在企業(yè)里，單品類甚至單品項制勝已經(jīng)不再是神話，如加多寶。但是，這畢竟是企業(yè)里的“另類”。對多數(shù)企業(yè)而言，多品類、多品項經(jīng)營已經(jīng)成為常態(tài)化抉擇。然而，“一母生九子，九子各不同”。不同品類不同產(chǎn)品乃至同一品類的不同產(chǎn)品，具有不同的價值，包括企業(yè)價值、市場價值與社會價值，見圖1。企業(yè)價值是指產(chǎn)品對企業(yè)在利潤、形象、競爭等方面的貢獻度，而市場價值則是對渠道商、消費者等市場力量的價值貢獻，主要是指對需求價值的滿足程度，包括物質(zhì)價值與精神價值。而社會價值，則是指對國家、社會、公眾及其它社會力量的價值貢獻度。這三方面價值決定產(chǎn)品的經(jīng)營地位，決定產(chǎn)品在企業(yè)里的戰(zhàn)略位置。

戰(zhàn)略性產(chǎn)品是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的載體，承擔著企業(yè)的戰(zhàn)略責任。戰(zhàn)略性產(chǎn)品具有明顯的使命與特征：具有戰(zhàn)略使命，諸如承擔經(jīng)營贏利、市場競爭、提升形象等職責，服務(wù)于企業(yè)長期利益，具有較長的生命周期等等。把握住戰(zhàn)略性產(chǎn)品就把握住了企業(yè)的命脈，管理并營銷好戰(zhàn)略性產(chǎn)品才能成就卓越企業(yè)。為此，企業(yè)應將下述六種類型產(chǎn)品列入戰(zhàn)略性管理高度：

第一類，資源稀缺性產(chǎn)品。資源的稀缺性是指相對于消費者消費或工業(yè)生產(chǎn)無限增長的需求而言，在一定時間與空間范圍內(nèi)資源總是有限的，相對不足的資源與絕對增長的需求相比造成了資源的稀缺性。資源的稀缺性決定了在一定社會的一定時期內(nèi)，可以利用資源有限，從而導致可以生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量也有限。

這類產(chǎn)品常常是賣方市場，一般不存在過度競爭多過熱競爭。在營銷上，要追求高價銷、高附加價值的基礎(chǔ)上的快銷，而不是單純追求銷量而忽略了資源稀缺性這一要素，稀缺就是價值，或者說“奇貨可居”。資源稀缺性產(chǎn)品在產(chǎn)品市場銷售的最佳流向與最佳配置，同時使產(chǎn)品價值最大化，包括上文提到的企業(yè)價值、市場價值與社會價值。

當然，資源稀缺性產(chǎn)品可以分為兩種情況：第一，原材料資源稀缺，使產(chǎn)能受到限制。諸如，全球用于生產(chǎn)肥料的磷礦石資源可能將在30-100 年間枯竭，以及全球磷礦石開采品位逐步下降，磷礦石（尤其是高品位磷礦石）稀缺性提升。第二，企業(yè)限產(chǎn)限銷，有限銷售產(chǎn)品。諸如，基于原料的珍稀性以及工藝的復雜性與技術(shù)的精湛性，限量生產(chǎn)的手工制作的奢侈品，其貴在稀缺，價格與價值非同凡響。

第二類，關(guān)系維系性產(chǎn)品。產(chǎn)品是什么，產(chǎn)品不僅僅是贏利工具，也是市場關(guān)系的維系紐帶。生產(chǎn)廠商、經(jīng)銷商、終端商因產(chǎn)品而建立起合作關(guān)系，并通過產(chǎn)品使合作關(guān)系得以延續(xù)。

通常，產(chǎn)品優(yōu)化組合或者說良好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是維系合作關(guān)系的基本。無論是企業(yè)，還是渠道商，都希望“老產(chǎn)品旗幟不倒，新產(chǎn)品旗幟飄飄”。老產(chǎn)品發(fā)揮的是締結(jié)關(guān)系的作用，而新產(chǎn)品則是鞏固與強化關(guān)系的作用。當然，其中的戰(zhàn)略性產(chǎn)品卻發(fā)揮著更為重要的作用：

利潤型產(chǎn)品會充分調(diào)動起渠道商的積極性，而競爭型產(chǎn)品則有效抵御競爭對市場的侵蝕，或者能夠深入市場爭奪市場份額，而常銷暢銷型產(chǎn)品作為“必賣品”，則可以有效穩(wěn)固市場。

當然，有些多品類經(jīng)營企業(yè)采取分品類招商。但是，每個品類有都有其核心產(chǎn)品或衛(wèi)星產(chǎn)品，共同維系與各種市場力量的合作關(guān)系。其中的核心產(chǎn)品，同樣是戰(zhàn)略性產(chǎn)品，是必須加以主推并力求常銷、暢銷的產(chǎn)品。

第三類，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型性產(chǎn)品。市場轉(zhuǎn)型常常不是轉(zhuǎn)身而成、一蹴而就的事情，可能需要一個甚至二個以上戰(zhàn)略周期才能完成。這時產(chǎn)品就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的橋梁與紐帶，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)的產(chǎn)品路徑。

企業(yè)與產(chǎn)品密切相關(guān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很多：品牌戰(zhàn)略調(diào)整，如多品牌、雙品牌或單品牌之間的調(diào)整，或者品牌延伸或品牌聯(lián)合；品類戰(zhàn)略調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、調(diào)整與升級；經(jīng)營模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如從代工帶自創(chuàng)品牌，走上自產(chǎn)自銷之路?；蛘?，從大眾化營銷轉(zhuǎn)向個性化定制，以及從賣產(chǎn)品到賣解決方案，都需要戰(zhàn)略性產(chǎn)品的支撐。

吉利汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將平臺通用化戰(zhàn)略、“安全第一”戰(zhàn)略、能源多元化戰(zhàn)略確定為研發(fā)的三大主流方向。為此，吉利收購沃爾沃，利用沃爾沃平臺戰(zhàn)略支持新產(chǎn)品研發(fā)。再如，家電企業(yè)為贏得家電戰(zhàn)略下鄉(xiāng)的商機，紛紛推出適合農(nóng)村消費者需求的家電產(chǎn)品，此類產(chǎn)品同樣是戰(zhàn)略性產(chǎn)品。2010年2月，在第五輪家電下鄉(xiāng)全國產(chǎn)品項目招標中，海爾彩電旗下50款新品全線中標，這也是海爾拓展農(nóng)村市場的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。

第四類，利潤支撐性產(chǎn)品。企業(yè)為利潤而戰(zhàn)，而利潤率取決于產(chǎn)品利潤率與市場銷售規(guī)模。然而，在企業(yè)里，為企業(yè)貢獻80%利潤的產(chǎn)品常常只有20%，甚至更低，而其他的產(chǎn)品利潤貢獻寥寥可數(shù)，甚至是企業(yè)利潤的吞噬者——虧損產(chǎn)品。當然，單品制勝的企業(yè)是個例，一種單品就可以成為企業(yè)源源不斷的利潤源。

利潤貢獻度高的產(chǎn)品也稱為利潤驅(qū)動型主力產(chǎn)品。幾乎每一家贏利企業(yè)都不乏此類產(chǎn)品，如康師傅的“紅燒牛肉面”，統(tǒng)一的“老壇酸菜牛肉面”，雙匯的“王中王”。這類產(chǎn)品常常被企業(yè)視為命脈，最大化擴大產(chǎn)品市場覆蓋，最大化延續(xù)產(chǎn)品市場生命周期。

營銷簡單化被越來越多的企業(yè)所重視，而產(chǎn)品簡單化是簡單戰(zhàn)略的重要組成部分。精簡產(chǎn)品數(shù)量、強化單品獲利性成為企業(yè)的必然選擇，即優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升單品贏利能力，增加單品利潤貢獻度。諸如，雪花啤酒通過削減產(chǎn)品數(shù)量，把中高端啤酒作為利潤增長點，獲得了很好的收益。

第五類，形象提升性產(chǎn)品。企業(yè)普遍存在著一個觀念誤區(qū)，那就是只有中高端產(chǎn)品能夠提升品牌與產(chǎn)品形象。當然，通過從低端向中高端產(chǎn)品延伸，確實是一個提升品牌形象的有效之舉。豐田起步于自行車輔助發(fā)動機的制造，1963年開始進軍汽車領(lǐng)域，從T360和S500到理想，再到雅閣，一直難以擺脫它給人帶來的低端印象。然而，歷經(jīng)二十多年品質(zhì)進步和技術(shù)創(chuàng)新之后，1986年，豐田向北美市場推出第一款高端車謳歌，一舉改變本田的低端品牌形象，成功打破歐美豪華汽車壟斷市場的局勢。

其實，無論是高端、中端還是低端，都有優(yōu)秀品牌，這些品牌也都可以有卓越的品牌形象。格蘭仕做低價微波爐，但低價也不意味著低端，更不意味著品牌形象低劣。品牌或產(chǎn)品“平民化”，并不意味著降低身價。諸如美寶蓮品牌，成為越來越多的中國女性的選擇，從昂貴到“平民化”，這并沒有毀損美寶蓮的品牌形象。相反地，美寶蓮在中國女性中的形象與地位越來越高。

那么，對企業(yè)來說，什么樣的產(chǎn)品才是形象產(chǎn)品？應具備三大基本特征：產(chǎn)品品質(zhì)卓越，可產(chǎn)生或具有良好的品質(zhì)口碑；產(chǎn)品定位與品牌定位高度契合，或者說專業(yè)品牌、專業(yè)產(chǎn)品；產(chǎn)品具有很好的市場潛力、增強能力或具有優(yōu)勢的市場占有率。

第六，業(yè)務(wù)傳承性產(chǎn)品。一項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品在市場上也是需要新陳代謝的，具有有市場生命周期。所以，一項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品遲早要退出市場，那就需要新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品拿起接力棒。這類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品就叫種子業(yè)務(wù)或種子產(chǎn)品，將成為企業(yè)的成長點、增長點與支撐點。

可見，種子產(chǎn)品是具有市場潛力、孵化價值、成長能力的創(chuàng)新產(chǎn)品。這類產(chǎn)品的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在前瞻性、全程性與系統(tǒng)性。所謂前瞻性，必須洞察未來市場走勢，發(fā)現(xiàn)未來的市場機會。或者說，一定要富有市場遠見。而全程性則是指產(chǎn)品從研發(fā)、到前期營銷、中期營銷乃至后期營銷，全程精心規(guī)劃。對于系統(tǒng)性，則是指種子產(chǎn)品必須放在企業(yè)整個經(jīng)營系統(tǒng)中去考慮運作，而不是孤立地運作產(chǎn)品，否則很難準確定位種子產(chǎn)品在產(chǎn)品陣營的位置，在運營上也會有失偏頗。

有些企業(yè)的捕捉力不足，或者眼光不夠，或者資金、人才、技術(shù)等資源不足，導致與種子產(chǎn)品失之交臂。在20世紀70年代初，美國逐漸興起慢跑熱，耐克抓住了跑鞋需求量增加這個機會，成功地挑戰(zhàn)了阿迪達斯、彪馬等品牌。早在20世紀30年代，米其林就開始關(guān)注并致力于鋼絲輪胎的研究開發(fā)。不過，基于鋼絲輪胎在行駛時的高摩擦聲及高額制造成本，競爭對手對這項技術(shù)并不認同。但是，最終汽車制造商與用戶卻接受了鋼絲輪胎，米其林贏了。 （編輯：袁航market@vip.sina.com）