中圖分類號：TU721. 2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

摘要：介紹了國際工程項目管理的主要模式， 討論了我國工程項目管理中存在的問題， 指出了我國工程項目管理的國際化、信息化及全程化趨勢， 給出了工程項目管理模式發(fā)展的建議， 從而完善工程項目管理。

關(guān)鍵詞：工程項目管理；管理模式；發(fā)展趨勢

工程建設(shè)項目管理是以工程項目為管理對象的項目管理， 是項目管理的一大類。其本質(zhì)是工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理， 以實現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項目上的優(yōu)化配置， 為用戶提供優(yōu)質(zhì)建筑產(chǎn)品。

工程項目管理模式是指工程項目實施過程中， 在政府制度安排下， 項目各參與方之間所形成的各種關(guān)系的總和。

1.國際工程項目管理的主要模式

近代項目管理學(xué)科起源于20 世紀(jì)50 年代， 美國在原子彈以及阿波羅登月計劃等重大項目上首先采用項目管理的方法。經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展， 國際工程項目管理日趨顯現(xiàn)出規(guī)范化、專業(yè)化、集成化等特征， 其項目管理模式已發(fā)展的比較完善， 在很多大型項目中都得到了實踐并取得了成功。

目前， 國際工程項目管理的主要模式有兩種。

1. 1 工程總承包模式

1. 1. 1 設(shè)計— 采購—施工總承包（ EPC） 模式

EPC 是Engineering Procurement Construction 的簡稱， 即設(shè)計、采購及施工全過程總承包， 是業(yè)主在完成項目要求或定義的基礎(chǔ)上， 通過招標(biāo)等方式選擇總承包商， 由總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購及施工管理和試運營等環(huán)節(jié)的全過程服務(wù)， 工程實施過程中設(shè)計、采購、施工及安裝調(diào)試等方面所出現(xiàn)的問題均由總承包商協(xié)調(diào)解決。

1. 1. 2 設(shè)計—建造（DB） 模式

設(shè)計—建造（ Design Build） 模式就是工程項目的設(shè)計和建造由一個承包商總承包。在項目原則或要求確定后， 業(yè)主只選定唯一的承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工。EPC 模式和DB 模式都屬于工程總承包模式， 同樣對設(shè)計和施工總承包， 只是EPC 模式包含了采購總承包， 而DB 模式?jīng)]有采購總承包的內(nèi)容。

1. 2 工程項目委托管理模式（ PMC）

PMC 即Project Management Contr actor， 指業(yè)主在項目開始階段就雇用經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T， 代表業(yè)主對工程項目的設(shè)計和施工進(jìn)行全過程的管理。由于PMC 承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同， 因此PMC 模式具有較大的靈活性。

2.我國工程項目管理中存在的問題

我國對項目管理的研究及實踐相對較晚， 國內(nèi)首個采用項目管理的工程應(yīng)該是魯布革水電站工程， 于1986 年率先采用了國際招標(biāo)項目管理的模式進(jìn)行管理， 大大縮短了工期， 降低了造價， 取得了較為明顯的經(jīng)濟效益。此后， 我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制， 包括項目資本金制度、法人負(fù)責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。目前， 我國在工程實施階段普遍應(yīng)用的工程項目管理模式是建設(shè)監(jiān)理制， 類似于DBB 模式， 并將其作為一種制度在有關(guān)建設(shè)法規(guī)中規(guī)定。

2. 1 工程項目管理的觀念淡薄， 法制不健全

我國許多工程的建設(shè)中還沒有采用完全的項目管理方式， 主要是對工程項目管理的優(yōu)勢認(rèn)識不夠。許多業(yè)主認(rèn)為只要技術(shù)方面的問題能夠解決， 就不必另外聘請管理公司來進(jìn)行項目管理。在現(xiàn)在的工程實踐中， 許多業(yè)主以施工總承包的方式進(jìn)行發(fā)包， 從而取代了項目管理。另外一個原因是由于我國的法律、法規(guī)不健全， 盡管我國已經(jīng)有了相關(guān)法律、規(guī)章， 但仍沒有一個在項目管理行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則。

2. 2 工程項目管理組織體系不健全

項目管理組織具有臨時性， 沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，項目上馬建班子， 項目完工散攤子， 造成了社會資源的浪費。由于管理機構(gòu)具有臨時性， 不利于工程管理經(jīng)驗的積累與繼承。而且責(zé)任不明， 一旦發(fā)生工程事故特別是竣工以后出現(xiàn)問題， 其責(zé)任很難明確。

2. 3 工程項目管理技術(shù)落后

目前我國的工程項目管理更多偏重于業(yè)主自行管理， 還沒有深入了解EPC， PMC 模式的管理優(yōu)勢， 僅僅在個別大型合資項目中應(yīng)用過， 與國際工程公司的先進(jìn)管理技術(shù)差距較大。

2. 4 不重視項目的可行性研究

可行性研究是為了給投資者提供決策依據(jù)， 同時為銀行貸款、合作簽約、工程設(shè)計等提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料， 但國內(nèi)許多投資者都不重視項目的可行性研究， 盲目投資， 往往造成巨大經(jīng)濟損失， 也為后來的工程事故埋下了禍根。

3.我國工程項目管理的發(fā)展趨勢

3. 1 項目管理的國際化趨勢

隨著我國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場， 國內(nèi)的跨國公司和跨國項目越來越多， 我國企業(yè)在海外的項目也在增加， 項目管理的國際化趨勢日益明顯。國外企業(yè)利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢， 擠占我國國內(nèi)市場， 尤其是工程總承包市場， 國內(nèi)外市場全面融合， 國內(nèi)市場國際化。

3. 2 項目管理的信息化趨勢

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和工程項目規(guī)模的不斷擴大， 工程管理需要面對大量的動態(tài)信息， 傳統(tǒng)的管理手段已經(jīng)不能滿足需要。只有將有效的信息技術(shù)與項目管理相結(jié)合， 才能使得管理的。

3. 3 項目管理的全程化趨勢

我國目前工程建設(shè)的過程仍然被劃分為幾個獨立的階段， 如可行性研究、勘察設(shè)計、招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、施工等， 分別由不同的職能部門或公司完成。這種職能分割使各職能機構(gòu)只重視各自負(fù)責(zé)的階段， 缺乏整體觀念， 浪費人力資源， 缺乏完整一貫的信息支持， 使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。

隨著工程規(guī)模的不斷擴大和技術(shù)要求的日益復(fù)雜， 工程項目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機構(gòu)管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或代建制全過程管理。這一發(fā)展歷程反映了政府職能轉(zhuǎn)變后業(yè)主對于平衡市場交易信息和專業(yè)化管理的需要， 也是項目管理方法在建設(shè)工程項目上廣泛運用和深化發(fā)展的必然趨勢。

4.結(jié)語

面對我國項目管理的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢， 我國工程項目管理必須全面與國際慣例接軌， 建立和健全項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)， 確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都有法可依。而且要重視可行性研究工作， 注意提高項目管理人員的素質(zhì)， 加快項目管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，不斷進(jìn)行項目管理制度與管理模式的創(chuàng)新。對咨詢、設(shè)計、施工及監(jiān)理等企業(yè)進(jìn)行深層次的改革， 拓展企業(yè)功能， 完善項目管理體制， 將企業(yè)發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工、管理及試運行等工程建設(shè)全過程服務(wù)能力的綜合型工程公司， 提高其國際競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]王卓甫. 工程項目管理模式及其創(chuàng)新[M]. 北京： 中國水利水電出版社， 2006： 35- 37.

[2]劉伊生. 建設(shè)項目管理[M]. 北京： 北方交通大學(xué)出版社，2001： 122- 126.

[3]王雪清. 國際工程項目管理[M]. 北京： 中國建筑工程出版社， 2000： 83- 86.

[4]羅 東. 工程項目管理[J]. 山西建筑， 2007， 33（ 18） ： 202-203.