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年來，新加坡國資平臺公司淡馬錫，不斷為上海國企管理者提及。在這些管理者看來，這家源自華人世界的公司遵循并獲得成功的國資管理模式，或是解決僵化的國企問題的一劑良藥。

“我們十年前就曾經(jīng)搞過學習淡馬錫的交流研討活動?！币晃簧虾Y委前官員回憶說，當時認為，盡管有許多現(xiàn)實問題，但學習淡馬錫的模式是一條相對合理的國企改革模式。上海市高層對淡馬錫模式也一直“情有獨鐘”。

2013年底，國企改革大潮再起，淡馬錫又成為國企改革領域的熱門詞匯。

不過，盡管意屬淡馬錫模式，此輪上海國企改革提及的學習淡馬錫卻并非照搬。上海市委書記韓正明確表示，上海的國資國企改革不是照抄淡馬錫模式。上?！皣Y改革20條”將政企分開和依法管理作為重點——這是國企改革的根本。

作為國有經(jīng)濟重鎮(zhèn)，改革開放以來，上海國資國企改革大體經(jīng)歷四個階段。

前述上海市國資委前官員介紹，1978年到1992年這一階段，主要以擴大國有企業(yè)經(jīng)營自主權為核心，探索企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離。

1993 年行業(yè)主管局“翻牌”，產(chǎn)生了一系列行政化的公司，其后的10 年里，國企改革開始從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，并最終基本上建立了“產(chǎn)權明晰，權責明確、政企分開、管理科學”的企業(yè)管理模式。

第三個階段，即2003年后，在基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度架構基礎上，上海針對國企做強做大的思路，展開國資產(chǎn)權改革。

2008年，上海市對國企改革再次作出頂層設計，提出要以企業(yè)市場化改革為核心，推動資產(chǎn)資本化、證券化。

在此階段，上汽集團、上海建工集團、百聯(lián)集團等多家上海大型國企實現(xiàn)整體上市。整合后，上海國資證券化率近36%。根據(jù)公開的數(shù)字，上海國資系統(tǒng)上市公司共有65家，其中，實際控制人為上海市國資委的53家，大股東控股50%以上的有20家。

在這一階段，淡馬錫模式再次被高層強化，在2010年，上海專門建立了國資平臺——上海國有資本管理公司。不過，在一些專家看來，這家被賦予淡馬錫式職能的公司沒有達到預期效果，缺乏的是專業(yè)化的機制和市場化的管理。

不過，此前幾輪上海國企改革，資產(chǎn)整合效果顯著，這也實際上為本輪改革打下基礎。

本輪上海國資改革從國企聯(lián)合、兼并、開放式市場化重組、資產(chǎn)證券化，邁向國資管理體系、管理模式變革的新階段。從外部環(huán)境和企業(yè)治理情況看，學習淡馬錫模式的外在條件正在變得越來越成熟。

然而，淡馬錫模式并非簡單的現(xiàn)代企業(yè)治理?！靶录悠碌R錫可以請印度人來當一把手，上海的國企可能做到這一點嗎？”上述前國資委官員表示，從企業(yè)管理形態(tài)與治理層面來看，上海的國有企業(yè)與世界上任何一家公司相比，并沒有太大的區(qū)別。但是真正市場化企業(yè)的決策獨立性，卻是上海國企難以學習的。

為了破除積弊，本輪上海國資改革再次強調“去行政化”，并將重點落實到國有資本的監(jiān)管上，以優(yōu)化國資布局帶動國企改革，試圖弱化國資管理部門的行政性職能。

上?！皣Y改革20條”也提出，將推進市場化導向的選人用人和管理機制，全面推行國有企業(yè)領導人員任期制契約化管理，嚴格任期管理和目標考核。合理提高市場化選聘比例，在市場化程度較高的企業(yè)，積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度。

這些思路的終極指向，都是希望破解上海國企改革中，長期懸而未決的政企不分問題。從“管國企”到“管資本”的變化，也是試圖讓主管部門更多體現(xiàn)出資人的角色。

此輪上海國資改革提出，對于市場競爭性企業(yè)，未來將主要管三個人，即董事長、總經(jīng)理和黨委書記。但并未明確給定的未來國企高管的任免方式，任免范圍，以至于有評論擔心，“還是原來的配方，還是原來的味道”。

復旦大學企業(yè)研究所所長、上海市經(jīng)濟體制改革研究會副會長張暉明表示，國資改革就是要解決如何隔離所有權和經(jīng)營權之間的關系，如何隔離政府與市場管理之間的關系。

從這一點來看，上海國企改革未來的難點，仍會是如何找到有效的方式將行政運作轉向市場化運作，將由政府主導的企業(yè)任免權交給董事會。