公司采取工序單價勞務分包的方式，嚴格確定單價，嚴格控制計量。從標準上講，確定分包單價，以城通公司編制的成本計劃為依據，禁止超越成本控制的底線，對于與業(yè)主簽訂的承包合同中的盈利點和虧損點，嚴格把握分包單價和包干總價，堅持實事求是，公平合理，達到雙方 “雙贏”的目的；從程序上講，分包單價確定，由城通公司成本管理領導小組集體研究、集體決定，確保分包價格規(guī)范透明，陽光操作。

二是嚴格分包合同的簽訂。城通公司在總公司分包合同規(guī)范文本基礎上，突出抓好三個方面的工作：首先是突出合同的合法性。城通公司法律事務部首先認真研究有關法律條文，做好合同的文本處理，使之符合現行法律法規(guī)，規(guī)避相關風險；禁止與自然人、無資質、無總公司準入證的建筑隊等簽訂施工分包合同，嚴禁外部勞務隊肢解合同、再次分包、層層分包、事實轉包。其次是解決好合同嚴密性問題。對合同內容，做到字斟句酌、反復推敲，避免出現漏洞和歧義，以免后患。第三是對施工中可能發(fā)生的風險，在合同中明確雙方承擔的責任及方式，違約責任及解決糾紛的方式。堅持“有利于我”的矛盾處理規(guī)則，使合同既能夠有效地制約外部勞務隊，又能調動其積極性。

三是施工之前，嚴格按照程序進行，堅持“先審查后進場、先簽訂合同后組織施工”的原則，被選用的合格隊伍都在協商一致的原則下同各項目簽訂勞務分包合同。在合同實施過程中，要求各項目做到及時、公正、規(guī)范地進行工程結算，不超結，不克扣，不拖不欠，有效防止了各種經濟糾紛的發(fā)生。截止目前為止，未出現結算爭議及合同訴訟案件。

三、正確選擇和使用外部勞務隊伍，努力構建雙贏和諧的協作關系，充分調動外協單位的施工生產積極性，是干好項目、創(chuàng)造效益的重要保證

選擇誠信合作的外部勞務隊伍是工程施工中不可忽視的重點，也是困擾公司的一個難點問題。把實現雙贏作為一項極為重要的內容，公司確立了“以我為主，有效管理”的指導思想。在外部勞務隊打交道的過程中，公司充分認識到外部勞務協作隊伍和各項目合作的基礎是雙方均有“利”可圖，從某種意義上講，外部勞務隊的進度就是公司的進度，外部勞務隊的形象就是公司的形象，外部勞務隊的質量就是公司的質量，外部勞務隊的安全就是公司的安全、外部勞務隊的效益就是公司的效益，可以說公司和外部勞務隊同在一條船上，利益休戚相關。因此，必須把他們當作自己的正規(guī)軍予以等同對待并規(guī)范管理。公司要求各項目在外部勞務隊的管理上始終堅持做到兩點：一是項目管理以我為主，控制關鍵工序和主要線路，二是各項目部統(tǒng)一負責實施技術施工方案、質量安全、文明施工和進度計劃。這樣各項目部扮演的就不僅僅是大包大攬或切塊分包的“二道販子”的角色，而是與外部勞務隊建立責權明晰、各司其責、有效監(jiān)管、利益共贏的關系，較好地推進了工程施工的順利進行。

公司在外部勞務隊選擇上主要把握四點：

一是推行勞務招標制度。拓寬選擇范圍，形成充分競爭，按照低價中標的原則，擇優(yōu)選擇供應商和承包商。在勞務招標中，相對選擇比較成功、講誠信，具有一定的經濟實力和沒有糾紛及扯皮現象，能夠按照公司提出的工期、進度、質量、安全要求組織機械設備和人員進場施工作業(yè)。

二是以合同為紐帶，建立誠信合作、共贏共享的關系。既要執(zhí)行合同條款，又把外部勞務隊看作是合作的關系，通過交朋友，講誠信，精誠合作，建立起長期信賴的關系，也防止日后打官司。公司自身想要盈利，又要外部勞務隊有盈利空間。公司也打破了原有的管理與被管理的觀念，樹立了“互利共贏”的理念，互幫互助，求同存異，提高了外部勞務隊伍施工生產積極性。為了爭取外部施工單位與公司同心同德共謀發(fā)展，公司要求各項目管理者轉變觀念，強化服務理念，強調人文關懷，將外部勞務隊當成自己的隊伍，實行“五同”管理：同學習、同勞動、同報酬、同生活、同管理，努力做到“地位講平等、管理講規(guī)程、合作講誠信、服務講感情”，成功防范了各種潛在的風險和經濟糾紛。

三是幫助外部勞務隊做好成本控制。在對外部勞務隊的管理中，公司堅持“合作共贏”的策略，既要確保公司的利益，又要通過幫助外部勞務隊提高管理水平和成本控制水平，讓他們賺到錢。通過資源共享及傳、幫、帶，使外部勞務隊伍學會了“生財之道”，這樣既能推進工程的順利進行，又能保證他們的干勁。由于在施工過程中，各項目部和分包隊都重視成本管理和成本分析，工程完工后辦理結算爭議小，結算順利，沒有在結算上有扯皮現象。

四是堅持“能者上，平者讓，庸者下”管理制度。公司每年不定期對施工隊伍的表現從工期、質量、安全、進度、信譽、協調等方面進行評估，凡設備實力強、工程質量好、安全有保障、施工進度快、美譽度高、工作好協調的前3名隊伍，列入長期合作名單；成績一般的作為備選使用；凡設備能力差、日常管理混亂、難協調、出現安全質量事故的勞務單位，堅決清退。

四、嚴把材料和工程量兩個成本要素控制，保證全面、全過程的控制，是搞好責任成本管理、提高贏利水平的途徑

材料供應和勞務隊工程量控制是成本管理的重頭戲。材料費用一般占工程成本的60%～70%，是項目最大的成本費用，也是是成本控制的重點。對此公司領導高度重視，在物資管理上嚴把過程控制，從計劃、采購、貯存、發(fā)放、施工過程等嚴格控制材料消耗，堵塞漏洞，有效地提高了物資材料的利用率，在減少浪費、降低工程成本上，取得了較好效果。

一是堅決執(zhí)行大宗物資集中招標采購，杜絕盲目采購

針對盾構刀具、盾尾油脂、發(fā)泡劑、鋼材、商品砼、水泥、粉煤灰、管片、管片螺栓、砂石料、油料等需求量大等實際，公司專門成立物資采購招標小組，推行陽光采購，挖潛增效，具體做法：在招標前，先由施工技術、計劃部門提供施工物資用料計劃，物資部門按照材料需求發(fā)出招標信息，匯集商家信息，調查投標的資質和能力，確定初選投標單位。然后由公司招投標領導小組成員對投標人的資質、能力和信譽進行復核，確定無誤后組織公開競標，進行循環(huán)多輪報價。最后招投標領導小組根據各投標單位的報價情況以及實際履約能力，集體討論表決，擇優(yōu)選擇中標方。

二是強化物資回收、做好修舊利廢

盾構掘進施工一般工期短，調轉頻繁，而盾構的配套物資，配件準備量大，轉場中，按常規(guī)的全部下架裝箱，運輸，再上架，工作量驚人，且易丟失。從減少項目成本和加快轉場時間出發(fā)，他們采取用集裝箱做物資辦公室、庫房。雖然一次投入大，但集裝箱重復率高，且轉場時，不用搬動內的配件、物資，只需用吊機將集裝箱整體起吊裝車，運至新工點，安裝完成就能投入使用，其內的物資幾乎不用重新擺設，加快了轉場時間。傳統(tǒng)的臨時庫房為一次性使用，且修建，拆除難，抗風能力差雖然一次投入少，但因為一次使用，成本反而更高。抓好現場廢舊物資回收，做到顆粒歸倉。在拆除洞內的軌道時，他們將魚尾螺絲、軌枕螺絲和軌道拉桿數量在現場清點給勞務協作隊伍，要求他們拆除出的魚尾螺絲、軌枕螺絲和軌道拉桿數量必須經物資管理人員清點簽認才能計量，有效地防止了螺絲、拉桿的丟失。拆除后的螺栓，再由專人進行除銹、上油最后入庫。由于螺栓回收率高，保養(yǎng)好，每個盾構項目軌道螺絲回收率達到80%以上。盾構通風管在常規(guī)情況下只能使用一兩個項目，而他們在通風管的安裝時，精心操作防止人為損傷，完工后認真進行清洗、修補、小心保存，許多通風管七八年后至今仍在使用，對于即使是不能修補的通風管，他們也是加工成棚布，這樣又節(jié)省了購買棚布的費用。盾構施工電纜使用量大，使用條件惡劣加上油脂侵蝕，電纜使用壽命較短。為此，在回收電纜時，他們安排專人進行油脂清洗，并使用電纜專用卷盤進行保存，延長了電纜使用壽命。

三是編制內部消耗量定額，實行限量供應

根據總公司定額及多年來的實踐經驗，組織技術、計劃、物資等部門，經過反復測算和現場調查、驗證，制定了內部消耗定額，作為施工內部控制指標，寫入合同條款中，并嚴格按內控指標供應，有效地避免了施工隊超領和倒賣材料的現象，最大程度地節(jié)約了材料消耗量及資金占用量。

四是優(yōu)化施工技術方案，有效地減少材料消耗量，降低施工成本。

在盾構掘進施工中，盾尾油脂和發(fā)泡劑消耗量大，而市場上的發(fā)泡劑進口與國產價相差懸殊。在保證施工的同時，他們摸清工程地質，深入了解盾尾油脂、發(fā)泡劑的使用性能，根據地質變化情況，分別使用不同的盾尾油脂與發(fā)泡劑，按一條3公里線路全使用進口盾尾油脂和發(fā)泡劑與按70%用國產30%用進口，整條線下來就節(jié)約70余萬元。這樣即保證了施工安全又降低了項目成本；在油脂和發(fā)泡劑使用過程中，從盾構機上拆下來的包裝桶內總有少量的油脂和發(fā)泡劑，就是這么一點，也不為他們所浪費。工作中，物資管理人員在收回包裝桶時，就負責將桶內的剩余油脂用手一點點摳凈。就是這么一點一點的積累，整個工地下來也能節(jié)約3萬元左右。

工程量是工程成本控制的主體，簽證單是完成工程量的認證，是施工項目的生產勞動轉換為資金的重要一步。公司要求各項目部重視工程量的簽證問題，由每個項目總工牽頭召開會議，依據合同條款內容，制定了《內部簽證管理辦法》，明確了簽證的原則、組織、條件、程序、監(jiān)督等實施細則，并嚴格按規(guī)定執(zhí)行。

一是實行雙控制。每個工程開工前，要求項目總工程師組織測量隊、技術、合約計劃等部門到現場組織圖紙會審和核對，復核工程數量，并各自分別建立工程量臺帳，實施技術與預算的工程量雙重控制。在審核過程中，如工程數量有差異，及時與業(yè)主和設計監(jiān)理溝通聯系，爭取納入變更。

二是從嚴把握分包工程數量。依據施工圖和現場調查情況，確定分包工程數量，經項目總工程師審核，項目主管領導簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據。項目總工程師對確認工程量、工程量結算等環(huán)節(jié)把關，嚴格審定工程數量清單，嚴禁超量計價、重復計量、漏計等現象發(fā)生，對施工單位驗工計價的工程數量須嚴格控制在已核定工程數量之內。

三是嚴格控制零星用工、機械車輛臺班。為有效的控制合同外工作內容、零星用工、機械設備租賃等費用的增加，要求零星工程簽證能用實物量化的必須量化，不能量化的以臺班形式簽證，須經現場2人以上簽字，必須做到一事一簽，2日內報合約計劃部門復核匯總，中間過程不予計價，進入決算。

五、科學管理機械設備，是成本節(jié)約的重要途徑

城通公司作為一支重裝部隊，盾構機等機械設備固定資產原值就達到10億元以上，而盾構機是一個龐大的機電綜合系統(tǒng)，科學使用、保養(yǎng)成了設備“延年益壽”的關鍵。在設備管理中他們嚴格遵循設備技術要求，進行設備的維護保養(yǎng)工作，按設備的操作標準進行使用。盾構掘進作業(yè)電瓶車的使用頻繁，車載電瓶工作環(huán)境差，易故障。為了延長電瓶車的電瓶使用壽命，減少故障率，他們從嚴做好電瓶的維護保養(yǎng)工作：指定電工負責充電房的管理、充電工作人員進行技術培訓，嚴格按照技術要求進行充電；電瓶車在使用中，嚴禁進行過載運輸，防止欠壓運行等措施，延長了電瓶的使用壽命，減少電瓶故障，提高了電瓶車的運行效率。根據已完項目累計盾構掘進里程分析出城通公司的電瓶無論是在充電次數，還是使用年限上都遠遠超過了其正常壽命，徹底改了同行中一個標段，更換一次電瓶的局面，光電瓶一項為公司節(jié)約成本支出300余萬元。

六、堅持不懈地抓住外部勞務隊驗工計價這個關鍵環(huán)節(jié)，是實現責任成本管理良性運行的重要措施

公司各項目部的收入是依靠與業(yè)主驗工計價所得，支出卻要面向所屬的外部勞務隊，所以抓好對上對下驗工計價這個關鍵環(huán)節(jié)，合理調劑資金進出是確保生產經營和成本管理有序進行的一項很重要的工作。驗工計價必須合理、合情、仔細、及時，否則就會出現吵鬧、停工等意想不到的不穩(wěn)定因素，嚴重時就會使效益流失，那就更談不上成本管理了。驗工計價是一項系統(tǒng)工作，涉及部門很多，如合約、工程、質檢、財務、物資、綜合、工區(qū)等，這些部門必須密切配合，才能做好生產經營和成本管理工作。為此公司要求各項目部專門成立驗工計價領導小組，規(guī)范了計價和結算流程，堅持“驗工看現場，計價先驗工，撥款憑計價，留足質保金，集體共簽證，出現問題責任追究”的原則，實行計價撥款集體研究、集體決策制度，較好地解決了計價撥款個人說了算和工程款超撥的問題。

一是在驗工計價流程上，進行了規(guī)范，做到了科學化、經?；?、程序化。工作程序如下：

（1）每月25日由合約部門牽頭組織對外部勞務隊進行中間驗工。

（2）工程部、總工負責外部勞務隊已完工數量審核。

（3）質檢部門對外部勞務隊已完工程質量出具相關意見。

（4）合約部對外部勞務隊已完工程項目立項并根據合同確定相應單價，整理驗工計價材料初稿。

（5）物資部門與外部勞務隊對其掛帳情況進行對帳、復核。

（6）各項目部組織由項目經理、書記、總工、生產副經理、工程、物資、合約、質檢、財務、外部勞務隊等相關人員共同參加的驗工計價會議，對驗工計價情況進行通報，并對驗工計價單進行會簽。

（7）合約部整理并完善簽證手續(xù)，及時交財務入帳。這樣做，使內部驗工計價有章可循，對具有簽字權的部門責任人之間又能起到相互制約的作用，大家都按照這個規(guī)矩來操作，防止了侵犯企業(yè)利益的感情結算、超額結算、違規(guī)結算或者不廉潔的行為發(fā)生，這對于推進健康的成本管理，效益的提高起到了積極的作用。

二是實施臺帳管理。工程、合約、財務、物資等部門按公司責任成本管理體系有關要求建立相關臺帳并定期核對。工程與合約部門定期掌握工程進度，防止超前計價或多計、漏計現象；財務與合約部門定期核對已計價金額，已撥付工程款額，防止超付款問題發(fā)生；物資部門要以限額發(fā)料為依據和施工單位及時核對材料發(fā)生數量和金額，并每周與財務、工程、合約部門核對數量。

三是驗工計價做到了制度化、透明化、公平化。公司規(guī)定每月10日前為集中計價撥款時間，根據合約部門出具的驗工計價單，扣除項目部直供的材料款、質量保證金、水電費等各項費用后，項目財務部門按照余額的50%進行撥款（當月撥款額=[完成實物量×單價-應扣款項]×50%），剩余部分自動轉入下月累計余額中，待付款達90%時停付，留待竣工決算。

八年來，公司嚴格按此進行計價撥款，撥款多少不靠關系、人情，完全靠當月完成的實物量這個硬指標多少來說話。時間久了，外部勞務隊當月撥多少自己都能算出來，真正做到了透明、公平、公正、公開，極大地激發(fā)了施工單位的施工生產積極性和主動性。

七、抓牢工程管理重點環(huán)節(jié)，注重過程控制，確保進度、質量、安全良性受控，是搞好責任成本管理，實現效益的重要手段

公司秉承“強化過程控制，堵塞管理漏洞”的理念，積極探索管理創(chuàng)新模式，管理效能不斷提高?！懊嫦蛞痪€，面向基層”、“解決問題在最短時間，最小范圍內”，“消除管理的死角，追求工作零缺陷”，是城通公司的管理理念和工作標準。公司要求各項目緊緊圍繞“進度、質量、安全”這一主題，把“進度、質量、安全就是效益”的觀念納入施工過程的各個環(huán)節(jié)，探索出一條獨具特色和魅力的現場管理之路。

在工程形象進度管理上，合理劃分施工節(jié)點，細排施工計劃，以日保周、以周保月、以月保節(jié)點。每個單項工程均與施工單位簽訂目標責任書，明確質量、安全、進度以及文明施工各項工作目標，嚴格獎懲，確保落實。圍繞一個“快”字，突出一個“省”字，追求一個“好”字，實現一個“贏”字作為勞動競賽的主要目的。

在質量管理上，公司明確提出了“堅持開工必優(yōu)、一次成優(yōu)”的總體目標，提出了“質量在現場、創(chuàng)優(yōu)在現場”的口號，要求各分管領導和技術人員“寧當惡人、不當罪人”，抓好施工的每一個環(huán)節(jié)。要求每個項目部從工程開工伊始就提出了“四個堅持”：一是堅持執(zhí)行制度，以嚴格的制度來保證工程質量、進度、安全；二是堅持現場監(jiān)督，現場技術員為責任主體，實行24小時旁站，及時解決施工中遇到的各種難題；三是堅持質量責任追究制度；四是堅持“三個不動搖”，重點區(qū)段抓緊現場管理不動搖，隱蔽工程現場監(jiān)督不動搖，綜合檢查、隨時抽檢、堅持標準不動搖。

在安全管理上，公司堅持“安全第一、預防為主”，“寧聽罵聲、不聽哭聲”，要求每個項目對重點區(qū)域、重點部位進行重點監(jiān)控。深入開展“查思想、查規(guī)章制度、查措施落實、查隱患”的安全自查活動，突出重點、嚴密防護措施。

八、結束語

城通公司這幾年之所以取得一些成績，奧妙在于：立足實際，狠抓責任成本控制；規(guī)范項目管理，適應市場競爭，提高經濟效益。概括其取得成績的經驗、啟迪和收獲有以下幾點：

一是規(guī)范責任成本管理機制，加大執(zhí)行力度是成功實施責任成本管理的關鍵。在實際操作運作中，只有做到精細化管理，要求每個員工到一線去，到現場去，服務現場，服務工程，發(fā)現問題，隨時解決問題，才能出效益。

二是全員參與是實施責任成本管理的有效保證。責任成本管理是一個系統(tǒng)的管理，不是靠一兩個人就能抓好的事情，它需要全員的參與，做到這一點，要從思想教育入手，搞好員工成本意識教育，讓員工清楚項目是企業(yè)效益的源頭，讓全員參與到責任成本管理中去。

三是加強各級管理人員的責任心、吃苦性教育，面向現場，面向工程施工作業(yè)層，不但自己會管、會算，更要指導作業(yè)層會管、會算，才能出效益。

四是選擇有競爭力、有信譽和講誠信的外部勞務協作隊伍，建立互信共贏的合作關系，并逐漸將外部施工隊伍培養(yǎng)專業(yè)化，成為公司施工生產供應鏈上的合作伙伴，為之所用，提高其積極性，為單位創(chuàng)造效益，公司與外部施工隊伍實現“雙贏”。

五是把個人收入與成本控制、效能提高、精細化管理程度等考核掛鉤，是實施責任成本管理的有效手段。即個人收入與整個項目完成的產值、進度、質量、安全、效益緊密地結合在一起，在項目效益最大化的同時，職工的收入也會水漲船高，實現單位和個人“雙贏”。

（作者單位：中鐵二局股份有限公司城通公司

廣東廣州市 610031）