近期微博上憂國憂民的帖子少了很多，各種管理類的雞湯干貨反倒充斥起來。其中一條被轉(zhuǎn)了近萬次的微博說，一等人是人財(cái)，二等人是人才，三等人是人手，四等人是人裁，五等人是人渣。其實(shí)，日本也有人財(cái)、人材、人才、人在、人裁、人罪、人災(zāi)的諧音說法。

你眼中的花不如牛眼中的草

不過，這條被稱作“用人精髓”的管理經(jīng)典倒也沒什么實(shí)際指導(dǎo)意義，你眼里的一束鮮花，在牛的眼里遠(yuǎn)不如一把青草來得更有滋味，你眼中的垃圾或許就是別人的財(cái)寶。

我曾給國內(nèi)民營企業(yè)做過一些診斷，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)中關(guān)鍵位置的人并不稱職，但恰恰這樣的人卻能長踞要位。我想其原因無外乎對其領(lǐng)導(dǎo)而言，這些人用起來順手、舒服，個(gè)中緣由，絕非經(jīng)營的合理性所能講得清的。

再例如很多企業(yè)喜歡用大企業(yè)出來的人，但結(jié)果并不都是如意的。有兩點(diǎn)非常值得注意，一是因?yàn)榇笃髽I(yè)絕大多數(shù)都很規(guī)范，這些大企業(yè)出來的人，經(jīng)常無法忍受其他企業(yè)的不規(guī)范，在其他不規(guī)范的企業(yè)里，他們也很難做出成績，無法成為真正的能人；二是大企業(yè)專業(yè)化程度很高，工作細(xì)分化，有具體的流程標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，因此這些大企業(yè)出來的人多數(shù)是某個(gè)方面做得很好，但是其他方面做得很一般，這與其他企業(yè)所認(rèn)可的相對全面的能人也是很有差距的。

立足于二流人才的現(xiàn)實(shí)主義經(jīng)營

一流企業(yè)招一流人才，一流人才進(jìn)一流企業(yè)，這是普遍規(guī)律。一些剛邁入二流門檻的企業(yè)常常也會依葫蘆畫瓢地搞一流人才建設(shè)。這多少有點(diǎn)不切實(shí)際。盡管經(jīng)營者都知道一流人才創(chuàng)收能力遠(yuǎn)高于二三流人才，但工作條件、福利待遇都遠(yuǎn)低于一流企業(yè)的民企，又怎能吸引到公認(rèn)的一流人才呢？即便請培訓(xùn)大師，開設(shè)各類管理甚至勵(lì)志課程，企圖把參差不齊的二三流人才培養(yǎng)一流人才的做法也有點(diǎn)癡人說夢，盡管人才有很大的可塑性，但其挑戰(zhàn)性絕不亞于把一群矬子培養(yǎng)成籃球健將。倒不如因材施教，立足并非一流人才的實(shí)情，從業(yè)務(wù)流程上對癥下藥更來得實(shí)際。

很多一流人才并非完全靠企業(yè)培訓(xùn)出來的，其本身的職業(yè)素養(yǎng)很高，再加上好的事業(yè)平臺，哪怕沒有什么培訓(xùn)，其優(yōu)秀的潛質(zhì)也能讓其在業(yè)務(wù)中脫穎而出，若趕上機(jī)會或上峰賞識，再稍經(jīng)培訓(xùn)拋光，就可以委以重任或榮升一職的。

這樣的一流人才千金難求，二流企業(yè)就別癡心妄想了。即便是一流人才暫屈就二流企業(yè)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營陷入困境時(shí)，最先另謀高就的也往往也是這些優(yōu)秀的人才。而次優(yōu)人才反倒更會和企業(yè)攜力共渡難關(guān)。至于三流以下人才，其本身就在淘與不淘之間徘徊，難承重任，故不在此次討論之列。

臭皮匠的逆襲

立足于稍嫌局促的人才現(xiàn)實(shí)，往往比小腳穿大鞋的超前管理更來得實(shí)惠。路是一步步走出來的，即便胸懷萬仞大志，也要顧慮步子邁大了是否會扯著筋。其實(shí)，完全依靠不那么優(yōu)秀的人才，倒也能作出超越一流人才的業(yè)績。

這樣的事例日本有很多。優(yōu)秀人才是有限的，日本各大一流企業(yè)對優(yōu)秀人才的抽取，讓很多日本中小企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中很被動，往往很難找到最好的人才。我當(dāng)初在北海道招聘到的第一個(gè)員工幾乎就是一個(gè)集奸懶讒滑于一體的奇葩，因?yàn)闆]有日本人愿意到一個(gè)中國留學(xué)生開設(shè)的公司，我也只能招到這種主了。不過，即使這樣，他的到來也解放了我很多時(shí)間，即使其工作一直都馬馬虎虎，但這也未妨礙公司的發(fā)展。很多擁有世界一流品質(zhì)和產(chǎn)品的日本中小企業(yè)，就是靠當(dāng)初的次優(yōu)人才做起來的，即使是日本一流巨企，其基礎(chǔ)也是靠優(yōu)秀的中小企業(yè)支撐才成其強(qiáng)大的。

人才固然重要，但關(guān)鍵還在于人力資源利用的設(shè)計(jì)及和業(yè)務(wù)流程的擬合。其實(shí)中國古代就有田忌賽馬的典故，通過資源分配和流程設(shè)計(jì)，在整體劣勢下取得勝券。

以銷售為例，一個(gè)項(xiàng)目一般都由一個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)降?，即使這個(gè)人很優(yōu)秀，也很難保證在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)都有優(yōu)勢，相反，若把各個(gè)環(huán)節(jié)都具優(yōu)勢的人組合到一個(gè)銷售過程中，其整體成功的把握反倒更大一些。

二戰(zhàn)中，相對于日軍航空技師可在全黑環(huán)境下更換飛機(jī)部件的精英，頭戴照明的美軍技師簡直就是技術(shù)屌絲，然而細(xì)致的分工可以讓士兵稍加培訓(xùn)就能上崗，從而保證美軍在后勤保障力量的巨大優(yōu)勢。相反，日軍全能的技師在被報(bào)銷掉后則很難找到新的技師頂替。三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮，美軍靠流程和資源的科學(xué)配置，壓倒了日軍依賴個(gè)人技術(shù)優(yōu)秀的技師，這絕對是可數(shù)為經(jīng)典的臭皮匠的完美逆襲。