摘 要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)知識(shí)型員工的管理已逐漸成為薪酬管理的重要研究。本文首先分析了知識(shí)型員工的需求特征，然后分析了目前我國(guó)知識(shí)型員工基于需求特征在薪酬激勵(lì)方面存在的問題，最后提出了知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)的策略。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 需求特征 激勵(lì)理論 策略研究

“知識(shí)型員工”一詞最早由美國(guó)管理學(xué)大師彼得·德魯克提出，是指那些掌握、運(yùn)用概念和符號(hào)，應(yīng)用知識(shí)或信息工作的人。[1]隨著時(shí)代變遷和科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，知識(shí)型員工一般是指擁有核心技術(shù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大影響力的員工。他們一般具有較高的素質(zhì)，擁有精深的專業(yè)技術(shù)，具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和外部適應(yīng)環(huán)境能力。

一、知識(shí)型員工的需求特征分析

（一）薪酬福利需求?，F(xiàn)階段我國(guó)知識(shí)型員工的社會(huì)地位和工資收入與一般員工相比較高， 但與發(fā)達(dá)國(guó)家的員工相比層次較低，他們的物質(zhì)需要還沒有完全得到滿足。因此，金錢等物質(zhì)激勵(lì)在一定時(shí)期內(nèi)仍占主導(dǎo)地位。

（二）職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃需求。薪酬福利只是知識(shí)型員工的基本需求，而具有挑戰(zhàn)性的機(jī)遇并最終實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的基本需求才是他們積極工作的動(dòng)力。因此，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，為每一個(gè)員工提供良好的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)條件， 滿足他們的職業(yè)發(fā)展需求。

（三）社會(huì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。知識(shí)型員工十分注重自身價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們希望別人尊重自己人格的同時(shí)尊重自己的勞動(dòng)，對(duì)自己的工作能力和才干期望得到社會(huì)的認(rèn)可與尊重，他們將事業(yè)視為自己的生命，渴望組織上的重用和信任，最大限度的發(fā)揮個(gè)人潛力并獲得成就。[2]

（四）企業(yè)人文關(guān)懷需求。企業(yè)需要為知識(shí)型員工提供人文關(guān)懷和精神鼓勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和依賴度。知識(shí)型員工期望企業(yè)能創(chuàng)造一個(gè)和諧的氛圍和良好的工作環(huán)境，重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)員工的凝聚力和活力；企業(yè)要樹立以人為本的思想，挖掘員工的潛能，尊重、關(guān)心、理解、愛護(hù)員工；企業(yè)還要維護(hù)員工的合法權(quán)益，千方百計(jì)地為員工辦實(shí)事。

二、我國(guó)知識(shí)型員工基于需求特征分析下的薪酬激勵(lì)問題

（一）薪酬激勵(lì)需求層面的分析過于膚淺。雖然目前有些企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到薪酬激勵(lì)的重要性，但對(duì)于薪酬激勵(lì)需求層面的認(rèn)識(shí)還不到位，缺乏理念牽引。美國(guó)著名的心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出需要層次理論分析，他認(rèn)為人的需要可分為五個(gè)層次，從最基礎(chǔ)的生理需要到安全需要、社交需要、尊重需要和最高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要，這五種需要從低到高進(jìn)行排列，目前大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵(lì)過多的集中與生理需要和安全需要的層次，忽視了社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，尤其忽視員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的認(rèn)同感，無(wú)法達(dá)到企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。

（二）薪酬激勵(lì)的內(nèi)容過于單一。國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)都認(rèn)為激勵(lì)等同于高物質(zhì)報(bào)酬，在設(shè)計(jì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，往往激勵(lì)內(nèi)容過于單一，激勵(lì)手段缺乏針對(duì)性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)不僅有價(jià)值，而且具備使用價(jià)值，作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工，應(yīng)當(dāng)按照所掌握的知識(shí)進(jìn)行薪酬定價(jià)，全面衡量知識(shí)的價(jià)值，衡量人力資本的投入，參與價(jià)值的分配，分享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。[3]但是，大多企業(yè)往往只重視知識(shí)的產(chǎn)出，沒有真正從員工的需求角度出發(fā)，激勵(lì)內(nèi)容單一，大都以金錢激勵(lì)為主，缺乏良好的股權(quán)參與機(jī)制、合理的績(jī)效參與機(jī)制以及相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等問題，忽視了人力資本投入的薪酬激勵(lì)方式。

（三）缺乏薪酬激勵(lì)的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，沒有形成健全的薪酬激勵(lì)體系。目前不少些企業(yè)將員工薪酬激勵(lì)問題簡(jiǎn)單化，缺乏對(duì)激勵(lì)的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，設(shè)計(jì)和實(shí)施知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)措施時(shí)，沒有考慮將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。而且薪酬激勵(lì)的配套制度不完善，缺乏以科學(xué)的績(jī)效考核為依據(jù)的薪酬制度，缺乏知識(shí)型員工的目標(biāo)激勵(lì)制度、培訓(xùn)制度等。當(dāng)企業(yè)中員工的某種需求出現(xiàn)或者某個(gè)激勵(lì)問題發(fā)生時(shí)，才去采取相應(yīng)的激勵(lì)措施加以解決，短期內(nèi)可能取得一定效果，但是缺乏有效性和持久性。對(duì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)不能僅僅依靠一兩種措施，更需要企業(yè)建立一個(gè)完整的薪酬激勵(lì)體系，以及配套基礎(chǔ)性管理的完善和企業(yè)中管理者的參與。

三、基于知識(shí)型員工需求特征的薪酬激勵(lì)策略

（一）實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略。較高的福利待遇對(duì)于吸引留住知識(shí)型員工會(huì)起到保障作用，但要真正激勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能，不能僅有金錢激勵(lì)，還應(yīng)導(dǎo)入全面的薪酬戰(zhàn)略?！叭嫘匠陸?zhàn)略”是根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效和員工積極性的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。[3]例如，當(dāng)前知識(shí)型員工的工作通常以項(xiàng)目小組的形式展開，小組成員薪資的獲得直接與項(xiàng)目完成質(zhì)量掛鉤。[4]項(xiàng)目獎(jiǎng)金作為一種額外的薪酬，其作用是激勵(lì)知識(shí)型員工及時(shí)、保質(zhì)、超額完成任務(wù)。因此項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度的建立不僅有助于員工抓緊時(shí)間完成項(xiàng)目，也有助于項(xiàng)目質(zhì)量水平的提高，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)激發(fā)員工相互配合、緊密協(xié)作，共同推動(dòng)項(xiàng)目完成的目的。

（二）推行寬帶薪酬模式。寬帶薪酬是指薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬，是企業(yè)將原來(lái)相對(duì)比較多的薪酬級(jí)別，合并壓縮為幾個(gè)級(jí)別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。[3]在寬帶薪酬模式下，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績(jī)?yōu)橹?。寬帶薪酬以市?chǎng)為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工關(guān)注個(gè)人發(fā)展和自身在市場(chǎng)上的價(jià)值，這種方式更靈活和真實(shí)地反映了員工的能力和績(jī)效，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，使企業(yè)的知識(shí)型員工保持較高的工作和學(xué)習(xí)熱情，為知識(shí)型員工搭建長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃提供平臺(tái)。企業(yè)的知識(shí)型員工有了寬帶薪酬制度，員工就有了更大的發(fā)展空間。剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員進(jìn)行比試，高級(jí)管理人員和資深員工就會(huì)感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。

（三）建立科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)體系。績(jī)效考評(píng)是人力資源管理合理化、現(xiàn)代化所不可缺少的重要方法，通過對(duì)知識(shí)型員工能力的發(fā)揮度、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度等加以把握，實(shí)現(xiàn)薪資水平、升遷、人力資源配置、教育培訓(xùn)、職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展等方面的決策科學(xué)，最大限度地調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)要建立定性與定量相結(jié)合的科學(xué)可行的績(jī)效考評(píng)體系，對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效進(jìn)行定期考核，全面了解其完成工作的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。通過對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效考評(píng)，使績(jī)效優(yōu)良者優(yōu)先評(píng)為先進(jìn)，得到晉升，增加工資；使績(jī)效劣差者，受到降級(jí)，降低工資。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得.德魯克[美].21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.

[2]江林.知識(shí)型員工的特點(diǎn)與管理[J].工業(yè)企業(yè)管理，2011，（3）.

（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué) 河北石家莊市 050061）