幾乎每一個管理者都在踐行著時間管理的規(guī)則，類似重要又緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急之類的事項不是寫滿了記事薄，就是在腦袋里過濾了又過濾。但管理者們及其團隊的執(zhí)行力，并不會因為做好了時間管理，就會得到很好的解決。比如，我們即將在后面談到的典型問題就是：管理者缺乏執(zhí)行的人手——找不到人做；或者是從上到下缺乏推進與跟蹤檢核的人——大家可以不做。

“找不到人做”或許是管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的問題在作祟，但“大家可以不做”的問題，則一定是企業(yè)的頂層設(shè)計，以及與此相關(guān)的組織和制度保障出了問題。這顯然就不是一個隨隨便便的管理者就能解決的麻煩了。

不斷有新的計劃與任務(wù)，卻沒有執(zhí)行與檢核的人手

C企業(yè)是一家擁有多個一線品牌的快速消費品企業(yè)，無論從企業(yè)實力、品牌架構(gòu)、品類與產(chǎn)品集群的完整度，還是從銷售規(guī)模、市場占有率、分銷網(wǎng)絡(luò)等等來講，都是行業(yè)細分市場當之無愧的老大。

但就是這樣的一個企業(yè)，在最近的七、八年時間中，卻沒有成功推出過一個新品。是總部的產(chǎn)品部門出了問題？不是！其各個品類的產(chǎn)品部門同樣是同行艷羨的對象，無論是過去推出的沒成功的產(chǎn)品，還是計劃推出的儲備產(chǎn)品，質(zhì)量、概念、賣點、包裝乃至價格等方面的產(chǎn)品競爭力都是同行跟隨的對象。是市場推廣的問題？也不全是！以C企業(yè)具有全國性號召力的品牌背書、終端宣促、消費者教育等等來講，無論是在投入還是在方式方法上，并不比同行差。

那，問題到底出在了什么地方呢？核心就是，其各個分公司、辦事處，乃至經(jīng)銷商逐漸失去了推廣新品的功能。其表象就是：新品上市不及時——新產(chǎn)品到區(qū)域市場兩、三個月過去，鋪貨上架率也可能僅有20%；新品推進步奏不統(tǒng)一——有的是新品到區(qū)域市場后就開始動，有的可能是三個月后還沒動；新品上市費用使用慢——區(qū)域市場數(shù)月前申請下來的終端費用，可能一直都在分公司的賬戶上死死的呆著，還沒想到去用。

這些問題的出現(xiàn)，主要原因就在于各銷售分支機構(gòu)缺乏去推行新品上市的執(zhí)行人手，以及在總部層面缺乏統(tǒng)籌檢核的部門。

下面，是李政權(quán)和這家企業(yè)某銷售分公司王總的一段對話：

“新品類、新產(chǎn)品是非常重要的銷量增長點。但我們卻發(fā)現(xiàn)，3個月前就已經(jīng)面市的XX產(chǎn)品，在終端還基本上見不到。問題出在什么地方呢？”我對著埋頭給我泡茶的王問道。

“我們也想推新品?。　蓖鯇⑸碜油嘲l(fā)上側(cè)靠后，繼續(xù)說道，“我們公司是結(jié)果導(dǎo)向的，每年都要求20%以上的增長，我們只顧得上促銷品項、暢銷品項和主推品項?！蓖醯倪@句話，在許多為新品推進發(fā)愁的企業(yè)中，都能找到類似的調(diào)調(diào)。

“總部，就沒人管、沒人問嗎？”我繼續(xù)問道。

“我們公司總部沒有這樣的部門。您知道我們銷售指標的壓力很大，上面又沒有專門的部門或者是專門的人負責跟進各個省區(qū)的新品上市情況，作為我們分公司來講，人員有限，大家又忙著指標，也難免把新品忙忘記了?！倍请钣悬c大的王換了一個看起來讓自己更舒服的坐姿，繼續(xù)道：“我們分公司兩個月前，申請了XX產(chǎn)品幾十萬元的推廣費用，您這一說，我倒想起到這筆錢到現(xiàn)在還沒用出去?！闭f到這里，王自己都笑了。

“我們分公司有兩三百號銷售人員，我們的客戶經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表就不能在拜訪經(jīng)銷商、終端門店的時候，順便就把新品的分銷進場做了嗎？”我繼續(xù)追問道。

“其實，我們也不是不做，我們的一些經(jīng)銷商甚至對推新品都很有積極性，因為它利潤高。但我們公司出新品有一點很不好——由于有多個產(chǎn)品發(fā)展部門，之間又缺乏統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，基本上現(xiàn)在每個月都有幾個新產(chǎn)品，最近三、四個月，光新產(chǎn)品都出了二、三十個。我們總不能隔三差五的就找采購去談新品進場吧？！”王說出了一個很實際的問題。

……

我們能從這個案例中看出些什么呢？

在許多情況下，管理者們都面臨著顧此失彼、有心無力的尷尬。畢竟，執(zhí)行的折扣，有時候就真的是來自“不會犯錯的‘國王’”或神圣、不容玷污的企業(yè)“憲法”。

結(jié)合C企業(yè)這個案例，假如我們是它的銷售分公司的負責人，設(shè)身處地，又怎么能做好新品上市的執(zhí)行呢？或者說，如何有才能應(yīng)對好類似這般不斷出現(xiàn)的新任務(wù)、新計劃呢？

一、數(shù)據(jù)論英雄，新品上市之類的新任務(wù)、新計劃靠邊站。

銷售不一定以成敗論英雄，但一定是以數(shù)據(jù)論英雄的。如果我們是C企業(yè)的銷售分支機構(gòu)的總經(jīng)理，我們的工作重心和焦點，同樣也會圍繞著如何達成公司既定的銷售完成率、銷售增長率等指標。

至于新品，我們當然也明白它的重要性，但真等到它的重要性體現(xiàn)在我們的銷售貢獻中的時候，我們就已經(jīng)可能下課了。是故，新品上市、新品培育的重要度，對于一線的銷售管理者們來講，無論如何也是比不上完成指標以讓自己“活下去”的重要度的。

假如公司在績效考核的指標中，甚至連新品考核這一項也沒有的話，就更怪不上沖鋒陷陣的管理者們，就更加指望不上中基層的辦事處主任和業(yè)務(wù)代表們——誰叫我們的上層領(lǐng)導(dǎo)不通過考核來指導(dǎo)我們的工作方向呢？

在現(xiàn)實的情況下，有為數(shù)眾多的新計劃、新任務(wù)甚至還比不上新品上市的重要度，更不可能像新品的上市和推廣一般，被當著一項固定的考核項計入KPI中。如此，我們所希望的就可能與我們所追求的，相互打架出現(xiàn)矛盾，我們將會更多的寄希望于負責執(zhí)行推進的管理者們的責任心。

可是，即便在我們的企業(yè)中，存在一些責任心極強的管理者，他們同樣也會因為公司的唯結(jié)果管理與考核導(dǎo)向的不匹配，而難以將新品上市或其它的新計劃、新任務(wù)等工作真正有效的往下面一層層推進下去，因為這同樣也不能讓中基層的團隊成員們現(xiàn)實的“活下去”。既然如此，誰又會吃力不討好的苦干下去呢？

二、既然總部沒有專門的部門和人跟進，想怎么推進新品上市之類的新任務(wù)、新計劃我說了算。

就C企業(yè)來講，它的新品上市，在總部甚至對應(yīng)不上一個專門負責統(tǒng)籌和跟進的部門，甚至找不到一個人專門負責這件事的跟進和推行。在這種情況下，新品上市誰說了算？各個區(qū)域市場的片總和省總們！再往下誰說了算，各個地縣級市場的辦事處主任和業(yè)務(wù)代表們！

在這樣的新品上市執(zhí)行環(huán)境中，新品就像無主的孤魂野鬼，找不到扎根投胎的胚胎。但這，就能完全將責任推給我們的管理者們，怪罪他們覺悟不高、視野不夠、責任心不強嗎？顯然是不能的！

對于一個連新品推廣的頂層設(shè)計、流程設(shè)計及其跟蹤推進體系都沒有建立起來的企業(yè)而言，在新品離開總部的成品倉庫之日起，總部就缺了懸崖勒馬、導(dǎo)引方向與行動的馬韁，因為一磚一瓦建設(shè)新品市場的話語權(quán)就已經(jīng)移交給了區(qū)域市場的銷售團隊及其經(jīng)銷商們。而在他們的身后，拿著馬鞭的我們卻向他們與新品上市可能無關(guān)的、銷售指標的方向驅(qū)趕著。

換句話講，我們推新品也罷，出籠新計劃、頒布新任務(wù)也好，非常有必要將其中我們認為重要的“新東西”，與銷售團隊及其我們自身所追求的結(jié)果性指標掛起鉤來，相對早就預(yù)定好的銷售指標，還一定要是幫助完成，而非阻礙完成。

三、想要我做好新任務(wù)，請先給我提供更好的條件。

相對于大多數(shù)的企業(yè)來講，C企業(yè)顯然是一個較為特殊的公司，比如它在三、四個月內(nèi)就向市場推出了二、三十個單品，如此大頻率、高密度的新品上市，自然不是一般的企業(yè)所能做到的。

但是，也正是因為新品上市缺乏統(tǒng)籌的原因，短時間內(nèi)密集的上市新品，卻也給區(qū)域市場的銷售團隊帶來了很大的困擾：其一，新品集中上市數(shù)量多了，不知道哪個或哪幾個新品才是重點；其二，公司明天出幾個新品，后天、大后天又到幾個新品，賣場不怪、導(dǎo)購不煩，連自己都覺得哪里不對，何況“賣場又不是你自己家開的”。話說回來，即便“賣場是你自己開的，上哪幾個產(chǎn)品你都會好生掂量、掂量”。

這說明了什么？我們的封疆大吏們，即便有做好新品之心，也會因為我們沒有提供相對成熟的條件，而延誤了新品上市的時機。更讓大家郁悶的是，這對銷售管理們來講，他們會覺得自己在新品上市執(zhí)行上是“被耽擱的”。

也就是說，到了最后，上市的新品也罷，一項項新的計劃與任務(wù)也好，最后竟然找不到“心甘情愿”的推動者與承擔責任的執(zhí)行者。

授權(quán)體系不合理，權(quán)責集一身顧不上

有人將企業(yè)執(zhí)行力不好的原因概括為“不會做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等幾種情況。如果，咱們依照類似的邏輯來表達的話，其中還必須得加上一條“顧不上做”。

“顧不上做”，就是目前的諸多管理者正在做的。也就是說，企業(yè)總部計劃與安排的一些事情，比如前面講過的新品上市，以及促銷執(zhí)行，新網(wǎng)點的拓展、路線拜訪……都可能因為某些特定的原因，而讓管理者們沒有時間、沒有精力、沒有人手、沒有資源而兼顧不上，而暫時被冷落到一邊。

出現(xiàn)這種情況，執(zhí)行力何談？可又是因為什么原因，讓我們的管理者變成了“端上架子的管理者”呢？

說到這里，不禁想起D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理雷石在微信朋友圈一條“吐槽”般的微信。

大概是某晚的十點多，雷石發(fā)了這么一條微信：“這就是干革命！為黨國效忠！為事業(yè)拼搏！”下面配了幾張照片：一摞摞裝在電腦打印紙包裝箱中的報告，每四箱為一堆的堆碼著，如山巒疊翠般堆滿了辦公桌。

我目測了一下，至少有15箱。這難道是他們大區(qū)市場一個月的報告？不是，這是D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理們一天所需簽批的報告量——依D企業(yè)營銷組織架構(gòu)的設(shè)計，它一個大區(qū)至少有25個以上的辦事處；依它的管理流程和授權(quán)機制來講，各個辦事處即便只是購買一個200塊錢的端架，或一個500塊錢的堆頭，辦事處主任都是只有建議權(quán)而沒有審批權(quán)的，都需要向大區(qū)總經(jīng)理匯報與獲得審批。

正是因為如此，平均每天通過電子郵件傳到大區(qū)的各種請示和報告，至少120封以上，銷售行政再逐一打印出來，裝訂成冊，供大區(qū)總經(jīng)理閱、簽，情形就變成雷石這樣了。

以我對D企業(yè)的了解，只要是工作日，它幾乎所有的大區(qū)總經(jīng)理都需要在辦公室工作到晚上八、九點，因為只有下班后才有時間處理報告！如果在外出差？如果晚上有應(yīng)酬？這些情況所可能導(dǎo)致的情形，我們都是可以想象的，不用贅述。

類似D企業(yè)這樣的企業(yè)，類似于雷石這樣的營銷管理者，并非少數(shù)。也許，我們給各個辦事處的主任一定的權(quán)限，就能減輕中上層營銷管理者們肩上的一些重擔，讓他們能兼顧上公司的新計劃、新任務(wù)；也許，我們給他們配備一個助理，就能讓他們有更多的精力用在區(qū)域市場運營、管理這些大事上。

是的，還有更多的大事，在等著我們的管理者們。仍然以D企業(yè)雷石為例。在三個多月前我們見面的時候，他就告訴我一個合作了十來年的經(jīng)銷商，和當?shù)剞k事主任、客戶經(jīng)理之間的合作出現(xiàn)了非常大的問題，這事只有他去才能處理，可是這個經(jīng)銷商比較偏遠，如果從大區(qū)駐地驅(qū)車前去，單邊的路程就會耽擱一天，談一天，往回趕再一天，三天就過去了，現(xiàn)在抽不出這么多的時間。他還就此征詢了我的意見，希望我能給他一些建議，并爭取月底就過去處理。

最后，李政權(quán)通過微信得知他趕到那個經(jīng)銷商處處理問題的時間，已經(jīng)是雷石和我見完面的兩個月之后了。

這就是“顧不上”的管理者。當我們對著那些執(zhí)行力不行、執(zhí)行管控有問題的管理者“打板子”的時候，我們又是否想過，有多少管理者的執(zhí)行力問題是因為企業(yè)授權(quán)體系不合理，權(quán)責過于集中而造成的。

現(xiàn)在，就讓我們換位思考一下。

一、有不設(shè)權(quán)責過渡層的預(yù)案嗎？

我們在前面討論過，是否可以通過給相應(yīng)層級的管理者設(shè)置助理，方便管理者騰挪出一些精力做更重要的事。但是，這對那些倡導(dǎo)集權(quán)管理、扁平管理、“精兵簡政”式管理的企業(yè)，幾乎就是不可能的，其中，并不乏那些年銷售額上百億的企業(yè)——因為，連他們的營銷總監(jiān)、總經(jīng)理甚至是總裁都沒有一個助理。

這些一直在挑戰(zhàn)極限管理的企業(yè)，把扁平、高效當作自己的企業(yè)文化，并為之自豪；對無論職位高低的每一個管理者，都潛意識將其工作和職責“老板化”，并又企圖把每一位管理者都當著一個業(yè)務(wù)執(zhí)行型的管理者來用。

非對等的權(quán)責與利益，非對稱的壓力與壓力傳導(dǎo)，自會讓那些不堪重負的管理者，以“心有余，而力不足”的自我安慰，形成最終“顧不上”的事實?，F(xiàn)在，回過頭來思考一下，當我們把那些“設(shè)置助理或副手”的想法“槍斃”掉的時候，我們又是否考慮過不設(shè)權(quán)責過渡層的預(yù)案呢？比如，我在前面的專欄文章中，多次談到過的層層授權(quán)與壓力傳導(dǎo)。

二、有想過管理者和其團隊工作極限的區(qū)別嗎？

一個管理者的工作承受極限容易達到邊際，但一個團隊或一個組織的工作擔當極限的邊界，卻要寬廣得多。

因此，讓我們拋開僅僅“榨干”自身管理者的想法，而更為努力的去“榨干”管理者下面的團隊。否則，我們將因為管理者本身所能肩負的工作極限，而讓一個個的計劃或事項，被管理們“顧不上”，淪為一紙紙得不到及時、有效執(zhí)行的空文。

要做到這點，我們就不是僅僅需要前述案例中雷石這般的管理者，更需要的是，如何通過雷石以及幫助雷石，將其下面的團隊真正調(diào)動起來，承擔更多的工作和責任。

沒有比讓中基層管理者們的職責和權(quán)力都充盈起來，來得更有效和持續(xù)有效了。以D企業(yè)的雷石為例，假如他下面的辦事處主任們有300塊錢的權(quán)限，雷石就可以從一堆瑣碎的報告中抽身而出，有時間與精力將更多的事或更多的更為重要的計劃、事項，進行推動并執(zhí)行落地；他下面的辦事處主任們，也會減少因為一個端架報告批復(fù)的不及時，而造成端架被對手搶奪，沒辦法將公司的促銷活動執(zhí)行到位的問題。

擔心辦事處主任們沒有辦法履好責、用好權(quán)？這就是我們在選才、育才、用才，以及監(jiān)督、檢核機制上的問題了。