【摘 要】經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢之一是跨國并購，中國企業(yè)走出國門的第一步也就是與國外企業(yè)合資或采取并購策略，通過這樣的方式增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)向國際市場和新興領(lǐng)域拓展。但當(dāng)中國企業(yè)進(jìn)入國際市場時，不同文化背景國家的文化及企業(yè)文化的沖突現(xiàn)象日益顯著，與東道國在合作時所產(chǎn)生的矛盾也日趨明朗，這些非管理因素卻嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展和利潤的回報，甚至?xí)?dǎo)致合作失敗。如何有效地克服這些差別， 消除不同文化之間的差異，解決中國企業(yè)在國際市場中遇到的跨文化商務(wù)溝通問題已經(jīng)成為最迫在眉睫的問題。

【關(guān)鍵詞】跨文化溝通；文化整合；中國企業(yè)；跨國并購

一、 選題背景

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢之一是跨國并購，2004 年到現(xiàn)在，中國企業(yè)海外并購總額持續(xù)上升，單宗交易規(guī)模不斷增大。2004 年以來，中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模持續(xù)增長。根據(jù)商務(wù)部和 Thomson Financial 公布的有關(guān)資料顯示：2004、2005、2006 年的并購額分別為 47.71 億美元、65 億美元、82.5 億美元，2007 年并購總額超過 200 億美元。2004 年以來，單宗并購交易規(guī)模不斷增大，2004 年，就公布了 4 宗涉及資金超過 10 億美元的對外收購，2005 年中石油購入哈薩克斯坦石油的交易額達(dá)到 41.8 億美元，2006 年中海油收購尼日利亞石油資產(chǎn)的交易額達(dá)到22.68 億美元，而到了 2007 年，中國工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的交易規(guī)模更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的 56 億美元。目前，中國企業(yè)的跨國并購仍處于上升階段，對外投資的良好勢頭有利于推進(jìn)中國企業(yè)的跨國并購活動。雖然這些并購案金額巨大， 涉及世界頂級商業(yè)巨頭， 曾為業(yè)內(nèi)人士看好， 但是我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都出現(xiàn)跨國并購的通病----忽視跨文化整合。

二、海外并購企業(yè)跨文化溝通問題的原因分析

（一）跨文化溝通的定義

跨文化溝通指的是不同文化單元之間發(fā)生的信息傳遞和交流過程。根據(jù)溝通模型理論，信息是通過編碼經(jīng)過一定的溝通渠道傳遞至對方，這些信息包括語言、手勢和表情等。在某一特定的文化單元中，這些信息具有特定的涵義。當(dāng)這些信息傳遞到另一文化單元時只有經(jīng)過解碼以后才能被對方所理解、感知和接受。

（二）跨文化商務(wù)溝通問題產(chǎn)生的原因——以中西方商務(wù)溝通為例

在跨國并購過程文化沖突問題表現(xiàn)萬象，我們要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，抓住文化差異的主要問題：

（1）民族文化背景不同

地理環(huán)境是一個民族文化形成的前提，按地理環(huán)境，可分為大陸民族與海洋民族。中國文化是大陸民族文化，大陸文化獨(dú)特而深厚，但又相對封閉，文化心理較為內(nèi)向。而大部分美洲和歐洲國家都是典型的海洋國家，海洋民族的文化比較開放、動態(tài)，文化心理較為外向。

（2）風(fēng)俗習(xí)慣不同

中國企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的員工處于不同社會環(huán)境和文化背景之下，由于不同的風(fēng)俗習(xí)慣等的差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會有不同的態(tài)度和反應(yīng)，人們習(xí)慣的形成需要較長的時間，要想改變習(xí)慣也不會是一朝一夕，這種文化差異可能在較長一段時間內(nèi)存在。

（3）價值觀不同

中國文化尚和，西方文化尚爭。中國的企業(yè)文化主張和諧，西方的企業(yè)文化主張競爭。中國企業(yè)人事關(guān)系等級分明，西方企業(yè)主張平等晉升。在中國企業(yè)中，不是以商業(yè)原則而往往是以派別為界限，所謂的團(tuán)隊協(xié)同精神有時代表著一定的幫派意識。

（三）跨文化整合模式——以中西方文化整合為例

西方學(xué)者提出了許多解決組織內(nèi)文化沖突的具體模式，結(jié)合中國文化的特點和中國企業(yè)跨國并購的實際問題，并購后企業(yè)的文化整合可以考慮采取以下四種模式。

（1）以中國文化主導(dǎo)企業(yè)文化整合（吸收型）

國際上較為通行的是并購方主導(dǎo)并購后企業(yè)的文化整合，而且文化的主導(dǎo)因素為并購方企業(yè)文化。這種整合方式對于中國企業(yè)的意義更在于加強(qiáng)文化意識，增強(qiáng)文化管理方面的責(zé)任感，提高中國企業(yè)跨文化管理的能力。

（2）以東道國文化主導(dǎo)企業(yè)文化整合（反并購型）

中國企業(yè)走出國門實施跨國并購，就要在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動，企業(yè)行為要符合東道國文化準(zhǔn)則，實施本土化經(jīng)營，以東道國文化為主導(dǎo)整合企業(yè)文化不失為良策。

（3）構(gòu)建文化多元格局（保留型）

中國企業(yè)跨國并購中，在中外文化之間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略和回避文化差異。這種跨文化整合模式的缺陷在于，它忽略了不同文化的個性差異，而個性差異可能就是這些文化的優(yōu)勢，是文化生命力的根本體現(xiàn)。

（4）構(gòu)建文化融合創(chuàng)新格局（融合創(chuàng)新型）

中國企業(yè)跨國并購的文化整合，要強(qiáng)調(diào)在承認(rèn)、重視不同文化間差異的基礎(chǔ)上，相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種全新的組織文化。這種統(tǒng)一的文化具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性和生命力。

三、海外并購中跨文化整合的實施建議

在中國企業(yè)海外并購企業(yè)中進(jìn)行文化整合，實現(xiàn)有效跨文化管理，筆者認(rèn)為以下四個方面的工作應(yīng)是跨國公司的首要任務(wù)：

（1）留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者。在并購前后， 企業(yè)會有較大震動和動蕩， 某些員工， 尤其是那些關(guān)鍵人才可能因為擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題， 以向外流動的方式來躲避兩種企業(yè)文化整合時產(chǎn)生的摩擦， 這是企業(yè)并購后人才流失的主要原因。留住人才， 穩(wěn)定人才， 減少因并購引起的人員震蕩， 是企業(yè)急需解決的問題。

（2）新公司CEO具備跨文化能力。符合企業(yè)文化整合或變革要求、并且能夠被整個組織接受的領(lǐng)導(dǎo)人， 會使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素并購時應(yīng)建立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組， CEO必須是負(fù)責(zé)人， 展開雙方文化整合工作。

（3）吸收國外企業(yè)的先進(jìn)文化。國企業(yè)實施海外并購的對象大多數(shù)是西方的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度很低， 而對自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同度， 并希望保持自身的文化。因此， 在并購過程中中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須以大局為重， 切不可急功近利，貿(mào)然行事。

（4）跨文化培訓(xùn)及時開展。并購之后開展跨文化培訓(xùn)以確保新公司員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化理念， 企業(yè)制度文化和企業(yè)人員行為規(guī)范通過跨文化培訓(xùn)， 增強(qiáng)管理者的跨文化溝通能力。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異， 搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作為跨國公司或合資公司， 要解決好文化差異問題， 搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此， 雙方在選派管理人員時， 尤其是高層管理人員， 除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外， 還必須具有跨文化溝通能力和較強(qiáng)的移情能力及應(yīng)變能力等。

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