10月31日，聯(lián)想收購摩托羅拉移動的交易終于獲得所有部門的審批，正式生效。

回想通信業(yè)巨人摩托羅拉公司，從移動電話的發(fā)明者到模擬時代的王者，再到數(shù)字時代的跟隨者，不管多么努力也是每況愈下，直到將移動業(yè)務賣身谷歌“求包養(yǎng)”，卻沒有等來預期的“庇護”和協(xié)同優(yōu)勢，反而被谷歌這個科技新貴拆分零賣，最終剩下最不值錢的硬件業(yè)務，還以29億美元的價格甩給了專業(yè)承接此類業(yè)務的聯(lián)想。未來，摩托羅拉這個品牌，很可能在榨干最后一滴血之后不可避免地步諾基亞的后塵——被邊緣化乃至被拋棄。

過去的80年間，摩托羅拉創(chuàng)造了許多輝煌：阿波羅11號宇宙飛船搭載的無線電應答器、全球首款商用手機DynaTAC、全球首款GSM數(shù)字手機、全球首款雙向式尋呼機Tango等，均是摩托羅拉的杰作。在世界通信業(yè)，摩托羅拉就等同于“創(chuàng)新”。如今，曾經(jīng)的通信巨人摩托羅拉，只剩下摩托羅拉系統(tǒng)公司（Motorola Solutions），專注于與企業(yè)、政府合作，以公共安全無線電服務為主。而就是這個碩果僅存的業(yè)務，在2014年4月還將企業(yè)部分的業(yè)務賣給了二維碼打印機廠商Zebra Technology。

細數(shù)眾多失敗的大企業(yè)，摩托羅拉的故事可謂絕無僅有。成立80多年來，摩托羅拉發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、手機，先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)。在行業(yè)開始的一段時間內(nèi)，摩托羅拉找不到對手。但當這些行業(yè)興盛起來，眾多競爭者進入之后，摩托羅拉總是遭遇一次又一次重大挫敗。1974年，摩托羅拉退出電視機行業(yè)；20世紀90年代，它又退出了自己所開創(chuàng)的半導體、汽車電子行業(yè)。為什么摩托羅拉總是踏進同一條河流？筆者認為，摩托羅拉之所以失敗，是因為沒有處理好一系列至關(guān)重要的關(guān)系。

戰(zhàn)略與現(xiàn)實

“戰(zhàn)略規(guī)劃”一詞曾經(jīng)非常流行。根據(jù)波特教授的“五力競爭模型”進行SWOT分析，最后推導出企業(yè)戰(zhàn)略，基本上是商學院學生必須學會然后運用到各大企業(yè)的核心流程。然而，隨著20世紀90年代以來科技浪潮日新月異的發(fā)展以及其導致的產(chǎn)業(yè)革命和融合、分化，這種傳統(tǒng)的、靜態(tài)的規(guī)劃、評估、選擇的戰(zhàn)略流程已經(jīng)不適應形勢需要了?，F(xiàn)實的瞬時性和豐富性，遠遠超出了戰(zhàn)略規(guī)劃者的想象力。因此，有觀點認為，如今的所謂十年規(guī)劃、二十年規(guī)劃都是瞎扯，八年規(guī)劃、五年規(guī)劃的有效期必須提前兩三年，只有三年規(guī)劃還稍微靠譜，甚至已經(jīng)有人認為大數(shù)據(jù)技術(shù)足以預測未來，還要戰(zhàn)略干什么？

另外，戰(zhàn)略和現(xiàn)實之間還有一種互相影響的關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略固然是在考量現(xiàn)實的前提下制定的，但是，企業(yè)特別是大企業(yè)的戰(zhàn)略會不可避免地影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展預期，從而導致連鎖反應，最終效果很可能與企業(yè)戰(zhàn)略的初衷背道而馳。在動態(tài)的市場上，戰(zhàn)略永遠是一個博弈的過程。

由此可見，如果企業(yè)戰(zhàn)略制定者忽視了戰(zhàn)略和現(xiàn)實之間的沖突和影響，就會跌入各種陷阱。摩托羅拉，正是犯了低估現(xiàn)實的豐富性和錯估自身戰(zhàn)略對現(xiàn)實的影響的錯誤。結(jié)果，看似良好的戰(zhàn)略最終卻迎來令人吃驚的失敗。

1995年，摩托羅拉開始研發(fā)數(shù)字產(chǎn)品，但他們選擇了CDMA技術(shù)。無論從技術(shù)還是商業(yè)利益兩方面來看，這個選擇在當時看來的確是自然而然的。首先，CDMA與GSM之爭是技術(shù)標準的陣營之爭，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國陣營，后者是主要以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業(yè)為首的歐洲陣營。CDMA占有美國數(shù)字市場的50%份額，如果摩托羅拉選擇CDMA，那么它將延續(xù)模擬時代在終端和系統(tǒng)設備市場的老大地位，與高通一起通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈；如果它選擇GSM，盡管也握有相當部分的GSM原始專利，但它就得和愛立信、諾基亞等共同分享終端和設備市場。其次，CDMA在技術(shù)上的確比GSM先進。最后，雖然在1993年全球就已經(jīng)有48個國家的70個通信運營商建立了GSM網(wǎng)絡，但摩托羅拉相信以自身的產(chǎn)業(yè)地位，CDMA和GSM兩個技術(shù)自己選擇哪一個哪一個就會勝出。而這種自信在當時的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下是相當有根據(jù)的：1994年，摩托羅拉在美國手機市場的份額高達60%。于是，摩托羅拉幾乎把全部的研發(fā)都押在了CDMA這一個標準上。

然而，最后是意料之外的非技術(shù)因素讓GSM成為第二代通信技術(shù)的主流標準。特別是中國這個近10多年增長最快的通訊市場選擇GSM給了摩托羅拉很大的打擊。因為摩托羅拉在中國投資巨大，自認與中國政府關(guān)系良好。而中國政府認為，CDMA的專利過于集中在高通手中，高通的高專利費政策令CDMA的成本遠高于開放合作的GSM，這使GSM的商用速度遠遠快過CDMA。加之CDMA技術(shù)比GSM復雜，形成一定規(guī)模效應之后，GSM的攤薄成本更低。

意料之外的風險、低估“通吃”的負面影響和對自身的過高估計，直接導致摩托羅拉在GSM系統(tǒng)設備市場的被動。1996年時，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩個人就可以抬上樓，而摩托羅拉的GSM基站要“6個壯漢”才能抬動，還要加冷卻系統(tǒng)，耗電量是競爭對手的10倍。惱得一位電信局長當面質(zhì)問摩托羅拉中國區(qū)元老賴炳榮：“賴先生您是生意人，生意有這么做的嗎？怎么可以賣給我們這樣的設備？”

押寶CDMA技術(shù)的失敗并非孤例，摩托羅拉一直在重復類似的錯誤。在半導體市場，摩托羅拉開創(chuàng)了半導體產(chǎn)業(yè)，技術(shù)也一直領先于英特爾這個競爭對手。當PC開始崛起時，摩托羅拉加入了蘋果的陣營，因為蘋果當時實力強勁，雙方合作的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯。結(jié)果，因為喬布斯拒不開放Mac的技術(shù)許可，英特爾一方完勝。十多年后，蘋果也開始使用英特爾處理器，摩托羅拉只得徹底淡出微處理器市場，專攻通信和消費電子等嵌入式芯片。

在《再造卓越》這本書中，吉姆·柯林斯認為，摩托羅拉的沒落就是從狂妄自大開始的。公司因為狂妄自大導致決策失誤，在面臨前后不一致或者對己不利的決策信息時，依然做出激進、草率的決定，否認企業(yè)因為外部威脅或內(nèi)部瓦解而陷入危局的可能性。這種自大，就是錯誤理解戰(zhàn)略與現(xiàn)實關(guān)系的結(jié)果。

技術(shù)與需求

在市場經(jīng)濟中，需求為王，技術(shù)跟隨需求，是一個定理。但是，在商業(yè)史上，也經(jīng)常表現(xiàn)出一個現(xiàn)象：技術(shù)創(chuàng)造需求。一些革命性的產(chǎn)品和技術(shù)，經(jīng)常在人們沒有覺察到需求的時候出現(xiàn)，隨之引爆了一個新市場，比如電燈、蘋果手機。但實際上，所謂“技術(shù)創(chuàng)造需求”只是一個幻覺。技術(shù)的產(chǎn)生或許是偶然的，但技術(shù)能否找到市場從而生存下來則是必然的。有“創(chuàng)造需求”的技術(shù)，還有更多失敗的沒有能夠“創(chuàng)造需求”的技術(shù)。

那些能夠找到市場的技術(shù)，如果按照技術(shù)改進的途徑繼續(xù)發(fā)展的話，很可能陷入“技術(shù)過度供給”的窘境?？巳R頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中認為，一旦某項特定屬性達到了所要求的性能水平，客戶便不會再像以前那樣愿意為該項屬性的持續(xù)改善支付溢價，因為客戶對這項屬性已經(jīng)得到滿足。因此，性能過度供給導致競爭基礎發(fā)生變化，客戶用來選擇產(chǎn)品的標準就轉(zhuǎn)移到市場需求尚未得到滿足的屬性上。這個時候，就是破壞性技術(shù)出現(xiàn)從而顛覆成功企業(yè)的時候。

摩托羅拉用技術(shù)成功開創(chuàng)一個新產(chǎn)業(yè)之后，往往就陷入“技術(shù)創(chuàng)造需求”的幻覺，認為自己的技術(shù)優(yōu)勢可以包打天下，于是就做出一個個有失偏頗的決策，在現(xiàn)有技術(shù)上投入大量精力去持續(xù)改善，卻沒有發(fā)現(xiàn)技術(shù)供給已經(jīng)超過需求，競爭基礎已經(jīng)發(fā)生變化。結(jié)果，摩托羅拉自以為是技術(shù)的領先者，卻一次次在自己開創(chuàng)的產(chǎn)業(yè)折戟。

“銥星”項目的失敗可能最具代表性，并已成為一個“技術(shù)超前”的經(jīng)典MBA案例?！般炐恰庇媱澔谀ν辛_拉內(nèi)部工程師們的一個恢弘構(gòu)想，即在太空發(fā)射77顆衛(wèi)星，搭建一個低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡，覆蓋包括南北極及各大海域的整個地球，使人類在地球上任何“能見到天空的地方”都可以進行無縫隙的永不中斷的通信聯(lián)絡，打造“真正意義上的全球通”。1987年“銥星”計劃提出時，移動電話的全球普及率還不到10%，不僅網(wǎng)絡和終端普及率低，通話地域有限，而且最先商用的GSM網(wǎng)間漫游和切換時也時常因技術(shù)原因而發(fā)生掉線、失真等故障。因此，這個計劃在當時看來是非常具有想象力和商業(yè)潛力的。

1991年，“銥星”正式立項。但原計劃于1995年投入運營的銥星系統(tǒng)，由于技術(shù)太復雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才投入運營。在這期間，早期的技術(shù)問題也早已得到解決，“人們需要銥星”的理論基礎和市場基礎都已經(jīng)不復存在，第二代數(shù)字移動通訊很快以非常簡單的技術(shù)手段解決了網(wǎng)絡漫游問題。銥星系統(tǒng)的衛(wèi)星通訊終端一臺賣到3000美元，通話每分鐘7美元，要實現(xiàn)盈虧平衡需要吸引60萬～70萬用戶，但后來只賣了2萬部不到，銷售完全不能支持日常60多顆衛(wèi)星的日常運行費用，因此不得不提高收費，導致客戶越來越少，最后連貸款的利息都不能償還。摩托羅拉卻選擇繼續(xù)堅守這個已經(jīng)明顯不合時宜的“讓地球村真正變小”的技術(shù)理想。2000年3月，銥星公司正式破產(chǎn)，摩托羅拉損失近50億美元。

后來，摩托羅拉還開發(fā)過微型耳機，小到只有一顆黃豆大，可以直接裝在人的耳洞里。就這么大一個耳機，包含了信號接收裝置、電源和耳麥等相關(guān)系統(tǒng)，技術(shù)難度以現(xiàn)在的眼光來看也是相當先進的，但是價格不菲，因此客戶市場只能是FBI等特工組織和部分考試作弊者。

在手機市場，這種錯誤也經(jīng)常發(fā)生。比如，1995年，當諾基亞已經(jīng)在數(shù)字通信技術(shù)上大顯身手之時，摩托羅拉公司卻堅持模擬通信技術(shù)，繼續(xù)研制更小、更精致的模擬手機。他們的得意之作是StarTAC。因為這是當時世界上最小巧的手機，也在業(yè)界率先推出了翻蓋手機設計。摩托羅拉高層告訴運營商，如果要想銷售熱門的StarTAC款手機，那么就要遵守他們定下的游戲規(guī)則：他們手機的數(shù)量要占運營商銷售手機總數(shù)的大部分（75%左右），運營商還必須用獨立的宣傳攻勢來重點推廣他們的手機。結(jié)果毫不意外，運營商們都轉(zhuǎn)向了諾基亞。到1999年，摩托羅拉手機的市場份額下降到了只有可憐的17%。

集權(quán)與分權(quán)

一個企業(yè)尤其是一個歷史悠久的企業(yè)，必然打上歷史文化的烙印。美國的歷史始于“五月花”號殖民者，歷史淵源決定了美國企業(yè)具有歷史的探險精神和分權(quán)文化。而在美國這樣一個高度發(fā)達的市場中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更多的是靠創(chuàng)新。于是，在美國的企業(yè)組織內(nèi)部，就創(chuàng)造出一種獨特的創(chuàng)新環(huán)境，積極鼓勵員工進行發(fā)明、創(chuàng)造，來維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，分權(quán)和創(chuàng)新，就這樣融入美國企業(yè)的血液中。

分權(quán)文化給美國企業(yè)帶來了難以想象的成就，使得部分美國企業(yè)在上一個世紀中成為世界很多國家企業(yè)的標桿。但是，分權(quán)文化的弱點非常明顯。當市場環(huán)境向好時，分權(quán)能夠帶來更多的自主性和利潤；但當環(huán)境突變時，利潤流突然斷裂，那么分權(quán)反而成為企業(yè)走出

危機的障礙。這個時候，企業(yè)就需要能夠統(tǒng)領全局、高瞻遠矚的領導者，能夠指引未來的發(fā)展趨勢與方向，形成全局的戰(zhàn)略，將企業(yè)帶出危機。但可惜的是，這種領導人太少太少。最近的例子是喬布斯，在蘋果公司命懸一線之時強勢回歸，以強有力的領導和嚴酷的作風將蘋果帶出困境，進入下一個巔峰。

摩托羅拉的失敗，很大程度上要歸于分權(quán)的文化，同時沒有出現(xiàn)一個夠魄力、夠前瞻的強勢領導者。

1956年，鮑勃·加爾文（Bob Galvin）接掌了摩托羅拉。他后來被譽為20世紀美國最偉大的實業(yè)家之一。從1959年到他卸任董事長時的1990年，摩托羅拉的年營收從2.9億美元增長到將近110億美元，成為美國最大的50家公司之一。鮑勃堅定地認為，在競爭的推動下，公司可以百尺竿頭更進一步。他的理由是，由于摩托羅拉當時缺乏外部競爭，“我們就不得不制造一些內(nèi)部競爭”。比如，CEO會獎勵業(yè)績最好的部門，以此來促進各個部門互相競爭。

摩托羅拉有“戰(zhàn)爭部落”之稱。那時候摩托羅拉有六大事業(yè)部，以及數(shù)十個規(guī)模介于1億～10億美元之間的業(yè)務部門。這些業(yè)務部門的財務、營銷和研發(fā)大權(quán)都被主管們控制。他們之間經(jīng)常相互競爭或拒絕合作。比如半導體事業(yè)部不愿生產(chǎn)其他事業(yè)部需要的芯片。當系統(tǒng)事業(yè)部的數(shù)字設備賣出兩年之后，手機事業(yè)部才開發(fā)出與之兼容的數(shù)字手機終端。技術(shù)在不斷融合，傳呼機和手機合而為一，計算與網(wǎng)絡接入都在無線化，芯片功能需要在合作中提升，但摩托羅拉仍然各自為戰(zhàn)。結(jié)果，不僅無法實現(xiàn)用戶需求，而且繁冗的機構(gòu)設置往往令用戶摸不著頭腦。

其中，網(wǎng)絡部門和手機部門的恩怨頗有代表性。

20世紀60年代，應老客戶芝加哥警察局局長“警員巡邏通信”的要求，摩托羅拉開始研發(fā)移動電話。1984年以后，手機業(yè)務開始呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，成了摩托羅拉公司和整個產(chǎn)業(yè)的熱點。但手機部門的成功反而造成了公司內(nèi)部的分裂。公共安全部門是摩托羅拉賴以起家的傳統(tǒng)業(yè)務。但現(xiàn)在，該部門的員工只能眼巴巴地看著手機業(yè)務部門的同事大把掙錢、大把花錢，一擲千金購買豪車。自此，雙方的員工互相看不順眼。兩個部門在進行完全獨立的運作，朝著完全不同的方向發(fā)展，上世紀90年代，摩托羅拉上千名網(wǎng)絡工程師使用高通制造的數(shù)字技術(shù)手機，大樓里連一部摩托羅拉手機都找不到。

應該說，20世紀90年代中后期，摩托羅拉已經(jīng)意識到分權(quán)需要集權(quán)來制衡。于是，小加爾文上任。但這位創(chuàng)始人后代并非摩托羅拉需要的領導人。他雖然有極佳的技術(shù)想象力和戰(zhàn)略思維，但過于謹慎、缺乏魄力，不能讓華爾街低頭。早在1999年底，下屬便建議小加爾文壯士斷腕，放棄銥星，當時銥星公司已經(jīng)申請破產(chǎn)，清算談判處于中斷之中。但他直到一年之后的2000年11月才最終放棄這個項目，使得摩托羅拉多損失了數(shù)十億美元。同樣，他宏偉的事業(yè)部改革也仍然是另一種分權(quán)，沒有改變問題的實質(zhì)。最終，他只能在華爾街的逼迫下離開。

繼承與改變

有人將摩托羅拉的衰落歸因于其“工程師文化”，指責摩托羅拉因為這種文化只重視技術(shù)不重視客戶需求。應該說，這種觀點后半句是對的，前半句是錯的。我們不應該這么健忘：當硅谷的高科技企業(yè)在本世

紀初崛起的時候，大家不是有志一同地對他們的“工程師文化”大唱贊歌嗎？不是對那種改變世界的工程師氣質(zhì)崇拜得五體投地嗎？

可見，造成摩托羅拉只重視技術(shù)不重視客戶需求的根本不是“工程師文化”，反倒是因為在長期的發(fā)展過程中摩托羅拉違背了創(chuàng)始人樹立起來的文化傳統(tǒng)。

其實，1928年摩托羅拉創(chuàng)立以來，就一直堅持服務于客戶需求，通過創(chuàng)造新技術(shù)來推動社會進步。可以說，摩托羅拉的文化中有比賺錢更崇高的東西在。在1930年的大危機中，大多數(shù)公司虛報財務指標與產(chǎn)品利潤，保爾·加爾文卻對他的財務人員說“告訴公眾真相”。公司創(chuàng)立不久，偶然得到警察局的訂單，就立即決定服務于公共安全需求，全體人員一起努力研發(fā)警用的汽車通信系統(tǒng)。正是這樣的企業(yè)文化，在加爾文家族后代的豐富下，讓摩托羅拉成為一家卓越的企業(yè)。

但是，連續(xù)在幾個領域拿出了令世人驚嘆的產(chǎn)品后，摩托羅拉人開始驕傲自大，把企業(yè)文化內(nèi)涵拋到腦后，對需求不屑一顧。他們錯誤理解了公司的“工程師文化”，片面強調(diào)技術(shù)，很少會去聽客戶和消費者的聲音。他們屈從于市場現(xiàn)實的需要，屈從于資本市場的意志，并且在行動上也竭盡所能地滿足這樣一種現(xiàn)實需要，功利主義代替了摩托羅拉創(chuàng)始人締造的理想主義。于是，在至關(guān)重要的戰(zhàn)略決策上，摩托羅拉本著功利主義衡量得失，做出了看似合理實際上卻極其容易受到偶然因素影響的戰(zhàn)略決定。這或許就是摩托羅拉總是試圖通吃產(chǎn)業(yè)鏈、搞封閉的根源。

1994年，摩托羅拉處于模擬手機的鼎盛時期，但美國的移動運營商們開始被數(shù)字技術(shù)吸引。在運營商們看來，相對于模擬技術(shù)，數(shù)字技術(shù)發(fā)射范圍更廣，抗干擾力強，還可以支持來電顯示、傳呼和短信業(yè)務。美國電信公司、ATT、大西洋貝爾等運營商都向摩托羅拉明確傳達需求。但后者對此十分遲鈍：“我們有4500萬模擬機客戶呢！這個市場沒有錯?！?1997年，摩托羅拉在美國的份額下滑一半，至31%。后來，盡管摩托羅拉在數(shù)字技術(shù)上奮起直追，但競爭格局的變化實在太快，摩托羅拉積累數(shù)十年的技術(shù)和市場優(yōu)勢化為烏有。

本來，拋棄客戶需求已經(jīng)夠糟糕的了，誰知到后來，摩托羅拉居然拋棄了企業(yè)文化中另一個精髓——持續(xù)創(chuàng)新的技術(shù)理想。他們自己以為，現(xiàn)在的困境就是所謂“工程師文化”導致的，必須摒棄這種文化。

1998年，小加爾文發(fā)動全面重建，提出了互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，希望未來能在所有的東西，包括鞋子、門把手、沙發(fā)中內(nèi)置微處理器，把它們用無線技術(shù)無縫連接起來，使摩托羅拉芯片能夠成為所有智能化產(chǎn)品的“數(shù)字DNA”。他還想設計開發(fā)驅(qū)動芯片的軟件，由一家硬件生產(chǎn)商向軟件商轉(zhuǎn)型?？梢哉f，小加爾文在技術(shù)方面具有超乎常人的想象力，他驅(qū)動摩托羅拉聚焦于無線互聯(lián)網(wǎng)的機會，使摩托羅拉成為最早進入遠程信息處理的公司。這一業(yè)務如今是思科的業(yè)務重心。他也是摩托羅拉探索生物科技的推動者，提出摩托羅拉可以用它的無線和芯片技術(shù)為用戶創(chuàng)建一張基因密碼智能卡，以提供更好的醫(yī)療保健服務。

但2003年股東們拋棄了一脈相承的加爾文家族的領導，小加爾文被華爾街趕走，一位夸夸其談、善于討好華爾街的“營銷型”明星CEO詹德接任。摒棄了摩托羅拉的工程師文化。詹德對技術(shù)基本上沒有熱情，他中止了生物科技芯片的研發(fā)。他主政下的摩托羅拉不再是技術(shù)專利的溫床，更傾向于直接向外界購買專利或公司。2000年時，摩托羅拉還與IBM和GE等一起位列美國專利申請排行榜前列。而到了2005年，摩托羅拉在這個榜單上已經(jīng)下滑到第34位。詹德公開宣稱，現(xiàn)代科技公司的領導者需要的是10%的技術(shù)加上90%的外交手段。

詹德和郭士納雖然都是家族式管理的“終結(jié)者”，但簡直有云泥之別。除了穩(wěn)定股價外，詹德沒有任何建樹。不過喬布斯很喜歡他，因為他和蘋果合作，教會了喬布斯怎么做手機。