廠家指責(zé)經(jīng)銷商的各類“罪狀”中，經(jīng)銷商搞廠家的費用（含各類物資），往往是位列前三位的。

經(jīng)銷商搞廠家的費用有很多種，常見的有：

1.截留廠家給下游客戶（分銷商和零售商）的渠道促銷資源，例如把百送五改成百送三；

2.截留廠家配發(fā)的各類宣傳資料和陳列器材，直接當廢品賣掉；

3.虛報終端進場費用；

4.虛報鋪市時的終端數(shù)字；

5.將其他產(chǎn)品的賣場費用，加到另外一個；

6.虛報庫存，騙取廠家的調(diào)價補貼；

7.虛報售后費用，及虛報消費者投訴的處理費用；

8.虛報經(jīng)銷商在當?shù)氐拇黉N人員工資費用；

9.虛報經(jīng)銷商在當?shù)爻修k的各類市場活動費用，甚至是完全虛構(gòu)活動；

10.虛報經(jīng)銷商在當?shù)孛襟w投放的廣告費用；

11.利用廠家的進貨獎勵坎級政策，前期大量進貨，后期再申請質(zhì)量退貨或特價處理；

……

總而言之，經(jīng)銷商的這些行為，就是把廠家的各類面向市場的投入，直接變成經(jīng)銷商的個人收入。這直接打亂了廠家的整體規(guī)劃部署和市場建設(shè)工作，對廠家的品牌建設(shè)，分銷及終端維護，消費者群體鞏固等方面產(chǎn)生了直接的損害作用。

此類事件由來已久，在談起經(jīng)銷商管理問題時，這類事件也是老生常談類型的，在有的廠家看來，這就充分說明了經(jīng)銷商老板的眼光短淺，唯利是圖，典型的小農(nóng)主思想，個體戶式的經(jīng)營心態(tài)！這就是直接危害市場，危害廠商關(guān)系的行為，同時也是危害經(jīng)銷商自身的長久發(fā)展。

其實，若是站在經(jīng)銷商自身的角度，之所以搞廠家的費用，也是有原因的：

1.經(jīng)銷商的贏利模式

做生意自然都是要賺錢的，但廠家與經(jīng)銷商賺的錢可不一樣，廠家賺的是戰(zhàn)略型利潤，注重整體規(guī)劃，全局部署，前期投入，后期產(chǎn)出，而經(jīng)銷商賺的是戰(zhàn)術(shù)型利潤，強調(diào)的是短、平、快！諸如品牌建設(shè)，市場建設(shè)，價格體系，這類事情是廠家注重的，經(jīng)銷商則喜歡當前馬上看到錢，比如說把廠家投向終端和消費者的資源直接截留下來。

2.“這就是我的”

在有些經(jīng)銷商看來，廠家對當?shù)厥袌龅乃型度?，都是建立在產(chǎn)品經(jīng)銷的基礎(chǔ)上，我經(jīng)銷商已經(jīng)支付了所有的貨款，這些貨物的所有權(quán)都是我的，廠家之所以會投入資源，也是投在這些產(chǎn)品上的，既然產(chǎn)品是我的，相關(guān)的市場資源自然也是我的。再說了，當?shù)厥袌鲆彩俏业?，廠家投在當?shù)厥袌龅馁Y源自然就是投給我的，東西給了我，我怎么處理那是我的事情。

3.不看好廠家的未來前景

作為在當?shù)厥袌隹v橫多年的經(jīng)銷商，自然是閱廠家無數(shù)，閱產(chǎn)品無數(shù)，什么樣的廠家值得長久合作，什么樣的產(chǎn)品值得重視，經(jīng)銷商老板自然是心里有數(shù)的，有些廠家合作一段時間之后，經(jīng)銷商便能從廠家實力，經(jīng)營思路與模式，廠家業(yè)務(wù)人員素質(zhì)水平，產(chǎn)品品質(zhì)及動銷狀況等指標得出一個判斷，這個廠家值不值得一起合作下去。若是認為前景渺茫，沒有長線發(fā)展的機會，那還不如就考慮當前，當前能搞點就搞點。

4.廠家的利潤空間

在廠商合作中，雙方的贏利水平是不透明的，經(jīng)銷商賣貨能掙多少錢，廠家知道，但廠家賣給經(jīng)銷商的產(chǎn)品中，賺了多少錢，這經(jīng)銷商可不知道。不過，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都認為，這廠家賺得肯定比自己的多。于是，經(jīng)銷商一方面會想方設(shè)法向廠家爭取更多的市場投入，另一方面，會千方百計把廠家的市場投入截留下來。

5.挑戰(zhàn)廠家的管控措施

國人的骨子里是誰也不服誰，廠家有意無意地喜歡把經(jīng)銷商當成自己的下級單位，動不動就是要求一要求二，規(guī)定一規(guī)定二，這著實讓經(jīng)銷商老板心里不爽，也激發(fā)了逆反情緒。你越是這么多的管控措施出來，我越是要來挑戰(zhàn)一下，你廠家說這些費用是投向市場的，經(jīng)銷商不能截留，還頒布出監(jiān)督考核措施出來，那我非得要動手搞出來，以此證明我的能力水平絕對可以秒殺廠家的管控措施。

6.留下來自己用

經(jīng)銷商絕大多數(shù)是本地人做本地生意，對本地市場非常熟悉，也有著深厚的市場操作經(jīng)驗積累，對廠家所指定的各類市場方案往往不太感冒，認為廠家所做的方案只考慮市場共性，沒結(jié)合到本地市場的特性。同時，發(fā)覺廠家業(yè)務(wù)人員的市場操作水平也不咋地，讓他們使用也是浪費了。不如把這些市場資源先留下來，自己再根據(jù)當?shù)厥袌龅膶嶋H情況，自行調(diào)配使用。

7.認為廠家的業(yè)務(wù)人員也會動手搞

在與廠家的業(yè)務(wù)人員打交道后，有的經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)廠家的這幾個業(yè)務(wù)人員其實不是什么好鳥，對廠家在當?shù)厥袌鱿嚓P(guān)投入也虎視眈眈，自己要不先下手的話，遲早會被廠家的業(yè)務(wù)人員動手搞走的，那就不如先下手為強！

8.對遠期利益回報的不確定

雖然廠家也會給經(jīng)銷商講道理，說這些市場投入的必要性，尤其是后期的市場回報如何如何，但是，經(jīng)銷商經(jīng)歷過太多的廠家變故，上半年還好好的廠家，下半年就關(guān)門破產(chǎn)了。由于變故多，這類遠期利益就有些不確定性，在無法確定遠期回報率的前提下，不如搞些眼前收入靠譜些。

9.經(jīng)銷權(quán)的不穩(wěn)定性

也許廠家是個有實力的大企業(yè)，產(chǎn)品也是個靠譜的長線產(chǎn)品，但是，經(jīng)銷權(quán)這個事可不穩(wěn)定，廠商合同畢竟是一年一簽，明年是否一定與自己簽，不一定，有些時候，僅僅廠家高層人員變動，就更換經(jīng)銷商的事情屢見不鮮。再說了，即便不更換經(jīng)銷商，分切產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)或是分切渠道的事情也是時有發(fā)生，由于經(jīng)銷權(quán)的不穩(wěn)定，這導(dǎo)致經(jīng)銷商對市場建設(shè)工作難以產(chǎn)生堅定的信心，廠家所投入的市場資源，經(jīng)銷商也認為沒有必要進行市場建設(shè)性投入。

10.廠家缺乏有效的監(jiān)控及核算體系

雖然廠家都聲稱對市場投入有監(jiān)控手段，并在財務(wù)層面有核算工作，但是，真正意義上對每個經(jīng)銷商都能進行市場投入全程監(jiān)控的廠家寥寥無幾，絕大多數(shù)廠家的監(jiān)控系統(tǒng)只是表面形式上，只能對極少幾個經(jīng)銷商進行一些監(jiān)控，或者干脆就是內(nèi)部政治斗爭的工具而已。至于對經(jīng)銷商進行投入產(chǎn)出率的核算呈現(xiàn)，能做到的廠家就更少了。

經(jīng)銷商在沒有受到系統(tǒng)監(jiān)控，且無法及時看到投入產(chǎn)出率的前提下，自然有膽子也認為有必要開始搞廠家的費用。

11.廠家業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)

還有一種情況，經(jīng)銷商其實不太想搞，但某些廠家業(yè)務(wù)人員無比積極，唆使甚至是脅迫經(jīng)銷商一起來搞。（編輯：袁航market@vip.sina.com）