“不要競爭，要創(chuàng)新！”這是一句地球人都知道的營銷名言，這也是走出廠商博弈困境的唯一辦法。廠商扳手腕，爭奪控制權(quán)，是營銷短視癥的結(jié)果，沒明白渠道本質(zhì)。渠道不僅是產(chǎn)品流通管道，更是消費者的服務(wù)平臺，渠道只有在一個完整的商業(yè)鏈條下才能發(fā)揮其強(qiáng)有力的市場作用，缺一環(huán)和斷一環(huán)都會嚴(yán)重阻礙渠道的完整性和順暢度，影響顧客的購買體驗，結(jié)果沒有人會成為贏家。

必須對經(jīng)銷模式進(jìn)行解構(gòu)與重組，創(chuàng)造全新的合作模式，廠商由兩個矛盾的對立實體變成利益均沾的“一家人”。不僅要建立利益的契約，還要建立一種文化，一種創(chuàng)造價值、奉獻(xiàn)社會的理念，讓渠道與廠家共生共榮，共同做市場。

渠道模式的誕生、發(fā)展和壯大，有其基礎(chǔ)和土壤。在這種土壤和基礎(chǔ)之上，自打滋生出其萌芽的那一天起，就已經(jīng)在期盼著能夠脫胎換骨，并最終形成主導(dǎo)局勢。滋生銷售模式的土壤和基礎(chǔ)，就是中國市場環(huán)境和消費環(huán)境所發(fā)生的變化，如果沒有這種變化，也就不會有銷售模式的轉(zhuǎn)變和重建。

市場經(jīng)濟(jì)三十年，中國行業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向縱深發(fā)展，推動渠道模式快速演變。中國經(jīng)濟(jì)起于稀缺，生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)，產(chǎn)品為王。此時生產(chǎn)什么暢銷什么，不需要模式，廠家也不重視渠道。市場化釋放出巨大活力，中國市場產(chǎn)品極大豐富，消費者有了選擇，但由于信息不對稱，消費者不知道如何選擇，產(chǎn)品通過渠道走入消費者心中。占領(lǐng)渠道就占領(lǐng)了市場，中國市場形成了渠道為王、決勝終端的自由競爭時期。此時，企業(yè)開始重視渠道，誕生了經(jīng)銷模式。當(dāng)前市場環(huán)境再度發(fā)生變革：產(chǎn)品過剩，超級終端崛起，信息暢通，市場跑步進(jìn)入賣方時代，品牌主導(dǎo)下的價值鏈爭奪成市場競爭的焦點。

新態(tài)勢，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是一條產(chǎn)業(yè)鏈與另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。市場對以資源整合、利益分享、合作分工等為前提的營銷模式的期盼越來越強(qiáng)烈。

新的合作模式，不是簡單的利益切割，而是一套生態(tài)價值鏈的構(gòu)造，從廠商現(xiàn)實的合作關(guān)系開始、把廠商從交易關(guān)系改為戰(zhàn)略性、伙伴式營銷關(guān)系。說的再明白一點，就是以品牌為旗幟，資本為紐帶，通過合資組建聯(lián)合式、股份制的銷售共同體，把廠家與商家由兩個矛盾的對立實體變成利益均沾的“一家人”，共生共榮，共同做市場，一起分享利益。因為廠商之間的這種合作模式有別于傳統(tǒng)的直營模式和代理模式，所以我們將之稱為第三模式。

第三模式，建立戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)，徹底打破了傳統(tǒng)甲方乙方的合作方式，運用參股配股等資本手段整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)“一家人，一盤棋，一體化”的戰(zhàn)略模式——雙方高度統(tǒng)一價值觀，高度統(tǒng)一思想，統(tǒng)一市場步伐，激發(fā)集體協(xié)同創(chuàng)造力，渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場、服務(wù)全部實現(xiàn)統(tǒng)一，通過服務(wù)實現(xiàn)渠道增值。

第三模式，是壓扁增寬的三級優(yōu)化渠道模式：廠家——聯(lián)合體——渠道。廠家是決策層——輸出品牌和管理，聯(lián)合體是執(zhí)行層——將公司戰(zhàn)略解碼成市場行動方案，渠道體是服務(wù)平臺——在這里為消費者提供貼心的售前、售中和售后服務(wù)。短而寬的渠道的完整性和順暢度，使得信息流更暢快，效率更高。

第三模式，最有創(chuàng)意的地方就是將經(jīng)銷商整成企業(yè)一個駐外營銷機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)上受總部指導(dǎo)，在形式上又是獨立法人，產(chǎn)權(quán)非常明晰，可以實施良性的產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制。更激發(fā)其主人翁意識，激發(fā)出高度熱情，提高工作效率，優(yōu)化服務(wù)效果，能大大增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

第三模式與傳統(tǒng)經(jīng)銷模式相比，大抵有如下5大好處：

其一，將廠商利益捆綁在一起，避免了廠家與商家之間的博弈，使雙方之間更容易達(dá)成共識。

其二，結(jié)盟之后，大家有了共同的目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，可以形成強(qiáng)大合力。

其三，在實現(xiàn)共同利益的前提下，可以優(yōu)化資源配置，真正做到整合資源、優(yōu)勢互補(bǔ)，有利于共同做大做強(qiáng)。

其四，聯(lián)盟體內(nèi)經(jīng)銷商之間的協(xié)作加強(qiáng)，對市場就能有效控制，避免沖貨砸價，可以最大限度保證市場的健康有序發(fā)展。

其五，結(jié)成利益體之后，可以通過整合不同商家的網(wǎng)絡(luò)資源，使分散的資源得以集中利用，從而保證邊際收益的最大化。

第三模式，聽起來很美，然后中國市場似乎很難尋覓到“第三模式”的身影，難道第三模式也是紙上談兵，中看不用中？

其實一個模式從誕生到被廣泛認(rèn)可，以致最后風(fēng)行，有其特定規(guī)律，必然會經(jīng)歷一個漫長的過程。新模式的發(fā)端，一般是有人引發(fā)行業(yè)洗牌。按已有的打法無法撼動大佬的市場地位，被迫走不尋常之路，用試錯的方法顯出雛形，其后一批市場叛逆者發(fā)現(xiàn)商機(jī)，不動聲色借此了斷品牌，才能被廣泛傳播。至此人們對模式有了了解和認(rèn)識，最終對行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，逐漸占據(jù)舉足輕重的地位。

第三模式不僅僅具有邏輯合理性，在實踐中也經(jīng)得起市場檢驗。有成功的案例可借簽，先行者就是中國空調(diào)第一品牌——格力電器。全球經(jīng)濟(jì)不景氣、國內(nèi)消費拉動不足，在刀光劍影的近身肉搏中已經(jīng)滿地哀鴻的家電行業(yè)，格力電器靠單一產(chǎn)品，業(yè)績持續(xù)增長，成功登頂行業(yè)老大，法寶有三個：其一是強(qiáng)人董明珠，其二就是技術(shù)領(lǐng)先，第三就是組建了市場利益共同體。而這個共同體的力量遠(yuǎn)超乎想象，且不說格力憑一單品，體量上與海爾、美的這樣的綜合家電企業(yè)相比毫不遜色，在不可一世的渠道大佬國美面前，唯格力敢于叫板，放棄它，照樣走自己的路，一點不受影響，其威力可見一斑。

目前，這種旨在調(diào)整和建立新型廠商合作關(guān)系的“第三模式”正潛行于業(yè)界，并大有呼之欲出之態(tài)勢，相信這種新型合作模式遲早要被中國廣泛接受。

時間將會驗證一切！

（編輯：侯韶瑩housy0116@126.com）

（田友龍簡介：《銷售與市場》顧問，實力派營銷專家，著有《為什么你的公司沒長大》、《免費營銷》、《營銷的真相》。）