關(guān)鍵時(shí)刻

2000年世紀(jì)之交，個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品售價(jià)和利潤(rùn)進(jìn)一步下滑；而產(chǎn)業(yè)的大規(guī)?；?，加速了大企業(yè)推動(dòng)外包，臺(tái)灣的專(zhuān)業(yè)代工廠(chǎng)商趁勢(shì)崛起，競(jìng)爭(zhēng)力超越品牌和代工并存的宏碁；另外，網(wǎng)絡(luò)公司興起，宏碁跟隨潮流積極投身互聯(lián)網(wǎng)。后來(lái)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，宏碁受到波及。此時(shí)，宏碁先行預(yù)測(cè)到，危機(jī)在即。

關(guān)鍵抉擇

宏碁利用早在第一次企業(yè)再造過(guò)程中生成的“微笑曲線(xiàn)”理論，研究發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并決定對(duì)企業(yè)進(jìn)行第二次再造。

關(guān)鍵策略

在組織上，施振榮將集團(tuán)內(nèi)的版圖重組，讓品牌和代工分家，放棄附加價(jià)值洼地的制造，在營(yíng)運(yùn)模式上，采用三一策略，即單一公司、單一品牌、單一全球團(tuán)隊(duì)；在流程的改造中采用新經(jīng)銷(xiāo)營(yíng)運(yùn)模式，強(qiáng)化庫(kù)存管理降低成本。

策略結(jié)果

泛宏碁家族（ABW）的營(yíng)收大增：2002年128億美元；2003年169億美元；2004年則達(dá)到234億美元，二次再造完美收官。

施振榮名字可以解釋為，施救以振興企業(yè)使之榮耀。這是他的使命，也是他的宿命。

2013年11月，有IT教父之稱(chēng)的施振榮重披戰(zhàn)袍，出任宏碁董事長(zhǎng)和全球總裁，此舉發(fā)生在他退休10年后。由于PC市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，曾經(jīng)是世界上第2大PC供應(yīng)商的宏碁一直難以扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)，而開(kāi)發(fā)迅速增長(zhǎng)的移動(dòng)市場(chǎng)也未能取得顯著進(jìn)展。宏碁面臨企業(yè)危機(jī)和轉(zhuǎn)型壓力的外憂(yōu)內(nèi)困，迫使這位69歲的創(chuàng)始人再次出山。

此番施振榮回歸，能否第3次給企業(yè)注入活力，效果有待檢驗(yàn)。而此前1996年～2004年的8年間，宏碁經(jīng)歷過(guò)一些重大轉(zhuǎn)折，施振榮對(duì)宏碁成功地進(jìn)行過(guò)兩次企業(yè)再造，尤其是2000年年底推動(dòng)的第2次企業(yè)再造，令人記憶猶新。

“微笑曲線(xiàn)”定乾坤

IT教父施振榮最強(qiáng)調(diào)方法論，他在創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)宏碁從小發(fā)展到大的過(guò)程中，創(chuàng)造出許許多多行之有效的方法?！拔⑿η€(xiàn)”就是他在1992年對(duì)宏碁進(jìn)行第一次企業(yè)再造的時(shí)候構(gòu)思成形的。施振榮創(chuàng)造這個(gè)曲線(xiàn)的目的是想說(shuō)明：制造已經(jīng)變成電腦業(yè)附加價(jià)值最低的部分，宏碁應(yīng)該放棄在臺(tái)灣組裝，集中精力在附加值更高的專(zhuān)精領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)的同事們普遍能接受曲線(xiàn)代表的意義，因此第一次企改非常成功。

直到2000年，宏碁面臨的問(wèn)題愈來(lái)愈多，個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，產(chǎn)品售價(jià)和利潤(rùn)迅速下滑；而產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模化加速了大企業(yè)的外包，臺(tái)灣的專(zhuān)業(yè)代工廠(chǎng)商趁勢(shì)崛起，其競(jìng)爭(zhēng)力超過(guò)品牌和代工并存的宏碁；另外，網(wǎng)絡(luò)公司興起，宏碁跟隨潮流積極投身互聯(lián)網(wǎng)，后來(lái)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，宏碁受到波及。

從管理的角度來(lái)看，第2次再造時(shí)面臨的挑戰(zhàn)比過(guò)去更大：宏碁的自有品牌和代工并存，使得管理復(fù)雜度增加，資源和經(jīng)營(yíng)互相沖突；而且自有品牌在歐美無(wú)法建立獲利的運(yùn)作模式；宏碁曾經(jīng)在1998年做過(guò)一次組織架構(gòu)的調(diào)整，將整個(gè)企業(yè)分為5個(gè)次集團(tuán)，后又感覺(jué)過(guò)度擴(kuò)張，重復(fù)投資。

這一年年底，“微笑曲線(xiàn)”再次顯示了它的威力，施振榮和他的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)深入分析比較后，認(rèn)為有必要防患于未然，進(jìn)行第2次企業(yè)再造。因?yàn)椤拔⑿η€(xiàn)”證明，無(wú)論從附加價(jià)值還是從競(jìng)爭(zhēng)的形態(tài)上看，宏碁都正面臨著危機(jī)。當(dāng)時(shí)的情況是：整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是垂直分工，在“微笑曲線(xiàn)”的橫軸上，由左到右分別是產(chǎn)業(yè)的上、中、下游，而信息硬件、軟件、半導(dǎo)體等大部分的產(chǎn)業(yè)都是朝垂直分工的方向發(fā)展。

造成這個(gè)趨勢(shì)有3個(gè)原因：第一、產(chǎn)業(yè)的規(guī)模變大之后，分工比較有效率；第二、產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，廠(chǎng)商不得不很專(zhuān)注，只做一小段，分工多做就會(huì)失敗；第三、產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才能分工，早期電腦沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，早期軟件的系統(tǒng)整合沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，所以必須來(lái)一次垂直整合。宏碁希望通過(guò)自己的努力，能夠?yàn)樾袠I(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)，做到垂直分工，然后再將宏碁專(zhuān)注的那一塊做到水平整合，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

產(chǎn)業(yè)垂直分工，利潤(rùn)下降，其附加價(jià)值的變化在臺(tái)灣的制造業(yè)最為明顯。過(guò)去10年來(lái)，臺(tái)灣的ODM（原廠(chǎng)設(shè)計(jì)制造）廠(chǎng)商不斷地發(fā)展其本身的競(jìng)爭(zhēng)力，主要的方向有3個(gè)：把制造移到中國(guó)大陸；加強(qiáng)“微笑曲線(xiàn)”左邊的研發(fā)，開(kāi)始從事設(shè)計(jì)，并且靠彈性、快速來(lái)取勝；發(fā)展屬于“微笑曲線(xiàn)”右邊的全球運(yùn)籌服務(wù)。

經(jīng)驗(yàn)證明，只有水平整合才能創(chuàng)造價(jià)值，這是宏碁的發(fā)展方向。過(guò)去就連信息服務(wù)業(yè)都是垂直的，但垂直就不能大量化，一套應(yīng)用軟件，一個(gè)解決方案只能應(yīng)用在一家公司或者一個(gè)產(chǎn)業(yè)。而水平的服務(wù)是大部分的產(chǎn)業(yè)都適用一樣的服務(wù)，大大小小的公司都使用同樣的服務(wù)，就好像今天我們看到的汽車(chē)生產(chǎn)商，用同一個(gè)底盤(pán)同一個(gè)平臺(tái)上生產(chǎn)不同車(chē)型一樣。這樣的話(huà)，市場(chǎng)規(guī)模才能變大，水平整合的效益才能提高。施振榮曾經(jīng)在他的著作《宏碁的世界變革》一書(shū)中說(shuō)，“一般來(lái)講，一項(xiàng)技術(shù)成熟到某個(gè)程度就會(huì)朝水平整合的方向發(fā)展。微軟的例子很能說(shuō)明問(wèn)題：微軟無(wú)論是操作系統(tǒng)還是應(yīng)用軟件，都是選擇水平的產(chǎn)品，可以重復(fù)使用，可以大量銷(xiāo)售”。

所以，管理層通過(guò)“微笑曲線(xiàn)”的理論進(jìn)行審慎分析和研究后統(tǒng)一思想并得出結(jié)論：

1、 從左邊看，研發(fā)很好，宏碁要順應(yīng)潮流做好做精ODM，即針對(duì)客戶(hù)需求做很好的設(shè)計(jì)，這是宏碁要加強(qiáng)的部分，而在這個(gè)同時(shí)，加強(qiáng)曲線(xiàn)左右兩邊的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，完全放棄中間的組裝和制造，因?yàn)橹圃焓歉郊觾r(jià)值洼地，不必堅(jiān)持。

2、 加強(qiáng)橫軸右邊的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)。宏碁采用的是新經(jīng)銷(xiāo)營(yíng)運(yùn)模式。因?yàn)楹瓿灈](méi)有能力在歐美建立自己的經(jīng)銷(xiāo)系統(tǒng)和服務(wù)體系，所以還是要借助分銷(xiāo)商，特別是在企業(yè)第2次再造時(shí)，借助ODM廠(chǎng)商的全球運(yùn)籌能力，直接把宏碁的貨物送到分銷(xiāo)商那里。如此一來(lái)，庫(kù)存的時(shí)間可以降低到一周左右。后來(lái)的實(shí)踐證明，這種做法最為奏效，宏碁以這種方法轉(zhuǎn)虧為盈。

微笑曲線(xiàn)是微笑嘴型的一條曲線(xiàn)，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)來(lái)說(shuō)，曲線(xiàn)左邊的研發(fā)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)，右邊的營(yíng)銷(xiāo)是地區(qū)性的競(jìng)爭(zhēng)。

三分天下，統(tǒng)一管理

管理層決定后，宏碁于2000年底啟動(dòng)第2次企業(yè)再造，并展開(kāi)一連串企業(yè)分分合合的行動(dòng)：首先，將自有品牌和研發(fā)制造兩項(xiàng)業(yè)務(wù)分割獨(dú)立，然后明另立BenQ品牌，達(dá)和聯(lián)友合并成為友達(dá)，國(guó)由紅海并購(gòu)，出讓楊智的股權(quán)給聯(lián)發(fā)科技。最終，施振榮創(chuàng)建的這個(gè)企業(yè)重新分割為3大集團(tuán)，宏碁、明和緯創(chuàng)。分家后，泛宏碁集團(tuán)改稱(chēng)ABW族（Acer宏碁、BenQ明，Wistron緯創(chuàng)）。用他的說(shuō)法，這是“兄弟爬山，各自努力”。

但是，雖然三分天下，但是在宏碁這邊管理是統(tǒng)一的，指揮權(quán)是統(tǒng)一的。具體做法叫做“三一”策略：第一、單一的公司——宏碁，第二、單一的品牌——Acer。以往，宏碁除了Acer之外，還有很多的品牌，例如AOpen（建）、Apacer（宇瞻）、ALI（楊智）等，調(diào)整后，不管泛宏碁集團(tuán)有多少個(gè)品牌，宏碁公司就只經(jīng)營(yíng)Acer一個(gè)品牌。

第三個(gè)“單一”是全員統(tǒng)一在一個(gè)全球團(tuán)隊(duì)下。海外的總經(jīng)理也被視為總部的一員，參與總部的決策。最高的決策機(jī)構(gòu)是一個(gè)叫做決策委員會(huì)的組織，里面包括了產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理、各地區(qū)的總經(jīng)理、王振堂（集團(tuán)總經(jīng)理）和施振榮本人（董事長(zhǎng)）。采用中央集權(quán)式的運(yùn)作，大家都要按照總部的決定去執(zhí)行。

全球統(tǒng)一成一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，關(guān)鍵是要把總部變成成本中心，各地區(qū)則是利潤(rùn)中心。為此總部的成本是透明的，各地區(qū)都能看到。因?yàn)楹瓿灈](méi)有制造業(yè)務(wù)，總部變成成本中心后，臺(tái)灣的成本就是各地銷(xiāo)售單位的成本。如果各地區(qū)認(rèn)為總部的成本太高，總部就要想辦法降低成本。如此一來(lái)，國(guó)際的運(yùn)作總共只賺一次錢(qián)，就是各地銷(xiāo)售單位的錢(qián)，如果各地虧損，整個(gè)公司就虧損。而創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任就完全落在各地區(qū)銷(xiāo)售單位的身上，為此，公司提供足夠的誘因和激勵(lì)措施來(lái)鼓勵(lì)他們?yōu)楣举嶅X(qián)。

施振榮采用的辦法是用宏碁的股票作為激勵(lì)工具，每季都定出業(yè)績(jī)目標(biāo)，包括營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的目標(biāo)，如果達(dá)到目標(biāo)，公司就預(yù)支未來(lái)可能分紅的股票，當(dāng)然，那一年到底分紅多少，總公司是心中有數(shù)的。用來(lái)年預(yù)計(jì)的數(shù)目預(yù)支季度獎(jiǎng)金。而且，這個(gè)策略長(zhǎng)期運(yùn)作，當(dāng)作誘因的胡蘿卜不能一次用光，不夠的話(huà)預(yù)支，夠的時(shí)候預(yù)留以備后用。當(dāng)然這些做法必須在企業(yè)合規(guī)的情況下由公司法務(wù)部門(mén)監(jiān)督執(zhí)行

比如，采用漸進(jìn)式的做法：公司承諾發(fā)放季度獎(jiǎng)金的對(duì)象都是關(guān)鍵人物，他們?cè)谇熬€(xiàn)打仗開(kāi)拓業(yè)務(wù)，起初有資格領(lǐng)獎(jiǎng)金的人數(shù)較少，制造尊貴感，然后再慢慢增加。實(shí)際上，還會(huì)有更多的人沒(méi)有參與季度獎(jiǎng)金的發(fā)放，而這些人也很關(guān)鍵，但他們一向是按年度分紅和領(lǐng)取獎(jiǎng)金的。其實(shí)，無(wú)論領(lǐng)季度獎(jiǎng)，還是領(lǐng)年度獎(jiǎng)，獲得的激勵(lì)是一樣的。

例如，某君每一季度領(lǐng)的獎(jiǎng)金依次是：10、10、15、15，加起來(lái)是50，年底分紅再加10，他全年領(lǐng)到60，而另一個(gè)人沒(méi)有參與季度獎(jiǎng)金的發(fā)放，可是我們認(rèn)為他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)與前君一樣，在年底分紅的時(shí)候公司一次性發(fā)給他60。差別只在于領(lǐng)季度獎(jiǎng)金的人每一季度都可以有獎(jiǎng)金入袋，主要目的在于激勵(lì)。這種創(chuàng)新的做法，全世界沒(méi)有人做過(guò)。所以一開(kāi)始，特別是身在海外的同事不看好，認(rèn)為行不通，但公司下決心，用了大約一年的時(shí)間完成。

宏碁的第二次企改中，強(qiáng)化庫(kù)存管理是一個(gè)重頭戲。做好庫(kù)存管理有兩層意義：第一、創(chuàng)造利潤(rùn)，低庫(kù)存意味著低成本；第二、可以成為提高品牌價(jià)值的動(dòng)力。因?yàn)樽龊脦?kù)存管理之后，產(chǎn)品會(huì)更新，而且生產(chǎn)外包后，產(chǎn)品品質(zhì)會(huì)改善，品牌形象會(huì)提升。結(jié)果，2003年和2004年，宏碁在臺(tái)灣排名躥升到第3。

做到低庫(kù)存的最直接的方法是依靠新經(jīng)銷(xiāo)營(yíng)運(yùn)模式。所謂新模式，是與傳統(tǒng)的做法完全不同的模式。傳統(tǒng)的做法是層層庫(kù)存，成本層層增加，造成經(jīng)銷(xiāo)成本提高，彈性降低。新模式改為直接供應(yīng)鏈的管理，使得庫(kù)存降到最低，市場(chǎng)反應(yīng)最快。而這里面，關(guān)鍵是做好溝通。為此，宏碁與供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系，主動(dòng)向他們承諾采購(gòu)的庫(kù)存。經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存雖然不在宏碁的賬面上，但也屬于宏碁的管理范圍。

為此，宏碁要做到月預(yù)測(cè)、周調(diào)整、日觀測(cè)。具體講就是，每月做預(yù)算，大概賣(mài)多少部電腦，然后每日觀測(cè)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)出貨的情形，然后根據(jù)他們每天賣(mài)掉的數(shù)量，進(jìn)行周調(diào)整，并準(zhǔn)備下一周期的數(shù)量。至于供貨商，宏碁必須了解向他們承諾采購(gòu)的量還有多少庫(kù)存，判斷何時(shí)應(yīng)該補(bǔ)充和推出新產(chǎn)品，并進(jìn)行策略上的調(diào)整。這種庫(kù)存管理實(shí)際上一個(gè)數(shù)字管理，用現(xiàn)在的話(huà)說(shuō)，就是大數(shù)據(jù)的管理和分析。庫(kù)存的每一步，管理者都要做到心中有數(shù)。

這些看起來(lái)繁雜的方式，其實(shí)很有效。這也是在新形勢(shì)下的管理創(chuàng)新。

轉(zhuǎn)虧為盈

企業(yè)進(jìn)行變革，如果方向正確，營(yíng)收和利潤(rùn)都會(huì)有大幅增長(zhǎng)。宏碁經(jīng)過(guò)2000年年底以來(lái)的再造，最重要的成功在于歐美市場(chǎng)轉(zhuǎn)虧為盈，美國(guó)市場(chǎng)從2002年5月開(kāi)始盈利，而且這是宏碁首度在全球各個(gè)地區(qū)全面盈利。

企業(yè)第二次再造的努力保證了泛宏碁即ABW家族成長(zhǎng)的繼續(xù)，2003年整個(gè)ABW家族的營(yíng)收增加了大概28億美元，2004年再增加63億美元，增長(zhǎng)率達(dá)到40%。 到了2004年第3季度，宏碁增長(zhǎng)51%， 明增長(zhǎng)65%，緯創(chuàng)44%。泛宏碁全體即ABW家族平均增長(zhǎng)48%。

從精神層面講，這個(gè)成功保證了施振榮的順利交棒退休，提高了士氣，而且不僅在臺(tái)灣市場(chǎng)而且在全球市場(chǎng)上都成為了一個(gè)獲利的品牌。再就是，宏碁的創(chuàng)新蔚然成風(fēng)，企業(yè)的分割，轉(zhuǎn)型和清理壞賬，達(dá)到預(yù)期，世人目睹的是宏碁在艱苦條件下突破成長(zhǎng)的極限，持續(xù)順利成長(zhǎng)。