如果逆向創(chuàng)新是公司的戰(zhàn)略之一，那么應(yīng)付這個(gè)挑戰(zhàn)時(shí)就能更輕而易舉了。但是，直到近期，百事可樂(lè)仍然沿用全球本土化策略。公司為美國(guó)市場(chǎng)研發(fā)產(chǎn)品，然后向全世界出售和分銷(xiāo)非常類(lèi)似的產(chǎn)品。結(jié)果，百事可樂(lè)的發(fā)展就遇到了瓶頸，尤其是在新興市場(chǎng)中。其共同點(diǎn)是產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)?shù)氐男枨?、品味和?xí)慣，因此公司的品牌遇到了極大的困難。

在很多例子中，我們都看到了產(chǎn)品具有同樣的特征，那就是在新興市場(chǎng)中的增長(zhǎng)停滯不前。在全球本土化的方案下，一開(kāi)始的龍頭之勢(shì)遲早有一天會(huì)碰壁。即便是最強(qiáng)有力的全球品牌，如果它的產(chǎn)品沒(méi)有專(zhuān)門(mén)為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)設(shè)計(jì)，也沒(méi)有按照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)定價(jià)，那么它的聲譽(yù)也會(huì)日漸式微。

這些天來(lái)，百事可樂(lè)正在通過(guò)設(shè)計(jì)符合當(dāng)?shù)仄肺兜漠a(chǎn)品并牢記顧客需求，以找出不同國(guó)家的巨大差異性。同時(shí)，公司也力求抓住新興經(jīng)濟(jì)體中更大的機(jī)遇。

但這些還不是全部。百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)，它在新興市場(chǎng)中的創(chuàng)新可能還會(huì)在全世界范圍內(nèi)帶來(lái)巨大的影響——并且?guī)?lái)出人意料的業(yè)績(jī)。當(dāng)想法和創(chuàng)意開(kāi)始在全球范圍內(nèi)向四處迸發(fā)時(shí)，有趣的事情就可能會(huì)發(fā)生。例如，百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)，新興經(jīng)濟(jì)體中一些經(jīng)久不衰的成分都非常健康，比如說(shuō)印度的小扁豆。這就為研發(fā)跨國(guó)界的休閑食品指出了新的方向。另外，美食也能跨越國(guó)界，亞洲風(fēng)味在西方越來(lái)越流行。

下面我們將展示百事可樂(lè)是如何通過(guò)菲多利休閑食品讓逆向創(chuàng)新發(fā)生的。我們將仔細(xì)討論阿利瓦（Aliva），這是一款專(zhuān)門(mén)為印度市場(chǎng)研發(fā)的美味餅干（百事可樂(lè)公司向餅干產(chǎn)品的第一次進(jìn)攻）。公司采取的逆向創(chuàng)新手段結(jié)合了當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品研發(fā)和全球資源的有力支持，同時(shí)確保百事可樂(lè)創(chuàng)新的原材料——想法、風(fēng)味、成分、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)長(zhǎng)、包裝材料、生產(chǎn)手段等——能在公司內(nèi)部流通。

為零食帶來(lái)健康科學(xué)

馬穆德·可汗現(xiàn)在擔(dān)任百事可樂(lè)的首席科學(xué)家，他曾是梅約診所的一名醫(yī)生兼研究人員，專(zhuān)攻內(nèi)分泌學(xué)、新陳代謝以及營(yíng)養(yǎng)學(xué)。

這些專(zhuān)長(zhǎng)正是百事可樂(lè)公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官盧英德在執(zhí)行公司承諾“目標(biāo)性績(jī)效”時(shí)所需的。首先最重要的一點(diǎn)是，這個(gè)承諾意味著百事可樂(lè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅僅要滿(mǎn)足顧客的口感，還要體現(xiàn)健康和營(yíng)養(yǎng)的特性。用最簡(jiǎn)單的話(huà)來(lái)講，也就是要降低公司所有產(chǎn)品的脂肪、糖分以及鹽分。現(xiàn)在，人們對(duì)于小吃的要求越來(lái)越高，維持健康狀態(tài)的低熱量食品相當(dāng)流行。因此，百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)是發(fā)明一種休閑食品——在世界各地——不僅僅只有“趣味性”，還要健康。

必須要有這種追求，盧英德這么說(shuō)道，因?yàn)椤鞍偈驴蓸?lè)公司所有的雇員首先是母親、父親、孩子、丈夫、妻子、阿姨或者叔叔。因此，我們要以怎樣的方式表達(dá)我們的戰(zhàn)略，才能使每一個(gè)人都對(duì)公司產(chǎn)生好感？單靠公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是做不到這一點(diǎn)的——盡管那很必要——而是要依靠公司對(duì)社會(huì)的整體影響。”

馬穆德·可汗的職業(yè)生涯豐富多彩，因此他的思維也具有多面性。在來(lái)百事可樂(lè)之前，他在制藥業(yè)工作過(guò)。由于從事研究減肥藥的安全性和功效性，因此他引起了大型制藥公司的關(guān)注。在肥胖癥及其引起的一系列消極健康結(jié)果引起公眾對(duì)健康的擔(dān)憂(yōu)之前，他就已經(jīng)是這一領(lǐng)域的專(zhuān)家了。

可汗后來(lái)到了武田制藥北美公司工作，這家公司是日本最大、最受人尊敬的制藥公司的分支機(jī)構(gòu)。武田成立于1700年，當(dāng)時(shí)正在研發(fā)一種抗肥胖的藥物，和可汗的研究非常類(lèi)似。

在大型制藥公司這一領(lǐng)域中，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)是具有特殊意義的。新藥的研發(fā)需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，每一次研發(fā)可能都會(huì)有瑕疵。可汗在武田工作了一段時(shí)間之后即將獲得提拔，擔(dān)任高級(jí)研發(fā)角色。他和首席執(zhí)行官進(jìn)行了一次正式的面談，這位首席執(zhí)行官的名字也叫武田，是公司創(chuàng)始人的直系后裔。在面談期間，武田對(duì)可汗說(shuō)：“你知道，在你們的國(guó)家產(chǎn)生總統(tǒng)之前，我們的公司就已經(jīng)有一個(gè)總裁了。”

“這句話(huà)相當(dāng)了不起，”可汗回憶道，“并且與武田公司的文化完全一致。”他說(shuō)，在武田工作的經(jīng)歷讓他意識(shí)到“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮公司的遺留傳統(tǒng)問(wèn)題，他們應(yīng)該關(guān)注下一個(gè)十年，而不是下一個(gè)季度?！?/p>

所有的經(jīng)歷都讓可汗一步步從一名醫(yī)生變成一名商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人士。同樣地，他在擔(dān)任商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，也運(yùn)用了作為醫(yī)生時(shí)所學(xué)到的知識(shí)。

目前，人們對(duì)于兒童和成年人肥胖問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu)正在與日俱增，尤其是在美國(guó)。這個(gè)問(wèn)題通常是公共健康政策的談?wù)摻裹c(diǎn)，人們也不是第一次聽(tīng)說(shuō)零食和健康營(yíng)養(yǎng)根本就搭不上邊。但是，可汗意識(shí)到，如果研發(fā)更健康的零食，那么公司就有巨大的機(jī)遇，并在市場(chǎng)中產(chǎn)生影響。

“顧客從三個(gè)層面上和我們的產(chǎn)品產(chǎn)生交集：精神層面、腸道層面以及新陳代謝層面?！笨珊拐f(shuō)道。一般而言，食品和飲料公司只關(guān)注第一個(gè)層面。精神層面關(guān)注的是品牌、市場(chǎng)以及消費(fèi)體驗(yàn)。“新興市場(chǎng)是我們公司大多數(shù)未來(lái)顧客的所在地，我研究了其中的問(wèn)題。我們的產(chǎn)品對(duì)顧客的腸道會(huì)產(chǎn)生什么影響？對(duì)顧客的人體化學(xué)會(huì)產(chǎn)生什么影響？如果我忽視這些影響，那么我肯定會(huì)恣意地享受零食，而不考慮其他因素?！?/p>

這并不是說(shuō)顧客的盡情享受比其他目標(biāo)更重要，因?yàn)楫a(chǎn)品的各部分相互協(xié)調(diào)才是最關(guān)鍵的。正如可汗所說(shuō)：“如果我們的產(chǎn)品沒(méi)有自己的特色口味，那么我們就很難在市場(chǎng)上立足?！?/p>

立足于過(guò)去的成功：香脆玉米棒

當(dāng)百事可樂(lè)做好研發(fā)阿利瓦的準(zhǔn)備時(shí)，可汗就在想，百事可樂(lè)公司有沒(méi)有成功嘗試逆向創(chuàng)新的先例，但他當(dāng)時(shí)還不知道什么是逆向創(chuàng)新，也不知道有這么個(gè)名詞。在印度，他找到了這么一個(gè)例子。

這款產(chǎn)品叫做香脆玉米棒（在印度語(yǔ)中的意思是“脆的”），是一款含有小扁豆和大米的休閑食品，上市已經(jīng)有十多年之久。按照賣(mài)出的袋數(shù)來(lái)計(jì)算的話(huà)，香脆玉米棒是印度菲多利銷(xiāo)量最多的產(chǎn)品。另外，香脆玉米棒還超過(guò)了吉百利和大不列顛公司的產(chǎn)品，這兩家備受尊敬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在印度市場(chǎng)上已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了一百多年。從香脆玉米棒這款產(chǎn)品身上，百事可樂(lè)已經(jīng)學(xué)到了很多，可汗說(shuō)：“事實(shí)上，這款產(chǎn)品是在印度研發(fā)、由印度人研發(fā)的，和百事可樂(lè)的標(biāo)準(zhǔn)大相徑庭?！?/p>

以前，發(fā)展中國(guó)家渴望能用到發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品，但現(xiàn)在，他們想要的產(chǎn)品既要有發(fā)達(dá)國(guó)家的質(zhì)量，又要體現(xiàn)當(dāng)?shù)氐奶厣Ｏ愦嘤衩装糇C實(shí)了逆向創(chuàng)新不應(yīng)該是簡(jiǎn)單地由上而下傳遞，而應(yīng)該從了解印度顧客開(kāi)始。

要想產(chǎn)生這樣的認(rèn)識(shí)，首先必須開(kāi)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)研。“傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研詢(xún)問(wèn)的是顧客對(duì)你提供的產(chǎn)品有何看法，”可汗說(shuō)，“那樣的話(huà)，你是得不到顧客見(jiàn)解的，因?yàn)檫@只能給你提供一些反饋，讓你了解他們對(duì)于產(chǎn)品的體驗(yàn)。這是回顧性的，而你需要的是幫你研發(fā)未來(lái)產(chǎn)品的見(jiàn)解。你需要的是顧客的遠(yuǎn)見(jiàn)。現(xiàn)在，把這種情況放到發(fā)展中國(guó)家。發(fā)展中國(guó)家的顧客面臨的問(wèn)題是完全不一樣的，他們需要的是完全不一樣的解決方案?！?/p>

在香脆玉米棒的研發(fā)中，最重要的是對(duì)于印度市場(chǎng)特點(diǎn)的清晰了解。以下這些變化對(duì)于遠(yuǎn)在紐約的觀(guān)察人員而言是很難發(fā)現(xiàn)的，但是香脆玉米棒卻都注意到了。

①印度的生活方式是不一樣的。以前，中產(chǎn)階級(jí)的印度家庭會(huì)在喝茶的時(shí)候吃點(diǎn)零食，而且這種零食通常是自己做的。但是他們現(xiàn)在幾乎沒(méi)有時(shí)間這么做，因?yàn)樵诤芏嗉彝ブ校煞蚝推拮佣加凶约旱墓ぷ?，這帶來(lái)的結(jié)果是，顧客越來(lái)越看好現(xiàn)成的零食，因?yàn)楸容^方便。

②當(dāng)?shù)仫L(fēng)味偏好。從形狀和質(zhì)地上看，香脆玉米棒很像奇多（一種形狀扭曲的、松脆的、奶酪風(fēng)味的菲多利小吃，在美國(guó)很受歡迎），但二者的相似之處僅此而已。印度人喜歡調(diào)料豐富、口味復(fù)雜的美味食品。他們還喜歡各種風(fēng)味和口感的小吃。相反，西方（尤其是美國(guó)）的顧客喜歡咸脆的，或者是甜的。現(xiàn)在，香脆玉米棒有六種左右的口味，包括綠色酸辣醬味和香辣土豆味等，以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)乜谖兜男枨蟆?/p>

③當(dāng)?shù)爻煞?。香脆玉米棒的面糊是由小扁豆和大米做成的，而奇多是由玉米做成的。?jù)可汗說(shuō)，很少有其他主食能像不起眼的小扁豆一樣富含蛋白質(zhì)。這種主食在幾乎素食主義的印度已經(jīng)是根深蒂固了。除了富含30%的蛋白質(zhì)以外，小扁豆的脂肪含量還很低，并且富含纖維素、微量元素以及復(fù)合碳水化合物。因此，小扁豆有理由成為健康休閑食品的主要成分。

④迎合印度人心理的宣傳語(yǔ)。據(jù)負(fù)責(zé)印度菲多利食品業(yè)務(wù)的高薩姆·穆卡維利所說(shuō)，香脆玉米棒的廣告宣傳語(yǔ)從印度語(yǔ)翻譯過(guò)來(lái)大致的意思是，“嘿，雖然它不完美，但它是我的?！边@種情緒體現(xiàn)了穆卡維利所說(shuō)的“產(chǎn)品真理和國(guó)家真理”。他說(shuō)，印度人現(xiàn)在很自信，人們?cè)敢饨邮芩牟煌昝佬??！拔覀兙褪俏覀?，接不接受隨你便?！敝挥性诖蠼稚希悴拍塬@得這一信息。

可汗還看到，雖然香脆玉米棒是印度團(tuán)隊(duì)針對(duì)印度顧客進(jìn)行的一項(xiàng)創(chuàng)新，但是它還是極大地受益于百事可樂(lè)的全球協(xié)作能力。舉個(gè)例子，生產(chǎn)香脆玉米棒需要解決一個(gè)生產(chǎn)工藝方面的煩人問(wèn)題——以小扁豆為主的面糊要比奇多用到的玉米面糊更難擠壓。可汗說(shuō)，解決這個(gè)生產(chǎn)問(wèn)題“需要一個(gè)全球團(tuán)隊(duì)”。

阿利瓦的故事

香脆玉米棒讓可汗意識(shí)到，百事可樂(lè)有能力研發(fā)一種專(zhuān)門(mén)針對(duì)印度市場(chǎng)的小吃?，F(xiàn)在，是時(shí)候重現(xiàn)一下這種創(chuàng)新了。

印度的團(tuán)隊(duì)成員把阿利瓦看成是一種油炸咸味小吃（有趣）和一種烘焙餅干（健康）的結(jié)合。他們的目標(biāo)是使這款零食變得比香脆玉米棒還要受歡迎，并且擊破認(rèn)為健康小吃都很無(wú)趣的傳統(tǒng)偏見(jiàn)。

阿利瓦將由小麥和小扁豆制成，并且是烘焙而成，而不用油炸的方式，因此不含反式脂肪以及膽固醇。它的形狀比較奇特，呈三角形，但一邊是弧形的。這款產(chǎn)品主要客戶(hù)群是年輕人，它傳達(dá)的品牌信息是：阿利瓦將帶你來(lái)到周末黃金點(diǎn)，讓你感受到周五的活力?？偟膩?lái)說(shuō)，阿利瓦體現(xiàn)了可汗和百事可樂(lè)的想法，那就是研發(fā)更便宜、更方便、更健康的小吃。

㈠創(chuàng)建夢(mèng)想團(tuán)隊(duì)

阿利瓦項(xiàng)目由維度·維亞斯管理，并且由一支小型的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。維亞斯之前在高露潔棕欖公司工作過(guò)，再早些則在埃森哲咨詢(xún)公司擔(dān)任咨詢(xún)師。當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)的全職“員工”只包括維亞斯以及另外一個(gè)合作者。阿利瓦的其余貢獻(xiàn)者都是當(dāng)?shù)氐幕蛉虻膶?zhuān)家，印度菲多利的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人迪比卡·瓦利亞把這個(gè)團(tuán)隊(duì)稱(chēng)為“夢(mèng)想團(tuán)隊(duì)”。這些成員是公司內(nèi)部市場(chǎng)、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、生產(chǎn)、口味、包裝以及設(shè)計(jì)相關(guān)領(lǐng)域中可利用的人才?！霸诎偈驴蓸?lè)，我們擁有的是一種非正式的人際網(wǎng)，能將全球和當(dāng)?shù)剡B接起來(lái)?！蓖呃麃喺f(shuō)道。

要想將這些松散連接的資源緊密聯(lián)系起來(lái)，這看起來(lái)是一項(xiàng)很高的要求。但是，維亞斯堅(jiān)信他們有能力實(shí)現(xiàn)緊密合作。其他地區(qū)也給這個(gè)項(xiàng)目提供支持，尤其是可汗，他幫助阿利瓦的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)在重點(diǎn)領(lǐng)域獲得相關(guān)支持，包括以下幾點(diǎn)：

①生產(chǎn)技術(shù)。具有好看的餅干形狀和花紋、確保抗破壞能力以及建立一種全新的烘焙系統(tǒng)，這些挑戰(zhàn)都超越了當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)的能力。

②包裝標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。團(tuán)隊(duì)為阿利瓦設(shè)計(jì)了一款創(chuàng)新型包裝，但是其中存在著各種各樣的困難，需要得到全球組織中多個(gè)專(zhuān)家的援助。

③口味支持。百事可樂(lè)有一組全球調(diào)味專(zhuān)家，他們和阿利瓦當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)中的專(zhuān)家一起合作研發(fā)。

㈡反復(fù)嘗試

從構(gòu)思到2007年的上市，阿利瓦項(xiàng)目花了將近四年時(shí)間。阿利瓦的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)完全考慮到潛在的不確定因素，這是必不可少的。阿利瓦必須要經(jīng)受令人擔(dān)憂(yōu)的妊娠期考驗(yàn)。一路上肯定會(huì)有很多障礙，但同時(shí)團(tuán)隊(duì)也會(huì)學(xué)到很多東西。

阿利瓦最棘手的挑戰(zhàn)是它的包裝。包裝對(duì)于零食的業(yè)績(jī)而言是非常重要的。如果零食還停留在雜貨店中餅干筒的包裝時(shí)代，那么將永遠(yuǎn)抓不住巨大的商機(jī)。阿利瓦的包裝必須和餅干的形狀一樣富有特色。包裝必須得傳達(dá)出阿利瓦既健康又有趣的理念。包裝方案必須展現(xiàn)阿利瓦的花紋、形狀、生產(chǎn)的方式（通過(guò)烘焙），以及吸引人的賣(mài)點(diǎn)。

阿利瓦在包裝上有很多創(chuàng)新點(diǎn)。維亞斯說(shuō)他們之前從來(lái)沒(méi)有嘗試過(guò)類(lèi)似的包裝。它由新材料做成，這種材料是在全新的機(jī)器上生產(chǎn)的。這個(gè)包裝底部的設(shè)計(jì)是平的。和美國(guó)典型的零食包裝不一樣，它可以豎立在零售架子、桌面或者柜臺(tái)上。因此，包裝的材料比傳統(tǒng)的塑料膜要更厚、更硬。事實(shí)證明，更加堅(jiān)固的包裝完全可以實(shí)現(xiàn)，只要用雙層的層壓材料即可。這種解決方案更節(jié)約成本，也更環(huán)保。

包裝規(guī)格必須能解決當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施的一些限制問(wèn)題。通過(guò)廣袤的、主要的農(nóng)村零售網(wǎng)分銷(xiāo)產(chǎn)品通常需要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間。餅干比其他類(lèi)型的零食更容易腐壞。因此，必須保護(hù)阿利瓦不受任何形式的破損。堅(jiān)固的、不透光的、密封的包裝是關(guān)鍵。

在滿(mǎn)足這些需求的過(guò)程中，維亞斯和他的團(tuán)隊(duì)遭遇了各種阻礙。因?yàn)閷?duì)阿利瓦的包裝進(jìn)行設(shè)計(jì)屬于首次嘗試，因此，包裝結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)的每一個(gè)因素要么重新設(shè)計(jì)，要么需要永無(wú)止境地排除故障。首先，新的包裝機(jī)器就是個(gè)棘手的問(wèn)題。在有限的測(cè)試操作中，一切似乎都還順利。但是自從阿利瓦在2009年5月上市，生產(chǎn)進(jìn)入規(guī)?；詠?lái)，問(wèn)題就不斷出現(xiàn)，尤其是包裝袋頂部的熱封口處。因此，團(tuán)隊(duì)必須設(shè)計(jì)新的材料。這就需要從聚合物和層壓材料技術(shù)方面的全球?qū)＜夷抢飳で髱椭?/p>

其他方面也存在著令人煩惱的挑戰(zhàn)。阿利瓦將運(yùn)用一種全新的烘焙系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)最近才第一次投入使用，用來(lái)生產(chǎn)墨西哥地區(qū)百事可樂(lè)的餅干。維亞斯的團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間和技術(shù)指導(dǎo)，以學(xué)習(xí)如何穩(wěn)定地運(yùn)作這一系統(tǒng)。

最后，團(tuán)隊(duì)希望研發(fā)一種奇特的三角形餅干。這種獨(dú)特的設(shè)計(jì)被認(rèn)為彰顯了品牌所傳達(dá)的重要價(jià)值。三角形意味著速度、激勵(lì)以及品位。三角形的弧形邊意味著健康。但是一開(kāi)始，這款餅干極易破損，這讓人無(wú)法接受。設(shè)計(jì)出可行的版本（破損度更低，紋理更出色）則需要反復(fù)試驗(yàn)。

如果說(shuō)阿利瓦走向市場(chǎng)的旅途中經(jīng)歷了重重困難，那是因?yàn)樗诓煌念I(lǐng)域中都選擇走一條人跡罕至的道路。為了鼓勵(lì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，百事可樂(lè)非常有耐心地允許他們開(kāi)展各種實(shí)驗(yàn)。所以，在包裝、烘焙系統(tǒng)以及餅干的結(jié)構(gòu)方面，團(tuán)隊(duì)展開(kāi)了好幾輪重復(fù)的實(shí)驗(yàn)。

㈢耐心最終收獲回報(bào)

事實(shí)上，上市需要各方極大的耐心——包括維亞斯的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)、整個(gè)區(qū)域以及百事可樂(lè)公司。盡管各種困難增加了研發(fā)的時(shí)間，但是耐心最終還是獲得了應(yīng)有的回報(bào)。

阿利瓦被寄予厚望。穆卡維利說(shuō)道：“一旦產(chǎn)品準(zhǔn)備就緒，它將成為整個(gè)公司的發(fā)動(dòng)機(jī)——因?yàn)檫@款產(chǎn)品很有可能成為下一個(gè)巨大的發(fā)展平臺(tái)。”香脆玉米棒發(fā)展成了銷(xiāo)量廣、多生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)品。它的成功經(jīng)歷成了阿利瓦的基準(zhǔn)。

上市之后，團(tuán)隊(duì)根據(jù)合理的新產(chǎn)品追蹤標(biāo)準(zhǔn)——消費(fèi)者識(shí)別度的增長(zhǎng)、對(duì)試用體驗(yàn)的反饋以及試用之后的回頭客——評(píng)估業(yè)績(jī)：“我們知道，新產(chǎn)品會(huì)經(jīng)歷興衰起伏，” 穆卡維利說(shuō)，“在2010年期間，阿利瓦對(duì)于公司中的每一個(gè)員工來(lái)說(shuō)都是一場(chǎng)必須獲勝的戰(zhàn)役?！嬖V我，為了使阿利瓦在市場(chǎng)中取得勝利，你要做些什么？’”

競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)讓阿利瓦的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)揚(yáng)起了斗志，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要讓阿利瓦的發(fā)展速度超過(guò)香脆玉米棒。據(jù)維亞斯說(shuō)，到了2010年中期，從一些指標(biāo)來(lái)看，業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)，但從另一些指標(biāo)來(lái)看，業(yè)績(jī)則不是很理想。阿利瓦定下的極富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是銷(xiāo)量超過(guò)香脆玉米棒40%，而人們估計(jì)，到第一年的年底，阿利瓦將“稍微超過(guò)香脆玉米棒或者和其持平?！?/p>

穆卡維利預(yù)期，阿利瓦的業(yè)務(wù)將在國(guó)內(nèi)外得到擴(kuò)展。這款餅干已經(jīng)有很多種版本，提供了各種印度風(fēng)味，這些風(fēng)味都受到了當(dāng)?shù)叵懔系膯l(fā)，而且這些香料在印度的不同地方都是獨(dú)特的。盡管阿利瓦有著不同的口感，并且可口的味道受到了印度消費(fèi)者的青睞，但是這種餅干背后的生產(chǎn)技術(shù)是有著很大彈性的。因此，迎合西方人口味的阿利瓦產(chǎn)品將進(jìn)入Stop Shop食品超市或者711便利店。

百事可樂(lè)的逆向創(chuàng)新譜

盧英德的雄心壯志不僅僅局限于阿利瓦。為了完全把握住新興市場(chǎng)中的增長(zhǎng)機(jī)遇，她想要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)新公司，讓逆向創(chuàng)新能成為家常便飯。

首先，要把權(quán)力和財(cái)力轉(zhuǎn)移到新興市場(chǎng)中。盧英德轉(zhuǎn)變了組織模式，她讓新興市場(chǎng)中的負(fù)責(zé)人直接向她匯報(bào)，而不像之前那樣向全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。她還加大了對(duì)新興市場(chǎng)的投入。另外，她還制訂了相關(guān)制度以管理創(chuàng)新，主要包括以下四大因素：

①在當(dāng)?shù)貏?chuàng)新，運(yùn)用全球資源；

②在當(dāng)?shù)刈灾餍院腿驒?quán)威性之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)；

③將當(dāng)?shù)貏?chuàng)新帶到別處；

④創(chuàng)建各種機(jī)制和程序，使前三條能夠?qū)崿F(xiàn)。

㈠本地根基，全球資源

盡管香脆玉米棒和阿利瓦都是在當(dāng)?shù)貥?gòu)思和生產(chǎn)的，但是，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都充分利用了全球資深專(zhuān)家和其他資源，這種能力也是至關(guān)重要的。瓦利亞說(shuō)，百事可樂(lè)有著高流動(dòng)性的“非正式人際網(wǎng)”，將當(dāng)?shù)睾腿虻年P(guān)注點(diǎn)都緊密結(jié)合在一起。維亞斯贊揚(yáng)了百事可樂(lè)的高度合作文化。

百事可樂(lè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制則更加強(qiáng)化了這些品質(zhì)。例如，整個(gè)阿利瓦團(tuán)隊(duì)——印度當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)以及全球包裝、烘焙和調(diào)味大師，一起獲得了百事可樂(lè)2010年年度市場(chǎng)創(chuàng)新大獎(jiǎng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)不共享，獲得充分授權(quán)的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)和發(fā)展良好的全球支持團(tuán)隊(duì)合作就會(huì)很困難。

因此，當(dāng)?shù)睾腿蛸Y產(chǎn)的流動(dòng)性對(duì)阿利瓦產(chǎn)生了影響。在一次對(duì)話(huà)中，當(dāng)被問(wèn)及誰(shuí)對(duì)阿利瓦的成績(jī)所做的貢獻(xiàn)最大時(shí)，可汗非常為難。他沒(méi)辦法說(shuō)出一個(gè)具體的個(gè)體，而只能想到所有貢獻(xiàn)者，就像一個(gè)家庭一樣?！拔夷芨嬖V你阿利瓦是誰(shuí)的項(xiàng)目，”可汗最終說(shuō)道，“它是百事可樂(lè)的?！?/p>

㈡框架內(nèi)的自由

可汗非常清楚全球和當(dāng)?shù)氐南拗剖鞘裁?。如果一個(gè)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)決定研發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品，那么他們?cè)诳蚣軆?nèi)可以自由地行動(dòng)：“如果你需要在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品上投資，你可以有自己的預(yù)算。你不需要跑到總部那里獲得他們的允許?！蔽ㄒ坏木媸?，產(chǎn)品必須符合全球品牌標(biāo)準(zhǔn)。但是，在框架內(nèi)，你有廣泛的行動(dòng)自由去做出決策、采取行動(dòng)。

與此同時(shí)，可汗集中全球的人才并組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，以處理百事可樂(lè)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的制度安全問(wèn)題。該團(tuán)隊(duì)直接向他匯報(bào)，他則向首席執(zhí)行官盧英德匯報(bào)?！瓣P(guān)于安全問(wèn)題，沒(méi)有向其他商業(yè)法人匯報(bào)的雙重程序，只有通過(guò)我向盧英德匯報(bào)。這給了我們絕對(duì)的控制權(quán)，我無(wú)法分權(quán)，也無(wú)法讓一個(gè)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者股東成為最終決定者。安全需要就是安全需要！”

進(jìn)行自主研發(fā)的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)和提供全新烘焙技術(shù)指導(dǎo)的支持團(tuán)隊(duì)之間也有著清晰的界限?！拔覀冇幸恢蚝姹簣F(tuán)隊(duì)?！笨珊拐f(shuō)道。那個(gè)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)能為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所用，也確實(shí)幫助了阿利瓦的當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊(duì)?！暗?，全球烘焙團(tuán)隊(duì)中，沒(méi)有人告訴當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)他們應(yīng)該做什么?！?/p>

㈢提升，改變

百事可樂(lè)找到了方法，使得源于植根當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)新能夠簡(jiǎn)單地進(jìn)行轉(zhuǎn)移。一種新的休閑食品的基本配方或者生產(chǎn)技術(shù)中，有多少是可以得到提升和改變的？如果以小扁豆為主的休閑食品能針對(duì)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)出合適的口味，那么這種休閑食品為什么不能走出印度？

獲得提升和改變的一個(gè)機(jī)會(huì)就是米糠油。百事可樂(lè)注意到印度人心臟疾病頻發(fā)，于是開(kāi)始尋找棕櫚油的替代品。棕櫚油被很多休閑食品生產(chǎn)商所用，是一種主要成分，而且飽和脂肪含量相對(duì)較高。菲多利的很多國(guó)際產(chǎn)品都換成了葵花油，不過(guò)，葵花油很昂貴，并且在印度很難找到。米糠油成了一個(gè)更好的選擇，并且有利于心臟。另外，大米在印度很常見(jiàn)，這就使得米糠油具有經(jīng)濟(jì)適用性。

米糠油成了印度菲多利最成功的、最純粹的逆向創(chuàng)新之一。米糠油針對(duì)當(dāng)?shù)匮邪l(fā)，但是后來(lái)進(jìn)入非洲、中東以及其他亞洲國(guó)家，這些地區(qū)的葵花籽油都相當(dāng)昂貴，而且用戶(hù)收入很低。

公司在風(fēng)味方面的全球支持力量為我們展現(xiàn)了，創(chuàng)意如何才能進(jìn)行雙向的流動(dòng)。在達(dá)拉斯經(jīng)營(yíng)著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的艾鵬·喬治和可汗直接對(duì)接，從事研發(fā)全球產(chǎn)品的工作，同時(shí)也協(xié)助維亞斯，幫助阿利瓦上市（維亞斯將他們和美國(guó)風(fēng)味團(tuán)隊(duì)之間的合作定義為“緊密合作”）。但是，印度菲多利也有自己的當(dāng)?shù)仫L(fēng)味專(zhuān)家。正如印度可以向全球?qū)W習(xí)一樣，全球也可以向印度學(xué)習(xí)——對(duì)話(huà)，而不是獨(dú)白！維亞斯在獲得了喬治團(tuán)隊(duì)的大力支持后收益頗豐，與此同時(shí)，喬治也意識(shí)到當(dāng)?shù)仫L(fēng)味創(chuàng)新值得輸出到世界其他地區(qū)，這樣全球團(tuán)隊(duì)的能力也得到了提升。

㈣創(chuàng)建機(jī)制和程序，支持創(chuàng)新

為了確保百事可樂(lè)能夠利用全球資源進(jìn)行當(dāng)?shù)貏?chuàng)新，在全球權(quán)威性和當(dāng)?shù)刈灾餍灾g找到一個(gè)平衡點(diǎn)，并且將創(chuàng)新帶到別處，公司還采取了其他一些步驟。

①確立原則，分配資源。很多業(yè)務(wù)單位都對(duì)短期業(yè)績(jī)要求望而生畏，逆向創(chuàng)新則要求為明天的業(yè)務(wù)保留一些容量，這關(guān)乎平衡。百事可樂(lè)設(shè)計(jì)了一個(gè)資源分配公式，滿(mǎn)足了兩端的關(guān)鍵需求——70/30規(guī)則。公司建議創(chuàng)新人士和執(zhí)行人士投入30%的精力、關(guān)注度以及投資，以獲得全新的想法和創(chuàng)意。這些想法和創(chuàng)意具有很大的潛力，能成為將來(lái)的業(yè)務(wù)線(xiàn)，但也具有一定的投機(jī)性。剩下70%的研發(fā)精力必須符合當(dāng)下的全球戰(zhàn)略以及優(yōu)先順序。70/30規(guī)則將成為評(píng)估表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

②建立特殊的激勵(lì)。資源分配過(guò)程可以通過(guò)額外的推動(dòng)力得到加強(qiáng)。例如，公司提倡減少產(chǎn)品中的鹽和糖，增加全谷類(lèi)和纖維。同時(shí)，公司還落實(shí)了考核標(biāo)準(zhǔn)，以追蹤、獎(jiǎng)勵(lì)哪些得到提升和改變的當(dāng)?shù)貏?chuàng)新。

③建立機(jī)制，共享知識(shí)。如果想要加快提升和改變，員工們必須知道在哪里研發(fā)并落實(shí)有前途的想法。公司已經(jīng)初步形成了一些機(jī)制，以促進(jìn)這類(lèi)想法的傳播：百事可樂(lè)在發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家之間（以及食品業(yè)務(wù)和飲料業(yè)務(wù)之間）交換科學(xué)家；有一個(gè)全球在線(xiàn)研發(fā)機(jī)構(gòu)；定期召開(kāi)全球食品和飲料峰會(huì)，以分享最佳實(shí)踐。

對(duì)于得到全球支持的當(dāng)?shù)貏?chuàng)新，盧英德落實(shí)了一項(xiàng)精心設(shè)計(jì)的高效機(jī)制。員工們必須清楚地了解，當(dāng)?shù)貏?chuàng)新中的哪些因素將產(chǎn)生全球影響。公司必須能使這些轉(zhuǎn)變真正發(fā)生，這樣，整個(gè)循環(huán)的完成就只是時(shí)間問(wèn)題。