2014年8月，正值酷暑時(shí)節(jié)，關(guān)于全球日化巨頭寶潔公司的消息突然密集起來。

首先是寶潔公司美國傳出信息，2013年重返寶潔公司擔(dān)任CEO、再次承擔(dān)拯救寶潔重任的雷富禮（A.G. Lafley），在8月1日召開的一次企業(yè)季度財(cái)報(bào)分析師電話會(huì)議上表態(tài)：寶潔公司在未來幾年內(nèi)要砍掉集團(tuán)旗下100個(gè)品牌，僅聚焦于為公司帶來最大收入、最大利潤的80個(gè)左右的品牌。此消息引起廣泛關(guān)注，被稱為“177年來最瘋狂、最激進(jìn)”的決定。某媒體近期更是用了《寶潔：致命的自負(fù)》為題，分析了寶潔公司做出上述決定的背景。

進(jìn)入8月中下旬，正全面清理旗下表現(xiàn)不佳品牌的寶潔，再度曝出具體的“品牌瘦身”計(jì)劃。據(jù)說，寶潔已經(jīng)聘請(qǐng)包括高盛在內(nèi)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)金霸王電池及博朗等品牌資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，未來很有可能剝離這兩項(xiàng)資產(chǎn)。

就在寶潔“瘦身”消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的時(shí)候，寶潔大中華區(qū)銷售總裁李紅（Cecilia Li）與服務(wù)了20多年的東家告別，并將高調(diào)加盟另一家著名的快銷品企業(yè)——瑪氏公司（Mars），擔(dān)任瑪氏旗下箭牌中國的總經(jīng)理?；仡櫧?，關(guān)于寶潔中國已經(jīng)傳出多項(xiàng)人事變動(dòng)消息。資料顯示，2012年11月，大中華區(qū)前銷售總裁翟峰因“個(gè)人原因”出走寶潔；2013年下半年，寶潔北京科研中心總裁Richard Chen宣布離職，研發(fā)部另兩位高層主管分別轉(zhuǎn)投至歐萊雅和資生堂；2014年2月，寶潔大中華區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳默宣布離開就職5年的寶潔，現(xiàn)任職iLife3市場傳播與公關(guān)副總裁。

種種消息，讓關(guān)心寶潔公司的人擔(dān)憂：難道寶潔公司這個(gè)日化巨頭真的要像業(yè)界分析的那樣，開始在日化領(lǐng)域全面衰退嗎？就連寶潔的營銷調(diào)整也成為一個(gè)負(fù)面論據(jù)：2014年7月，寶潔公司對(duì)營銷體系進(jìn)行了重大重組，取消了集團(tuán)的市場營銷機(jī)構(gòu)和職位，取而代之的是與品牌管理職能融合，集團(tuán)負(fù)責(zé)市場營銷的最高職位CMO成為過去式。

然而，筆者認(rèn)為，上述各路信息并非寶潔公司走下坡路的悲觀預(yù)兆，很多評(píng)論和解讀其實(shí)只是管中窺豹。在寶潔公司種種舉動(dòng)的表象之下，隱藏著的是寶潔公司作為一家177年的百年老店在戰(zhàn)略管理上的老道和定力。

船大早掉頭

如果你長期關(guān)注寶潔，或者從戰(zhàn)略的視角跟蹤和研究上述表象與信息就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的坊間傳說都是寶潔公司幾年前制定的一項(xiàng)戰(zhàn)略重組計(jì)劃的具體落地和實(shí)施，言外之意寶潔兩年前就已經(jīng)開始了集團(tuán)新的戰(zhàn)略動(dòng)作。只是按照中國業(yè)界和企業(yè)所習(xí)慣的時(shí)間標(biāo)尺，寶潔公司戰(zhàn)略落地的速度顯得有些慢了。

其實(shí)，在兩年前的2012年初，寶潔公司就陸續(xù)提出和公布了一項(xiàng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)增長與改善效率的重大戰(zhàn)略計(jì)劃。此項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃將涉及未來幾年實(shí)現(xiàn)100億美金的成本及運(yùn)營重構(gòu)計(jì)劃，核心就是提高效率、降低成本。這使得2012年注定是寶潔公司發(fā)展歷史上的重要節(jié)點(diǎn)，而這個(gè)節(jié)點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人并不是現(xiàn)任CEO雷富禮，而是寶潔前任CEO羅伯特·麥克唐納。

2012年，寶潔公司成立175周年。在年度報(bào)告開篇語中，展示了寶潔公司引以為傲的經(jīng)營業(yè)績，包括企業(yè)總體實(shí)現(xiàn)了3%的內(nèi)生性增長，在過去3年里實(shí)現(xiàn)了平均4%的內(nèi)生性銷售增長、連續(xù)保持了11個(gè)季度3%～5%的內(nèi)生性銷售增長。但報(bào)告接著筆鋒一轉(zhuǎn)，語氣凝重地指出，寶潔公司清楚地明白，公司尚有未達(dá)目標(biāo)的方面，還要繼續(xù)改進(jìn)不足，實(shí)現(xiàn)更加有效率的增長，保持行業(yè)最佳業(yè)績的地位。為此，寶潔公司認(rèn)為必須回歸到實(shí)現(xiàn)公司既定長期目標(biāo)的道路上來（圖表1），并實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的每股收益率，保持總股東回報(bào)行業(yè)前三的位置。對(duì)此，寶潔公司提出了對(duì)公司具有深遠(yuǎn)意義的“三項(xiàng)變革”：強(qiáng)化核心、創(chuàng)新制勝、百億增效。

強(qiáng)化核心

寶潔公司在2012年年報(bào)中進(jìn)一步闡釋了歸于核心、聚焦發(fā)展的集團(tuán)整體戰(zhàn)略新思路，筆者稱為40/20/10的“歸核戰(zhàn)略”。

寶潔公司將專注于全球最重要的區(qū)域市場中40個(gè)最大和最賺錢的產(chǎn)品品類。這40個(gè)最大的業(yè)務(wù)占據(jù)了集團(tuán)近50%的銷售額和70%的經(jīng)營利潤。其中，美國和中國是寶潔公司最大的兩個(gè)區(qū)域市場。

寶潔公司將把資源專注于集團(tuán)最大的20項(xiàng)創(chuàng)新體系以達(dá)到制勝之目的。這些創(chuàng)新體系是寶潔公司創(chuàng)新架構(gòu)的核心。

寶潔公司將聚焦于10個(gè)最大及最具增長潛力的發(fā)展中市場，以維持集團(tuán)強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力。對(duì)此，寶潔公司有自身的判斷和認(rèn)知。其一，2010年到2020年間，世界人口將增長7個(gè)億，其中90%將來源于發(fā)展中市場；其二，在此期間，世界中產(chǎn)階層也將增加14億，其中的98%是源于發(fā)展中市場。人口增加和家庭收入的增長，將是寶潔公司業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的兩大動(dòng)因。

作為寶潔公司三項(xiàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略的一極，寶潔公司希望借此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)重新歸位，成為行業(yè)增長和股東價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者。這也預(yù)示著世界上最大、最賺錢的消費(fèi)品企業(yè)寶潔公司將調(diào)整在市場和消費(fèi)者心目中不斷膨脹的形象，做出適時(shí)的調(diào)整和修訂，實(shí)現(xiàn)“歸核”聚焦發(fā)展。

實(shí)際上，中國的產(chǎn)業(yè)界對(duì)外開放以來，在產(chǎn)品聚焦與多元化等關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略方面一直存在各種模式的研討與爭議?？梢哉f，寶潔公司、聯(lián)合利華等跨國日用品企業(yè)是多元化品牌戰(zhàn)略實(shí)踐的教父級(jí)標(biāo)桿，是產(chǎn)業(yè)界不可復(fù)制的經(jīng)典案例，很有可能也是“空前絕后”的。在當(dāng)前情形下，寶潔公司作為百年老店，能夠有勇氣和膽識(shí)重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這種強(qiáng)大的戰(zhàn)略自信和管理能力，首先就應(yīng)該得到全球業(yè)界的欽佩。

創(chuàng)新制勝

首先，寶潔公司強(qiáng)調(diào)的是“不連續(xù)性創(chuàng)新”（Discontinuous Innovation）。這個(gè)概念是指一旦某項(xiàng)創(chuàng)新得以實(shí)施，必然會(huì)引起消費(fèi)者或行業(yè)行為的改變。對(duì)于寶潔公司而言，這種不連續(xù)性創(chuàng)新將使得現(xiàn)有產(chǎn)品失效，取而代之的是新品類和新品牌，就像寶潔公司的汰漬洗滌劑、佳潔士增白條、施威拂拖把（Swiffer）等。同時(shí)，寶潔公司承諾在基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)里面將保持持續(xù)性創(chuàng)新，以保證寶潔公司品牌在眾多顛覆性創(chuàng)新中保持業(yè)績與價(jià)值的領(lǐng)先。但寶潔公司增長最快的時(shí)期、最大和最賺錢的業(yè)務(wù)往往是由不連續(xù)性創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的，就像一次性紙尿褲、洗衣液、居家護(hù)理用品如施威拂拖把和紡必適（Febreze）織物氣味清潔劑。

百億增效

這是2012年寶潔公司提出的三項(xiàng)變革措施中最具震撼性的，直接引發(fā)了業(yè)界對(duì)寶潔公司的極大關(guān)注。

“百億增效”變革計(jì)劃其實(shí)包含提高生產(chǎn)率和降低成本兩個(gè)層次。寶潔公司希望，2013到2016年能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約成本100億美金，包括通過降低銷售成本實(shí)現(xiàn)60億美金增效，通過非制造活動(dòng)的經(jīng)常費(fèi)用降低30億美金成本，通過提高市場營銷效率實(shí)現(xiàn)10億成本下降。寶潔公司認(rèn)為，生產(chǎn)率是最大的驅(qū)動(dòng)力，通過增效方案使得集團(tuán)能夠在理解消費(fèi)者和創(chuàng)新方面保持領(lǐng)導(dǎo)地位，使得品牌具有價(jià)格競爭性，克服市場逆勢，并實(shí)現(xiàn)最基本的底線增長。

相對(duì)于“生產(chǎn)率”，“生產(chǎn)力”似乎更為企業(yè)界所熟知?！爸R(shí)是第一生產(chǎn)力”、“科技與創(chuàng)新就是生產(chǎn)力”，以及“互聯(lián)網(wǎng)就是生產(chǎn)力”……這些與時(shí)俱進(jìn)的時(shí)髦口號(hào)在不同時(shí)期是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層喚起員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理解的最好手段。伴隨中國改革開放的辦法，中國的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域無論從生產(chǎn)力還是生產(chǎn)率角度都獲得了空前的發(fā)展與解放，可以說中華民族由此有機(jī)會(huì)進(jìn)入重新振興的歷史節(jié)點(diǎn)，中國的產(chǎn)業(yè)也徹底改變了極度貧弱的地位、開始在全球產(chǎn)業(yè)格局中占有重要的一席之地，成為名副其實(shí)的“世界工廠”。然而，我們卻忽視了一個(gè)重要的因素，就是生產(chǎn)率，換一個(gè)稱呼就是發(fā)展模式和發(fā)展方式。用最簡單的例子說，整個(gè)中國產(chǎn)業(yè)界都應(yīng)該反思，我們很多中國大企業(yè)所取得的巨大成就是建立在什么樣的發(fā)展模式和自然資源利用方式上的？公司的員工生產(chǎn)率有多高？寶潔公司提出的提高生產(chǎn)率的戰(zhàn)略取向，其實(shí)與我們的思考是有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的，是相輔相成的。從這個(gè)意義上講，我們必須感謝作為全球代表性跨國公司之一的寶潔公司對(duì)于發(fā)展模式的思考。

我們都知道，生產(chǎn)率=生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的總量/所耗資源總量。寶潔公司明確提出提高生產(chǎn)率的戰(zhàn)略導(dǎo)向，很明顯是認(rèn)識(shí)到在當(dāng)前集團(tuán)生產(chǎn)和服務(wù)總量逐年增長的表面業(yè)績下，確實(shí)存在著資源耗費(fèi)總量過大的問題，用中國業(yè)界的習(xí)慣思維翻譯過來就是，“大企業(yè)病”導(dǎo)致機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品及服務(wù)的龐雜，導(dǎo)致企業(yè)整體效率（生產(chǎn)率）的下降。因此，百億增效策略并不是寶潔公司的權(quán)宜之計(jì)，而是企業(yè)認(rèn)識(shí)到自身的經(jīng)營問題而做出的戰(zhàn)略性調(diào)整。

高處不勝寒

回顧2012年，寶潔公司做出如上三項(xiàng)變革，背后的原因正是2006年以來日化市場所發(fā)生的態(tài)勢轉(zhuǎn)變。近些年，寶潔公司在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品及服務(wù)總量、品牌影響力、創(chuàng)新能力等方面依舊把持全球日用消費(fèi)品領(lǐng)先地位。但是，業(yè)界的競爭和自身發(fā)展出現(xiàn)的階段性問題，導(dǎo)致175歲的寶潔公司感受到了現(xiàn)實(shí)的行業(yè)競爭與持續(xù)發(fā)展的壓力。從過往一些經(jīng)營和市場數(shù)據(jù)就可以看出這些壓力對(duì)寶潔公司的影響。

著名的消費(fèi)品研究企業(yè)歐睿公司（Monitor International）在2012年的一份研究報(bào)告中就已經(jīng)指出，寶潔公司雖然連續(xù)多年雄踞全球美容及個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域第一的市場地位，但2006年以來的市場份額大幅下降；2008年后雖然逐漸企穩(wěn)，但是已經(jīng)無法恢復(fù)到企業(yè)巔峰時(shí)期。更為嚴(yán)峻的是，2007年開始，寶潔公司的業(yè)績?cè)鲩L率總體上已經(jīng)低于全球美容與個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域的平均增長率。美容和個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域的同比增長率數(shù)據(jù)具有一定的代表性。產(chǎn)生這種結(jié)果的最主要原因就是來自西方發(fā)達(dá)市場及新興市場的雙重競爭壓力。例如，在中國，歐萊雅得益于豐富的產(chǎn)品線和全價(jià)格區(qū)間策略，已經(jīng)取代寶潔公司成為護(hù)膚產(chǎn)品的領(lǐng)先品牌。而在西方發(fā)達(dá)國家市場，寶潔公司某些品類在新品推出頻率方面又滯后于一些競爭對(duì)手。這些因素都是導(dǎo)致寶潔公司全球市場份額下降、市場表現(xiàn)不盡如人意的原因。

進(jìn)一步分析，雖然寶潔公司坐享領(lǐng)導(dǎo)品牌、全球布局等競爭優(yōu)勢，但明顯面臨著相關(guān)市場進(jìn)入飽和期、市場份額被侵蝕等弱勢因素。尤其是寶潔公司面臨更加激烈的全球性競爭的挑戰(zhàn)。聯(lián)合利華的沐浴產(chǎn)品等品類在發(fā)展中市場對(duì)寶潔公司構(gòu)成了強(qiáng)有力的競爭，一些本地品牌商也對(duì)寶潔公司帶來極大的挑戰(zhàn)。在中國市場，歐萊雅已經(jīng)擊敗了寶潔公司的玉蘭油成為中國護(hù)膚第一品牌。尤其是這些年，中國本土的日化品牌已經(jīng)形成戰(zhàn)略群組之勢。他們借助于對(duì)本土文化、市場和客戶需求把握的獨(dú)特優(yōu)勢，在諸如洗衣液等一些日化消費(fèi)品類展開對(duì)國際品牌的頑強(qiáng)阻擊戰(zhàn)，并取得較好的業(yè)績，迫使國際品牌在多個(gè)品類上連失市場份額。然而，中國正在成為引領(lǐng)全球護(hù)膚品領(lǐng)域的增長型市場。據(jù)歐睿公司提供的數(shù)據(jù)，中國市場以護(hù)膚品、彩妝和洗浴品為代表的日用化學(xué)品，2005～2017年平均銷售額復(fù)合增長率將達(dá)到9.23%。這對(duì)于寶潔公司來說是必須啃下來的大蛋糕。如果說在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中“得中國者得天下”可以奉為經(jīng)營法寶的話，中國市場業(yè)績出現(xiàn)問題對(duì)任何一家企業(yè)意味著什么是不言而喻的，更何況寶潔公司已經(jīng)清楚認(rèn)識(shí)到中國是公司全球除美國本土市場以外的第二大市場。

基于上述分析，寶潔公司及時(shí)出臺(tái)以聚焦和歸核為核心的集團(tuán)戰(zhàn)略新導(dǎo)向，將新興市場作為未來市場的重點(diǎn)，包括美容及個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域。同時(shí)，寶潔公司將繼續(xù)利用自己在高增長市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢確立自身定位。至此，我們分析了寶潔公司三項(xiàng)變革戰(zhàn)略出臺(tái)的歷史背景，也可以推演下一步落實(shí)三項(xiàng)變革所帶來的后續(xù)策略。

向?qū)殱崒W(xué)什么？

與中國國內(nèi)一些媒體的唱衰傾向不同，筆者更愿意相信寶潔公司這家擁有177年發(fā)展史的跨國日化巨頭具有的全球戰(zhàn)略管理能力。當(dāng)然，寶潔公司這艘巨輪，戰(zhàn)略變革的轉(zhuǎn)彎半徑是否過大、速度是否過低，從而導(dǎo)致“耽誤性損失”，確實(shí)值得進(jìn)一步觀察和商榷。但是，面對(duì)寶潔公司當(dāng)前仍然需要解決的各種課題，業(yè)界更要感謝寶潔公司這些巨無霸跨國公司的實(shí)踐和努力。因?yàn)樵诖酥?，沒有任何一家企業(yè)可以將180多個(gè)品牌把玩于指掌之間，并且連續(xù)運(yùn)營了177年。

從寶潔公司的戰(zhàn)略決策中，中國企業(yè)可以得到三點(diǎn)啟迪。

其一，基于寶潔公司前任CEO羅伯特·麥克唐納在2012年提出的以改善與增長為核心的“三項(xiàng)變革戰(zhàn)略”，2013年再度出山的老將雷富禮雖然擁有影響董事會(huì)和公司管理層的強(qiáng)大能力，卻沒有依傳統(tǒng)的“新官上任三把火”來改變既定策略，而是努力使這個(gè)變革戰(zhàn)略在寶潔公司更加翔實(shí)和細(xì)化地落地實(shí)施。這一點(diǎn)，彰顯了寶潔公司深厚的戰(zhàn)略定力與持續(xù)的戰(zhàn)略管理能力，有力駁斥了跨國公司戰(zhàn)略因人而變的習(xí)慣性視角。

2013年6月重新上任的雷富禮在2013財(cái)年報(bào)告中就禁不住表述了強(qiáng)化核心、創(chuàng)新制勝、百億增效的三項(xiàng)變革策略實(shí)施的初步成果。

首先，雷富禮再次描述了寶潔公司賴以成功百年的商業(yè)模式及核心邏輯，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了寶潔公司“品牌戰(zhàn)略”的精髓，概括起來就是寶潔公司的品牌要對(duì)消費(fèi)者有“一見鐘情、相愛永遠(yuǎn)”的殺傷力。寶潔公司通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、與消費(fèi)者親密合作、創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值，贏得消費(fèi)者在購買、使用時(shí)萌生的雙重信任度，從而滿足消費(fèi)者期望。這是寶潔公司獨(dú)特的品牌理念。

緊接著，雷富禮強(qiáng)調(diào)寶潔公司明顯實(shí)現(xiàn)了提高生產(chǎn)率和降低成本的努力目標(biāo)。截至2013財(cái)年末，寶潔公司已經(jīng)裁減了7000個(gè)非制造領(lǐng)域的崗位，比預(yù)期增加裁減了1300個(gè)崗位。同時(shí)，寶潔公司削減了12億美金的銷售成本，提高了7%的生產(chǎn)率，都優(yōu)于預(yù)期目標(biāo)。從2012年初三項(xiàng)變革策略的公布到2013財(cái)年的成效，寶潔公司的執(zhí)行力不可謂不高。由此，我們可以梳理出寶潔公司2012年提出的三項(xiàng)變革戰(zhàn)略及其實(shí)施路線圖的全貌（圖表2）。

由此可見，2014年業(yè)界盛傳的寶潔公司種種“兆頭”，其實(shí)不僅早在寶潔公司的預(yù)料之中，而且正是寶潔公司對(duì)其戰(zhàn)略的具體落地和實(shí)施。例如，雷富禮關(guān)于砍掉幾十個(gè)品牌的驚人之舉也就是上述戰(zhàn)略路線圖中“歸核策略”在品牌上的具體體現(xiàn)而已。業(yè)界關(guān)于寶潔公司對(duì)于市場營銷體系進(jìn)行的重大調(diào)整，不過是寶潔公司順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢和市場營銷需求，對(duì)組織機(jī)構(gòu)和組織功能的創(chuàng)新性調(diào)整，由營銷與品牌分立變?yōu)橹亟M整合。同樣的調(diào)整，樂購也已經(jīng)實(shí)施了。同樣，按照戰(zhàn)略實(shí)施路線圖，裁員7000人甚至中國區(qū)出現(xiàn)多位高管離職的新聞，與寶潔公司全球新戰(zhàn)略實(shí)施相比簡直不值一提。更何況對(duì)于體系龐大、分工細(xì)化的跨國公司，任何一位高管的離職歷來不會(huì)對(duì)公司經(jīng)營有任何傷筋動(dòng)骨的影響。這不僅是跨國公司的文化能力，而且是戰(zhàn)略管理和管控能力。

其二，對(duì)于寶潔公司的觀察與思考更提醒中國的產(chǎn)業(yè)界，一味的跟隨與模仿永遠(yuǎn)成就不了偉大的公司。當(dāng)寶潔公司在多品牌模式上登峰造極之時(shí)，中國的相關(guān)企業(yè)也只是簡單地模仿著，喊著“多元化”、“大產(chǎn)業(yè)”的口號(hào)，擴(kuò)展自身的業(yè)務(wù)體量，也在相關(guān)領(lǐng)域和品類上取得了階段性的成效。但可惜的是尚沒有任何一家企業(yè)像寶潔公司、聯(lián)合利華那樣，閑庭信步般管理著幾百個(gè)品牌：既可以長袖善舞、接二連三地推出新產(chǎn)品、新品牌，迎合每一個(gè)所能想到的細(xì)分市場，也可以毅然決然、壯士斷腕般舍去幾十個(gè)百億元價(jià)值的品牌資產(chǎn)而不為所動(dòng)。僅此一點(diǎn)就值得中國產(chǎn)業(yè)思考和追趕十年甚至更長的時(shí)間。

其三，任何品牌或者公司都有一個(gè)生命周期。無論下一步寶潔公司的努力是否會(huì)成功，我們都要從中領(lǐng)悟到世界產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律與脈絡(luò)。正如太陽從東邊升起、從西邊落下一樣，任何一件事物都避免不了其命運(yùn)的輪回，也包括任何一個(gè)品牌、任何一家企業(yè)。寶潔公司深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才能在公司依然執(zhí)產(chǎn)業(yè)牛耳之時(shí)毅然對(duì)自己動(dòng)大手術(shù)，實(shí)施戰(zhàn)略變革，回歸戰(zhàn)略核心。這種勇氣和前瞻眼光是很多中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和反思的。