案例

前年年末，A省原總代理商在完成任務(wù)的情況下，又接了另一品牌，結(jié)果被公司以做同類產(chǎn)品的理由換掉了。新總代做了一年，量掉了一大截，現(xiàn)在只能勉強(qiáng)維持。

其實(shí)，原總代在市場里可以說是最早做品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，隊(duì)伍能力強(qiáng)，管理也較規(guī)范。幾年前，A省不是公司重點(diǎn)市場，原總代在公司很少支持的情況下，從最后一名開始“拓荒”，做了三年，躍升至全國第三名，并且銷售曲線一直穩(wěn)步上升。更重要的是，原總代的思路與公司很合拍，抓銷量的同時(shí)，管理渠道頗有手段，市場上產(chǎn)品的品牌也聲譽(yù)鵲起，這樣的成績一時(shí)成為業(yè)內(nèi)佳話，其省會(huì)市場也成為公司的樣板市場。

原總代接另一個(gè)牌子的主要原因，是大區(qū)壓貨壓得他們幾乎無法周轉(zhuǎn)。而原總代做品牌比較注重自己的產(chǎn)品組合，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和利潤的考慮有自己的一套。

市場情況讓大區(qū)經(jīng)理黃宏十分憂慮：下轄的5個(gè)省，除了B省勉勉強(qiáng)強(qiáng)完成任務(wù)，A省超額完成任務(wù)，其他三個(gè)省的銷量都直線下滑，于是，黃宏的“寶”自然多壓給A省了。

當(dāng)時(shí)，黃宏讓A省原總代從接手的品牌退出，并大量壓貨。最終雙方未能談成，公司收回了信用，撤銷了A省的總代理權(quán)。

之前黃宏也曾在A省物色人選，但由于A省原總代的能力大家有目共睹，同行中沒有人愿接這個(gè)攤子。甚至有人說：人家栽樹你摘果，誰知道下一個(gè)會(huì)不會(huì)輪到我！其他行業(yè)談了一個(gè)，由于不敢貿(mào)然“下水”，猶豫之后便沒了下文。

黃宏不動(dòng)聲色，動(dòng)員以前所在的B省總代與別人合作，成立一個(gè)新公司，到A省接管市場。 結(jié)果，事與愿違，一年做下來，可以說是焦頭爛額。

剛開始，幾個(gè)大戶還反映原總代這樣那樣的問題，一段時(shí)間后，黃宏發(fā)現(xiàn)新總代與大戶溝通不暢，大戶們私下里還跟原總代“藕斷絲連”，一級(jí)市場大店多是原總代自己的店，而且原總代的店大、位置好，服務(wù)一如既往，口碑一直不錯(cuò)。 下面的經(jīng)銷商除了從新經(jīng)銷商那兒拿貨，也從原總代那兒拿貨；有的甚至只從原總代那兒走貨。

年終盤點(diǎn)，新總代想打退堂鼓了。賠錢是一方面，更重要的是他們對(duì)市場失去了信心。后來，不知黃宏對(duì)新總代做了什么工作，年初，他們又往庫里壓了許多貨。 誰知壓貨后，拿到的返利剛分了黃宏一半，他就跑了。新總代被害慘了。

案例解析

由本案例的結(jié)果來看，其實(shí)最終是廠家和商家兩敗俱傷：廠家丟了一個(gè)原本好端端的市場，而商家將好不容易打下的“江山”拱手讓給別人。但畢竟商家的渠道還在，還可以有新的品牌運(yùn)作；廠家則元?dú)獯髠?，要想恢?fù)丟失的市場恐怕要投入更多的人力物力。

本案例的起因源自原A省總代理又代理了一個(gè)新的品牌，與總代理的身份有悖，可能也違反了雙方的某些約定。廠家收回信用撤了其總代理權(quán)，同時(shí)引進(jìn)和扶持新的A省總代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司內(nèi)部也完全能站得住腳。但如果你有生意頭腦，你就不會(huì)那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1=2那樣有邏輯，如果有正確的答案供我們參考，我們的銷售經(jīng)理們都可以回家了。

其實(shí)在商言商，雙方應(yīng)更多考慮的是利益。在本案例中廠家高層經(jīng)理人應(yīng)考慮本企業(yè)的根本利益，理性地評(píng)估彼此雙方的實(shí)力，最大限度地爭取自己一方的利益，同時(shí)對(duì)方還能與你繼續(xù)合作，而不是以一個(gè)看似維護(hù)企業(yè)權(quán)益的合理理由做簡單化處理，更不能意氣用事。 通俗地講，廠家和商家就像牌桌上的對(duì)手，如果想贏，你得看看手中有幾張王牌，同時(shí)也估計(jì)—下對(duì)手有些什么牌。

第一，渠道資源。若經(jīng)銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區(qū)偏遠(yuǎn)，鞭長未及當(dāng)?shù)貨]有銷售隊(duì)伍等），則更多地需要利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源達(dá)成其銷售的目的。如同本案例原A省總代：一級(jí)市場店大位置好，二級(jí)市場有分銷渠道。此王牌就掌握在原A省總代手里，新總代畢竟初來乍到，人生地不熟。

第二，物流資源。若廠家受運(yùn)輸成本所限，只能靠大批量的船運(yùn)或火車運(yùn)輸，經(jīng)銷商若有中轉(zhuǎn)倉庫，同時(shí)又有配貨能力，可向下線客戶零擔(dān)少批量發(fā)貨，經(jīng)銷商的作用也變得不可替代。就是說誰有物流配送能力，王牌也掌握在誰的手里。

第三，資金資源。經(jīng)銷商有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以擔(dān)保獲得廠家信用或現(xiàn)款從廠家進(jìn)貨，然后賒貨給二級(jí)商，分擔(dān)廠家的資金風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榍纼?nèi)是老客戶，原A省總代資金風(fēng)險(xiǎn)小。新總代必須有實(shí)力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原A省總代手里。

第四，經(jīng)銷商的能力。強(qiáng)勢品牌知名度大，商家不會(huì)輕易放棄這棵搖錢樹，畢竟最終用戶的需求決定一切。

第五，經(jīng)銷商下線客戶的規(guī)模和特征。渠道是以大客戶為主，還是以零售小客戶為主？如果是前者，容易由內(nèi)部攻破，搞定幾個(gè)下線大客戶就是60%～70%的銷量。但如果是后者，廠家不可能跳過總代與眾多的小商小販直接生意往來，因?yàn)檫@樣的服務(wù)成本是廠家所不能承受的。分析一下，王牌在誰手里？

第六，經(jīng)銷商的口碑。如果經(jīng)銷商在行業(yè)內(nèi)有領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他對(duì)其下線客戶就會(huì)有模范帶頭作用。下線客戶會(huì)非常相信這個(gè)人的眼光和經(jīng)營手段，基本上他代理什么品牌，其下線客戶就會(huì)跟著做什么品牌。另外經(jīng)銷商的人品有時(shí)也影響其下線客戶的忠誠度。如本案例原A省總代老板觀念新，思路多，而且無論同行還是合作廠家都肯定他的人品和能力。如果真是這樣，王牌還是在原A省總代手里。

綜上所述，筆者認(rèn)為本案例中廠家在收回信用、撤掉原總代的代理權(quán)以前，應(yīng)慎重評(píng)估雙方資源，分析市場，預(yù)測可能的后果，為廠家爭取最有利的條件。其實(shí)總代理接其他競爭品牌，廠家要如何反應(yīng)并沒有一個(gè)固定的答案，有的只是雙方利益的權(quán)衡。你可以推倒重來停止合作，但有時(shí)暫時(shí)的讓步，只是為了爭取時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備，以便未來取得主動(dòng)權(quán)和發(fā)言權(quán)。如本案例中廠家如果先退一步，然后再做大做強(qiáng)，或作為交換條件同時(shí)扶持兩家代理商，或者要求對(duì)方必須優(yōu)先完成本廠家的銷售目標(biāo)等都是理智的選擇。