當(dāng)順豐的“嘿客”在全國遍地開花時(shí)，正籌備上市的馬云心里一緊：終于來了！

最近新出爐的中國首富馬云說過，自己很難管好快遞，他最佩服的人是能治理七萬基層員工的順豐老板王衛(wèi)。

馬云重視王衛(wèi)，不是沒有道理的，話說“最了解你的人往往是你的敵人”。兩人仿佛天生的宿敵，在不同的軌道上成名，又在市場(chǎng)之輪的驅(qū)使之下撞出火花。2003年，馬云兩次在香港約見王衛(wèi)，希望順豐能聯(lián)手阿里巴巴。但是，當(dāng)時(shí)的王衛(wèi)正忙于和申通、圓通等公司搶奪市場(chǎng)，根本無暇理會(huì)馬云，所以拒絕了馬云的邀約。2008年，順豐的發(fā)展勢(shì)如破竹，市場(chǎng)份額居全國第二。要進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)范圍，王衛(wèi)不得不重視日益壯大的阿里巴巴。這次，王衛(wèi)遭到了馬云的拒絕。2011年之后，馬云攜萬鈞之勢(shì)進(jìn)軍物流業(yè)，王衛(wèi)則進(jìn)軍電商，逆襲阿里巴巴。

可以說，從來沒有人想到過，王衛(wèi)能夠?qū)ⅰ稗r(nóng)民帶著一群農(nóng)民”的快遞業(yè)做得如此有聲有色，最后竟向電子商務(wù)這個(gè)高大上行業(yè)發(fā)動(dòng)了逆襲。

低調(diào)崛起

王衛(wèi)的人生，就是一場(chǎng)逆襲。

1971年，王衛(wèi)出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲時(shí)，王衛(wèi)和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書，而是在叔叔手下做小工。其間，他嘗試做過多種生意，雖然無疾而終，但在香港商業(yè)環(huán)境的熏陶下，練就了敏銳的商業(yè)眼光。

上世紀(jì)90年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家制造工廠移到內(nèi)地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運(yùn)業(yè)務(wù)量開始暴增。開始，王衛(wèi)受人之托，在廣東和香港之間夾帶點(diǎn)兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時(shí)候，他意識(shí)到這是一個(gè)商機(jī)。

1993年3月26日，王衛(wèi)拿著跟父親借的10萬元錢，在廣東順德注冊(cè)了順豐速運(yùn)，一個(gè)只有6個(gè)人的公司。同時(shí)，他在香港太子砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業(yè)運(yùn)送信件到珠三角。王衛(wèi)和員工們?cè)绯鐾須w用背包和拉桿箱運(yùn)貨，被稱為“水貨佬”。

怎么搶到生意？“別人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛(wèi)“割價(jià)搶灘”吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。到1996年初，順豐已經(jīng)基本壟斷了整個(gè)華南地區(qū)的快遞業(yè)務(wù)，深港兩地陸路上70%的貨也是順豐運(yùn)送的。此時(shí)，王衛(wèi)剛剛25歲，因?yàn)楹蛦T工們整天風(fēng)里來雨里去送貨，不知為趕時(shí)間摔了多少跤，雙腿上留下了深淺不一的傷疤。

由于市場(chǎng)需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地乃至全國。當(dāng)時(shí)，順豐每建一個(gè)點(diǎn)就注冊(cè)一個(gè)新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?。這使得順豐在幾年的時(shí)間內(nèi)便將珠三角一帶的快遞市場(chǎng)牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被另一家快遞公司的總裁稱為“老鼠會(huì)”。

早期的順豐，不僅沒有統(tǒng)一標(biāo)志，而且連基本的快遞員服裝都沒有統(tǒng)一，交通工具更是雜亂，完全不像個(gè)有嚴(yán)格規(guī)章制度的企業(yè)，就像一窩無組織無紀(jì)律的“老鼠”。同時(shí)，王衛(wèi)在每個(gè)地區(qū)尋找合作的加盟商，加盟商需要按時(shí)付給王衛(wèi)一定費(fèi)用，每月還要向王衛(wèi)開具當(dāng)月的發(fā)票。王衛(wèi)還鼓勵(lì)加盟商多多介紹自己的親友進(jìn)來。這種做法的確和傳銷的“金字塔銷售計(jì)劃”有一些操作上的近似之處。

順豐的壯大非常低調(diào)，以至于此時(shí)華南地區(qū)之外的同行們竟然無人知曉。1997年香港回歸時(shí)，鐵路快遞代表前往廣東，與當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)官員商討，希望借鐵路開通香港和廣東地區(qū)的快遞業(yè)務(wù)，結(jié)果卻被告知一家叫作順豐的快遞企業(yè)早已壟斷了整個(gè)業(yè)務(wù)，鐵路快遞的代表只能無功而返。

但是，還是有人開始關(guān)注順豐。有VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來見面。這個(gè)VC就對(duì)外開出50萬元中介費(fèi)——只為和王衛(wèi)吃頓飯，結(jié)果還是沒有吃成。此后，王衛(wèi)多次拒絕外資收購，即便他先后9次將物業(yè)或商鋪抵押給銀行。

強(qiáng)勢(shì)收權(quán)

加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運(yùn)中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”。公司看上去規(guī)模很大，但實(shí)際運(yùn)營阻礙重重，亂象凸顯。

1999年，一個(gè)電話打到王衛(wèi)這里。當(dāng)時(shí)，王衛(wèi)已經(jīng)基本放開了公司業(yè)務(wù)。但是接到電話之后，他覺得自己還不能離開。

王衛(wèi)已經(jīng)看出，加盟制的問題到了不得不解決的時(shí)候了。但是，如何選擇？當(dāng)時(shí)，國內(nèi)還沒有采取全直營方式的快遞公司，而且雖然當(dāng)時(shí)加盟商給順豐帶來了不少麻煩，但王衛(wèi)同樣體驗(yàn)著順豐高速擴(kuò)張的快感。一旦變革為直營模式，順豐的大規(guī)模擴(kuò)張不可避免地會(huì)慢下來。順豐能不能犧牲速度？

在充分考慮之后，為了順豐的長遠(yuǎn)利益，他決定強(qiáng)勢(shì)收權(quán)。王衛(wèi)首先在深圳建立了順豐公司總部，進(jìn)而開始全面改革順豐的運(yùn)營模式。他的方法是剛?cè)岵?jì)，一方面強(qiáng)制要求加盟商將股份賣給他，另一方面對(duì)加盟商以后的福利待遇給出了相當(dāng)豐厚的條件。改革從廣東開始，逐漸推廣到全國。意料之中，王衛(wèi)的改革遭到了大小加盟商的反對(duì)，不僅拉幫結(jié)派反抗王衛(wèi)收編，甚至部分加盟商對(duì)王衛(wèi)發(fā)出了有警告意味的生命安全威脅。

但王衛(wèi)毫不退卻。到了后期，還剩下一些“釘子戶”，王衛(wèi)對(duì)他們發(fā)出最后通牒：在截止日期之前，要么把公司股份賣給他，要么就滾出順豐。王衛(wèi)的強(qiáng)勢(shì)，為他招來了殺身之禍。一些加盟商竟然請(qǐng)了香港黑社會(huì)人員追殺王衛(wèi)。這一事件給王衛(wèi)的日常生活留下的影響是，一直到今天，王衛(wèi)在任何地方出現(xiàn)身邊都有4～6個(gè)保鏢。

不過，這樣的經(jīng)歷反倒給了王衛(wèi)一種談判上的優(yōu)勢(shì)。王衛(wèi)曾經(jīng)和一個(gè)加盟商堅(jiān)定地說：“我可以把命都搭上，你敢嗎？”

后來，王衛(wèi)輕描淡寫地回憶：“順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點(diǎn)收回直營便遇到了很多麻煩。當(dāng)時(shí)一個(gè)承包網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)小王國，根治這些問題壓力非常大。”

2008年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，成為我國唯一完全直營化的快遞企業(yè)。

在此期間，順豐的經(jīng)營思路開始奠定。順豐確立了非常明確的市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位，主要做高端市場(chǎng)的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運(yùn)輸和派送。據(jù)傳，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項(xiàng)目的投標(biāo)，但順豐考慮再三之后沒有接單?！爸刎洷惧X大，利潤薄，也不是我們的強(qiáng)項(xiàng)?！?/p>

在迅速擴(kuò)張的市場(chǎng)上犧牲速度和規(guī)模，需要很大的勇氣。但王衛(wèi)認(rèn)為，如果快遞公司為了眼前的利益接了大量訂單，最終要不就是難以按時(shí)完成，要不就是趕時(shí)間導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，結(jié)果是大量顧客投訴，盡管暫時(shí)得到了利潤，卻失去了潛在的顧客市場(chǎng)。盡管訂單量減少了許多，但如果能把每一個(gè)業(yè)務(wù)做好，客戶滿意度就更高。王衛(wèi)對(duì)外說過：“中國的民營快遞企業(yè)家，總能想出辦法在最短時(shí)間里賺到錢，戰(zhàn)術(shù)上不輸于人。但是戰(zhàn)術(shù)上再贏，只要輸?shù)袅藨?zhàn)略，企業(yè)也可能就倒閉了。因此我認(rèn)為，戰(zhàn)略差距是中國民營快遞企業(yè)的致命差距。我們民營企業(yè)有一個(gè)短板，就是堅(jiān)持性不夠，很容易走兩步就放棄了。因此我會(huì)要求自己特別關(guān)注戰(zhàn)略和投入這部分，對(duì)短時(shí)間能夠達(dá)到什么規(guī)模、盈利多少等關(guān)注相對(duì)少些，對(duì)該采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略以及一定要堅(jiān)持下去這方面關(guān)注多些。”

專注精誠

把快遞做好，是王衛(wèi)專注之所在。為此，他不僅能夠克制擴(kuò)張的沖動(dòng)，而且敢于下大賭注。

2003年，“非典”席卷中國。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條，快遞市場(chǎng)卻因?yàn)榫W(wǎng)購火爆而迎來了春天。順豐貨物量激增，迎來轉(zhuǎn)折性的發(fā)展契機(jī)。此時(shí)王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)貨物達(dá)到一定數(shù)量之后，用飛機(jī)和用汽車的運(yùn)送成本已經(jīng)相差很小。既然如此，為何不用速度更快的飛機(jī)呢？

2003年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐順勢(shì)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下包機(jī)5架的協(xié)議。這種全貨機(jī)載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個(gè)集散中心之間。除了專機(jī)以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國各個(gè)城市之間的運(yùn)送。

用飛機(jī)運(yùn)快件的本錢不菲。據(jù)了解，廣州—上?！贾荨獜V州的租機(jī)價(jià)格為每小時(shí)2萬多元人民幣。不過，通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送，為順豐的“快”奠定了江湖地位。國內(nèi)快遞業(yè)，只有順豐能夠明確承諾“48小時(shí)一定送到，加急快件24小時(shí)一定到”。憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速在50%左右，收益抵消了包機(jī)增加的本錢。

2009年年底，順豐航空正式獲準(zhǔn)運(yùn)營。順豐申請(qǐng)建立航空公司并一次性購買兩架屬于自己的飛機(jī)——這也是中國民營快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機(jī)。

嘗到甜頭的王衛(wèi)敢于在安全和時(shí)間方面持續(xù)大筆投資。設(shè)備、技術(shù)、管理系統(tǒng)等全部更新?lián)Q代，而且一換就是整個(gè)公司所有地區(qū)所有網(wǎng)點(diǎn)全部更新。比如王衛(wèi)決心將自動(dòng)分揀系統(tǒng)引入公司。盡管這一系統(tǒng)非常有效，但是快遞公司往往需要花上十年乃至二十年時(shí)間才能收回成本，不少企業(yè)因此望而卻步。迄今為止，只有國際上的大型快遞公司愿意采用此種高效的分揀系統(tǒng)，國內(nèi)只有順豐一家。

每個(gè)順豐快遞員，都有一個(gè)電子巴槍?？爝f員用它掃描快件條碼，進(jìn)行資料的同步傳遞，極大程度上保持了快件的安全送達(dá)，也用無聲的行為將順豐和其他快遞公司的服務(wù)差距拉開。外資快遞公司早在2000年左右就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了巴槍管理。順豐2003年后開始引進(jìn)巴槍，開始是從韓國進(jìn)口，每臺(tái)7000多元。后來，順豐自己的IT研發(fā)部門不斷升級(jí)產(chǎn)品，如今已是第四代，價(jià)值3000多元。

王衛(wèi)是一個(gè)非常精明的人。高科技產(chǎn)品消耗很大，他不想在其他方面花費(fèi)太多。比如，員工送貨的車輛是員工自己掏錢買的，不像其他快遞公司那樣由公司配置。因?yàn)轫権S采取“計(jì)件工資”，員工為了多接訂單，就更愿意自己買交通工具。王衛(wèi)也因此省了一大筆錢。

逆襲電商

對(duì)于快遞企業(yè)而言，很可能是“成也電商，敗也電商”。當(dāng)電商們攜資本呼嘯而來時(shí)，快遞業(yè)更是風(fēng)雨欲來。但喜歡極限自行車運(yùn)動(dòng)的王衛(wèi)不想等死，也不想投誠。他想自己做電商。

2009年端午節(jié)，順豐速運(yùn)嘉興分區(qū)的快遞員按部就班地將快件送往分管區(qū)域。不同以往的是，客戶簽收之后他們并沒有立刻撤離，而是趁機(jī)推銷起了遠(yuǎn)近聞名的“五芳齋”粽子。對(duì)順豐來說，這樣的嘗試風(fēng)險(xiǎn)低，還有天然的配送優(yōu)勢(shì)和品牌口碑撐腰。當(dāng)年，這個(gè)小小的嘗試幫助“五芳齋”賣掉了價(jià)值100多萬元的粽子。此后，每逢過年過節(jié)，順豐便會(huì)采用相同的銷售手法，比如中秋節(jié)的月餅，春節(jié)的年貨，取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績。

王衛(wèi)想，除了粽子、月餅、年貨外，順豐一定還可以賣更多產(chǎn)品。2010年8月，順豐打造了健康生活購物網(wǎng)站——“E商圈”，產(chǎn)品包括數(shù)碼、母嬰用品、地方特產(chǎn)及商務(wù)禮品等。順豐同時(shí)啟動(dòng)了O2O模式，為客戶提供便利店自提自取服務(wù)。

王衛(wèi)當(dāng)時(shí)對(duì)E商圈信心滿滿：“2011年我們會(huì)側(cè)重發(fā)展電子商務(wù)。首先是要加深對(duì)電子商務(wù)的理解。如果不理解這個(gè)行業(yè)，就很難有一個(gè)好的開始。開頭沒有做好，那接下來不管你做什么，都是對(duì)錯(cuò)誤的不斷放大。所以，我們前期一直在對(duì)資源進(jìn)行有效整合?！钡坏揭荒?，E商圈慢慢淡出公眾視野。出師不利，但王衛(wèi)沒有就此打住。此間，馬云宣布了大物流戰(zhàn)略，自建物流系統(tǒng)。

2011年年底，順豐取得第三方支付牌照——順豐寶。三個(gè)月后，順豐又推出了高端電子商務(wù)平臺(tái)——“尊禮會(huì)”，主要服務(wù)中高端商務(wù)人士，為他們提供工藝品、保健品、茶煙酒等高端禮品。然而，尊禮會(huì)很快夭折了。

遭受連續(xù)打擊沒有讓王衛(wèi)放棄電商的戰(zhàn)略方向。2012年6月1日，“順豐優(yōu)選”上線，定位為全球美食網(wǎng)購商城，主營進(jìn)口食品。王衛(wèi)曾對(duì)順豐員工說：“順豐優(yōu)選是一個(gè)不能失敗的項(xiàng)目?！钡聦?shí)上，順豐優(yōu)選上線后并沒有取得預(yù)期的成績。

2013年8月，順豐宣布與元禾控股、招商局集團(tuán)、中信資本、古玉資本簽訂入股協(xié)議，約定這四家公司將擁有順豐25%的股權(quán)，取得了這四家公司背后的龐大資源。

2014年5月，順豐的“嘿客”便利店在全國啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)就布點(diǎn)500多家。4個(gè)月后，全國的嘿客門店數(shù)量已經(jīng)接近2000家，覆蓋一、二、三、四線城市。按照這樣的速度，順豐年內(nèi)在全國拓展3000家門店的目標(biāo)應(yīng)該很容易實(shí)現(xiàn)。此時(shí)，外界感嘆，王衛(wèi)“數(shù)據(jù)+金融+電商+最后一公里”的物流模式顯形，意在牢牢掌握社區(qū)商圈。

強(qiáng)龍和地頭蛇的爭斗，現(xiàn)在才剛剛開始。