未來中國電子商務(wù)的發(fā)展無疑是O2O的天下，而放眼國內(nèi)市場，本該親如“兄弟”的線上與線下渠道，卻在發(fā)展的過程中不得不經(jīng)歷敵對。究其原因，價格似乎成為推進(jìn)O2O模式的一個“痛點(diǎn)”。

其實(shí)，無論是國外，還是國內(nèi)，O2O模式從萌芽狀態(tài)到其完全成熟都不是一蹴而就的。然而，為何在國外從來都不是問題的“價格”卻給國內(nèi)的O2O發(fā)展帶來如此大的阻力呢？透過天貓“雙11” 350多億的交易額，我們不難發(fā)現(xiàn)大眾似乎已經(jīng)陶醉在節(jié)日低價的狂歡之中。眾多零售商也不約而同地選擇了既簡單又省力的價格戰(zhàn)。國內(nèi)的零售商們要想成功地完成O2O模式，勢必要有突破陳規(guī)的魄力和面對質(zhì)疑的勇氣?！耙皇て鹎永恕保K寧率先開啟線上與線下同價的舉措，引起了業(yè)內(nèi)的一片嘩然和熱議。圍繞這一問題，擁有27年行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時是TESCO線上業(yè)務(wù)（Tesco.com）7名創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)成員之一的多渠道管理咨詢公司IVIS首席執(zhí)行官Q(mào)usai Sarraf基于TESCO的成功經(jīng)驗(yàn)，對蘇寧的革命性嘗試表示出了很大的贊賞：“雖然很多人對蘇寧抱有懷疑的態(tài)度，但是我還是比較看好的，一旦蘇寧成功之后，很多人就會模仿跟進(jìn)。”

Q：在國內(nèi)，蘇寧的開創(chuàng)性舉措沒有得到大家廣泛的認(rèn)可，那么，最初在國外TESCO的線上業(yè)務(wù)是怎樣發(fā)展起來的？

A： TESCO第一個晚上只有4個訂單、300英鎊生意。18年以后，達(dá)到每個小時1200個訂單、32億英鎊生意。最早，在1996年TESCO開始做線上生意時，主要是測試市場。當(dāng)時成立了一個新的業(yè)務(wù)部門，命名為Tesco.com。他們的第一個生意是從倫敦的一個區(qū)域開始測試的，主要是面向老年人的。其實(shí)通常來講，電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)是從年輕人開始的，而且1996年的網(wǎng)上購物對英國人來講也有技術(shù)挑戰(zhàn)。因此，技術(shù)人員也做了很多幫助性的工作，當(dāng)時的情況也不像現(xiàn)在這么普及。之后他們的增長是漸進(jìn)式的，而不是特別激進(jìn)的。TESCO采取的每一步都是謹(jǐn)慎小心的，在得出科學(xué)分析之后，才開始逐步拓展的。

Q：在國內(nèi)，線上渠道的發(fā)展會對其線下渠道產(chǎn)生影響，那么在TESCO線上業(yè)務(wù)發(fā)展的18年歷程中，尤其是線上發(fā)展快的時候，對其線下是否是個沖擊？

A：在TESCO實(shí)際發(fā)展中，這并沒有成為一個重大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兒荜P(guān)注自己的目標(biāo)客群，也把時間和精力花費(fèi)在需要做的工作上，而不是只依靠價格戰(zhàn)。面對線上市場，首先TESCO的配送并不是免費(fèi)的，第二是他們的目標(biāo)客群鎖定在有消費(fèi)能力、忙碌的專業(yè)人士，這類人更希望在家里下訂單。TESCO很小心謹(jǐn)慎地選擇自己的目標(biāo)客戶群，并且把時間花費(fèi)在提升顧客體驗(yàn)上，所以他們不怕線上線下的沖突。當(dāng)然，這個過程中也會有一部分的客戶轉(zhuǎn)化，但是總體上是提升的。

Q：在TESCO的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中，價格不是發(fā)展線上與線下模式的挑戰(zhàn)，那么在整個歐美市場，線上和線下的互動中遇到過的最大挑戰(zhàn)是什么？是如何去解決的？

A：在歐美市場，他們的最大挑戰(zhàn)是組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部能達(dá)成共識，大家真的以顧客為中心去構(gòu)建這個體驗(yàn)，能在組織和意識上構(gòu)建以顧客為中心的共識。第二個是具體運(yùn)營上的問題，比如，你要實(shí)現(xiàn)在線上下訂單，線下去取貨。那么庫存就是一個很大的問題，每個店的貨品都不一樣。同時，在不同店之間、在不同渠道之間如何去分享顧客的信息，還有顧客在不同的店或者不同渠道是否有一致性體驗(yàn)，貨品是不是都具有高質(zhì)量，這些都是他們曾經(jīng)面臨的問題。

現(xiàn)在，從線上線下到多渠道的最高目標(biāo)是全渠道，即不管顧客在哪個渠道，都要給顧客提供一個豐富一致的體驗(yàn)，這是一個終結(jié)的目標(biāo)。

要解決這一挑戰(zhàn)，中間具體涉及三個方面：技術(shù)、人員和流程。科學(xué)技術(shù)發(fā)展是非常重要的，數(shù)據(jù)以及客戶信息分享。但是光有技術(shù)是不夠的，重要的還是人的意識。

Q：通過蘇寧和TESCO發(fā)展O2O模式的對比，可以看出中國市場和歐美市場存在很大的不同，尤其是在價格的問題上，您怎么看待國內(nèi)市場和國外市場之間的差異？

A：其實(shí)如果說國內(nèi)、國外這個圖景為什么有所不同，可能是因?yàn)閲鴥?nèi)零售商的傳統(tǒng)管理能力的根基就不成熟，一直沒有用功地去提升自身零售管理能力。反而像京東、天貓等，它們是從一開始就與消費(fèi)者最接近，就是以客戶為中心的這種零售思維去做。

大部分中國百貨公司是二手房東的心態(tài)，傳統(tǒng)的零售商、品牌商把電商看做一個獨(dú)立在外的業(yè)務(wù)，他們認(rèn)為在自己已有的核心之外，電商是嘗試性的一個部門。他們可能雇一些年輕人，撥出非常有限的預(yù)算，而沒有很嚴(yán)肅、很認(rèn)真地當(dāng)做一門生意來看，也沒有下很多工夫，只是打價格戰(zhàn)，這是大部分公司的一個做法。

但是，在英國零售商本身對零售及管理理解就非常深刻，像TESCO、MOTHERCARE（母嬰）， Carphone Warehouse（手機(jī)通訊業(yè)務(wù)）本身零售業(yè)務(wù)就很強(qiáng)，現(xiàn)在只不過是延伸到線上來。

Q：在國內(nèi)，O2O模式對零售商是個很大的挑戰(zhàn)。例如2013年蘇寧推出了線上線下同價的模式，而業(yè)內(nèi)人士并不看好這個模式。您是怎么看這一問題的？

A：在中國，大部分的電商都在虧錢，因?yàn)樗麄兌际翘粢恍┖唵蔚墓ぷ髟谧觯瑳]有很深入地去做更困難的工作。比如，沒有深入理解自己品牌的價值，對自己品牌傳遞的信息沒有明確目標(biāo)，在不同的渠道也沒有很一致性地把品牌的價值持續(xù)傳遞出去。有的零售商在一個渠道做高端市場，也許在另一個渠道又在自毀品牌，做低端市場。沒有明確一致的定位、沒有對消費(fèi)者深入的洞察和了解，就不能給客戶深入的個性化體驗(yàn)，沒有個性化的購物體驗(yàn)，整個過程就不能豐富、豐滿、立體化，更不用說做一個跨渠道無縫的體驗(yàn)了。所以國內(nèi)電商沒有做困難的工作，而是做最簡單見效的減價，這樣就形成了一個惡性循環(huán)，消費(fèi)者也形成了一個錯誤理解，以為電子商務(wù)就是低價、減價，這對電子商務(wù)是個錯誤的認(rèn)識。

Q：您怎么看待中國未來電子商務(wù)的發(fā)展？

A：雖然多渠道在中國還沒有真正的實(shí)現(xiàn)，但是有些前衛(wèi)的零售商已經(jīng)開始嘗試。零售商們一定要真正地理解自己的品牌，知道品牌的定位到底是什么，一致地把品牌傳達(dá)出來，洞察并理解消費(fèi)者的需求從而提供服務(wù)。我相信中國會很快超過歐美市場，中國電商市場的前途是很光明的，不像英國市場等待了很長時間，才一步一步的發(fā)展形成了多渠道。中國可以直接吸取歐美的經(jīng)驗(yàn)，并實(shí)現(xiàn)跳躍式的增長。