你聽說過暗喻這個詞吧？暗喻（Metaphor）是比喻的一種，卻是比喻方不明確的隱喻。

暗喻的語源出自希臘語。Meta包含“超越”的意思，phor包含“搬運、帶去”的意思。Metaphor的意思則是超越界限，把東西從某一個世界帶到另外的世界。

暗喻有兩種。第一種是使用人們熟悉的比喻，來說明人們不熟悉的事物。比如，“像壽司一樣的狀態(tài)”等就是這類暗喻。使用人們已知的事物對未知的事物進行說明，使人們在瞬間理解未知事物的本質(zhì)。這是一種幫助人們理解的暗喻。在語言學，這種暗喻被稱為“修辭學性暗喻”。

因為這種暗喻別出心裁，所以被稱為修辭學性暗喻。事物都有很多方面，直白的說明大多無法廣為流傳?？墒牵褂冒涤鞯脑?，便可以簡潔地傳達出其主要含義，更便于人們理解。

另外一種暗喻與前一種相反，用人們不熟悉的比喻來說明人們熟悉的事物。雖然是已知的事物，但通過使用不相稱的比喻進行說明，可以刺激人們的大腦，讓人產(chǎn)生新的聯(lián)想。乍一看是完全不同的事物，但通過比喻的結(jié)合，人們不斷地產(chǎn)生各種各樣的聯(lián)想。這是促進人們發(fā)現(xiàn)和學習的暗喻，被稱為“認知性暗喻”。

雖然這么說明給人感覺有些復雜，但其實并非如此。

從……聯(lián)想到……其關(guān)鍵為……這是單口相聲中“謎”的“題目”。也就是說，選出兩個乍一看沒有關(guān)系的詞語，然后找出兩個詞語之間共同點的游戲。實際上，商務(wù)世界中新的結(jié)合，原理與上面說的解謎完全相同。

比如，我們常見的謎面“動物園”、謎底“高級盒飯”，其相同的意思都是“關(guān)在牢籠里”。

同樣，提出某一業(yè)務(wù)，用別的業(yè)務(wù)解答的情況也沒什么稀奇。比如提出“出租錄像帶”，用“消費品信用貸款”解答，其相同點則是“兩者都是高利貸”。

實際上，出租DVD/CD的商店TSUTAYA的創(chuàng)始人增田宗明，便是以出租業(yè)務(wù)比喻金融界，抓住了這種商業(yè)模式的本質(zhì)。

TSUTAYA開創(chuàng)不久，CD單碟的購入價為1張600日元?？墒牵赓U1張CD，2天1晚的價格卻是100日元。顧客手里的CD也并非全部都是按時歸還，這樣TSUTAYA每天可得到10%的利息。如果這是在金融界，則完全是高利貸。金融界規(guī)定10天10%的利息便是違法的高利貸，而這卻是金融界違法高利貸的10倍以上。

聽說了增田先生的故事，某企業(yè)家就租賃業(yè)務(wù)的特性評論道：“不是金融而是物融?！?/p>

就這樣，在新的想法中，誕生了讓人們驚訝、迷惑地感嘆“??！這是怎么回事？”的暗喻。在尋找無關(guān)事物的關(guān)聯(lián)性時，發(fā)現(xiàn)了讓人大徹大悟的構(gòu)思。

模仿其他行業(yè)

出人意料的結(jié)合取得一些成果，得到新的辦法，絕對不是什么罕見的事。

你知道豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)，是從超市得到靈感而產(chǎn)生的吧。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)之父大野耐一聽說了美國超級市場的傳聞，決定把它應(yīng)用到自己想建立的“Just In Time”生產(chǎn)中。

大野先生的革新是從模仿而產(chǎn)生的想法。將材料加工成零件，用零件組合成設(shè)備，再用設(shè)備組裝成汽車。以往的生產(chǎn)流程都是根據(jù)前一個工序為后一個工序提供配件而成，但是，大野先生卻逆轉(zhuǎn)了這個流程。在計劃性地生產(chǎn)大量相同的配件時，使用擠出法很好，但是少量持續(xù)生產(chǎn)不同的零件時，則使用拉式系統(tǒng)更為適合。這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)可以“在必要的時刻，只提供顧客必要的產(chǎn)品”。這樣一來，顧客不需要購買不必要的東西，生產(chǎn)者也可以只制造顧客需要的物品。

大野先生在自己的著作《豐田生產(chǎn)方式》一書中，做了如下說明：

從超市得到的靈感就是把超市當成生產(chǎn)線的前工序，把顧客看作后工序，相當于超市的前工序在必要的時刻，為顧客提供必要量的必要產(chǎn)品。后工序買走產(chǎn)品后，前工序立即補充這部分產(chǎn)品。我覺得這與我理想的“Just In Time”非常接近。本公司從昭和28年（1953年）開始，在機械工廠實際應(yīng)用了這個靈感。當時是挑著竹筐或者桶賣東西的“游商”、以“上門推銷”為代表的推銷都很常見的時代。并且，零售也大多是市場里的小販把商品推銷給顧客。

正因為如此，對大野先生來說，超市是非常新鮮的事物。超市里不用小販推銷，顧客自助服務(wù)，隨意取得自己必要量的必要商品。超市在當時是顧客可以“在必要的時刻，得到必要量的商品”，是全新形態(tài)的商店。

買方無需購買多余的商品，賣方也不用帶著多余的商品四處游蕩。大野先生認為：“與日本傳統(tǒng)的‘富山賣藥人’‘推銷’‘游商’等銷售方式比較，超市的銷售方式對賣方來說，是可以免去運輸、不知道何時才能賣掉商品等麻煩的方法?！背械匿N售架構(gòu)極為合理。因此，從1950年開始，豐田公司開始著手研究超市，并且在生產(chǎn)現(xiàn)場嘗試了這個想法。

我們應(yīng)該為大野先生的想象力感到驚訝。這個想法并非大野先生去美國考察超市而得到的。豐田在美國的福特汽車和通用汽車工廠考察，是在1956年，大野先生好像也是在那時才去考察超市的吧？大野先生只是基于考察前的研究，在親眼看到超市前，便得到了靈感。

追求獨創(chuàng)性從模仿開始

可是，“必要的商品、必要的時刻、必要量”的交易想法引發(fā)了新的問題。那就是超市里也會出現(xiàn)的斷貨問題。某些顧客一次性購買大量相同商品時，該種商品便會在轉(zhuǎn)瞬之間銷售一空。同樣，后期工序一次性大量購買同種零件后，前期工序的庫存也會在瞬間銷售一空。然而，如果前期工序庫存大量零件，為了降低庫存的費用，則只能將其轉(zhuǎn)嫁給零件生產(chǎn)廠商。

為了從根本上解決這個問題，必須平息大量購買和完全滯銷的波動。這意味著后期工序的豐田汽車自身，生產(chǎn)量要盡可能的正?；?。

為了實現(xiàn)正常化，大野先生再次挑戰(zhàn)了業(yè)界的常識。

一次制造大量相同的零件更有效率，可以節(jié)約生產(chǎn)成本，這是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。因此，廠家一般都根據(jù)車種類別設(shè)置專用的生產(chǎn)線，如果無法設(shè)置專用的生產(chǎn)線，則上午制造“卡羅拉”，下午制造“花冠”。

但是，這樣卻不能達到生產(chǎn)正?；榱讼a(chǎn)高峰和低谷的高低差，必須減少一次性制造的零件數(shù)量。為此，豐田汽車使用同一條生產(chǎn)線，交互制造卡羅拉和花冠。并且，即使是制造卡羅拉，也與市場需要量吻合，每制造一輛轎式車，便制造三輛小轎車和客貨兩用車。

為了實現(xiàn)這個想法，豐田汽車遇到了一個大問題。交換沖床金屬模的工作很費事，必須停止生產(chǎn)線的運作。而豐田汽車則大幅縮短了這項工作的時間，確保了生產(chǎn)正?；投嗥贩N少量生產(chǎn)并進。這些智慧的結(jié)晶，經(jīng)過實際的反復試驗，終于鑄就了豐田現(xiàn)在的生產(chǎn)系統(tǒng)。