對于芬蘭人來說，2013年最大的新聞莫過于諾基亞手機(jī)部門被微軟收購，人們樂此不疲地猜測著后諾基亞時代的產(chǎn)業(yè)格局。但很少有人關(guān)注到，在這樣一個此消彼長的年份，耐斯特（Neste Oil）已取代諾基亞，成為芬蘭最大企業(yè)。

競爭

2013年，耐斯特石油旗下所有生物燃油廠首次全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，并扭虧為盈貢獻(xiàn)2.73億歐元利潤，使公司實現(xiàn)銷售凈收入175億歐元，總利潤達(dá)到6.04億歐元，比前一年翻了近一番。耐斯特CEO馬蒂·列沃寧（Matti Lievonen）正在琢磨的是，如何克服困難，推進(jìn)公司高層早先制定的研發(fā)可再生燃油戰(zhàn)略。

耐斯特并不是首次成為芬蘭老大。早在1970年代，它就憑借同蘇聯(lián)的能源貿(mào)易而成為芬蘭最大的公司。

當(dāng)時，耐斯特授權(quán)建造芬蘭僅有的兩家煉化工廠，還擁有三艘巨型油輪，成為芬蘭最大的船東。

國有企業(yè)的身世，使耐斯特迅速壟斷芬蘭油品市場，并在歐洲北部嶄露頭角，上、中、下游業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張至俄羅斯、挪威、波蘭、拉脫維亞等歐洲北部國家。

這一歷史基礎(chǔ)被很好地利用了。位于芬蘭波爾沃的煉化工廠不斷擴(kuò)建，如今建起了2家可再生燃料工廠。此外，耐斯特在新加坡與荷蘭也建有類似的可再生燃料廠。

2008年，馬蒂從前任CEO里斯托·利內(nèi)（Risto Rinne）手中接過接力棒。這時候，耐斯特高層已經(jīng)定下了研發(fā)可再生燃料并將之投入商業(yè)量產(chǎn)的戰(zhàn)略方向。馬蒂的任務(wù)，就是沿著這條路走下去，或者說是“跑”下去?！白鳛轭I(lǐng)導(dǎo)，就要像滾石一樣，不斷往前跑，一旦開始，永遠(yuǎn)不停?！?/p>

耐斯特至今有51%的股份由芬蘭政府擁有，其余股份由芬蘭及世界各地的股東所持有。國有背景通常會給公司帶來雄厚的財政擔(dān)保。

“不過，我們的運(yùn)營像所有上市公司一樣，政府不會干涉過多，也不會提供更多的幫助，我們實際上需要自己獨立做事。”

回憶耐斯特的發(fā)展歷程，馬蒂說，在企業(yè)成長初期，政府提供一些保護(hù)性措施是可以理解的，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須讓它脫離保護(hù)，在開放的環(huán)境中經(jīng)受歷練?！拔蚁嘈?，市場開放對所有人都有好處，因為引入了競爭，你才能提高質(zhì)量，服務(wù)才能有壓力，才能提供更多的解決方案?！?/p>

馬蒂說，從芬蘭汽、柴油銷售來看，雖然面臨殼牌等知名品牌的競爭，但源于本土的耐斯特在配送和服務(wù)質(zhì)量上更勝一籌，這離不開芬蘭開放市場下的平等競爭。

專注

專注，是根植于芬蘭人性格深處的特點。

耐斯特的選擇，是可再生燃料。為此，不斷剝離上游和中游業(yè)務(wù)，出售一些油田的股份；同時加強(qiáng)下游產(chǎn)品研發(fā)，新建研發(fā)中心和可再生燃料生產(chǎn)線。

“小的問題總是很容易解決，而迎接大的挑戰(zhàn)時你發(fā)現(xiàn)有很多東西要做，技術(shù)、人員、領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略，都需要關(guān)注?！瘪R蒂說。

如今，耐斯特是世界上唯一從事可再生燃油的全球性大公司，可以從生活垃圾、動物脂肪、棕櫚油和食用油等原料中提煉燃油。美國某大城市的公交系統(tǒng)，全面采用耐斯特提供的100%可再生燃料，使尾氣排放量降低了80%。

講完這個例子，馬蒂停頓了一下，補(bǔ)充道：“是的，這對未來具有重大意義。”

他認(rèn)為，成功的原因是公司著眼全球趨勢，摒棄蠅頭小利。“氣候變化是大事情，溫室效應(yīng)、減排，都是大事，這是全球需要的解決方案，所以我們成功了。”

馬蒂沒有提及的背景是，芬蘭是一個能源貧國，幾乎沒有石油和天然氣，煤資源儲量也很有限。一家全球頂級能源企業(yè)從這片土地崛起，讓成功二字的分量顯得更重。

企業(yè)的核心目標(biāo)是盈利，而保護(hù)環(huán)境帶來成本增加。馬蒂希望，新研發(fā)的可再生燃料，可以成為既有利于環(huán)境、又能為公司帶來利潤的產(chǎn)品。

展望未來的難點，馬蒂認(rèn)為，最具挑戰(zhàn)的是政府能否出臺穩(wěn)定的能源政策?！拔覀冃枰氖呛侠淼?、穩(wěn)定的、可信賴的政策，而不是每兩年就改變的。這樣，我們就會非常堅定地發(fā)展清潔技術(shù)，而不需要得到多少資金支持?！?/p>

另一個需要解決的問題是生產(chǎn)成本。耐斯特的客戶芬蘭航空公司透露，可再生航空燃油的價格是普通燃料的3倍，使航空公司望而卻步。馬蒂說，下一步準(zhǔn)備改進(jìn)盈利能力，穩(wěn)定可再生能源產(chǎn)業(yè)，改進(jìn)營業(yè)模式。

執(zhí)著

專注，不僅是一種選擇，也意味著一旦作出選擇，就必須排除困難勇往直前。

為了推行公司既定的可再生燃料發(fā)展戰(zhàn)略，馬蒂上任后作出一系列果斷動作。2013年9月，耐斯特決定出售旗下三艘油輪，結(jié)束了一度給公司帶來榮耀的油輪業(yè)務(wù)。

可再生燃料工廠一直虧損，但公司不停加大投入，直到2013年實現(xiàn)盈利。過去5年中，耐斯特在這一領(lǐng)域投入了近40億美元的研發(fā)資金。

馬蒂還不斷加強(qiáng)研發(fā)力量，如今已形成千人規(guī)模的研發(fā)和工程團(tuán)隊，這對于全球員工總數(shù)只有5000人的耐斯特來說，比例著實不低。

“您沒遇到過阻撓嗎？”記者問到。

“當(dāng)然，絕對有。每當(dāng)建設(shè)一個新項目，總是有人懷疑，這個能行嗎？你必須有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要不斷往前走?！彼卮鹫f。

馬蒂告訴記者，可再生燃料的戰(zhàn)略，是公司高層經(jīng)過長期慎重考慮集體作出的，作為高管，他必須堅定執(zhí)行，他的團(tuán)隊也必須堅定執(zhí)行?！澳阈枰判膱远?，相信自己所作的事情（是對的），聚集一群志同道合的人，設(shè)定非常確定的目標(biāo)。當(dāng)然，不會立刻收到回報，但為了創(chuàng)造市場，必須經(jīng)過不斷努力。”

“當(dāng)然，團(tuán)隊需要不斷溝通，溝通可能是最需要花精力的事情。你要告訴人們你走到哪一步了，實現(xiàn)計劃的步驟是什么。在溝通中，要一直說實話。如果有些事情失敗了，要承認(rèn)，并且忘掉過去，繼續(xù)前進(jìn)?！?/p>

勇往直前，并不意味著莽撞，而是需要根據(jù)每一步的結(jié)果，來作出下一步的調(diào)整?！澳阋櫭恳徊降慕Y(jié)果，如果不跟蹤，就會有更多的人懷疑。”

馬蒂看上去很隨和，骨子里卻是典型的芬蘭人做派——堅定、務(wù)實、求真，一旦接到指令，就會像游戲程序一樣運(yùn)轉(zhuǎn)下去。