正如我們所提到的那樣，成功會營建一種主導(dǎo)邏輯，企業(yè)自然而然就會遵守這種主導(dǎo)邏輯。這會使公司的國內(nèi)市場出現(xiàn)問題，而且外部環(huán)境也正在千變?nèi)f化。而當(dāng)跨國公司在新興市場中尋求增長點時，問題通常會激增。如果在進(jìn)入不熟悉的市場時，公司期待能碰上和國內(nèi)市場相似的情況，那么不久后它將發(fā)現(xiàn)，收獲的只有麻煩。

美國著名的農(nóng)場設(shè)備供應(yīng)商迪爾公司于1837年成立，起初生產(chǎn)鋼質(zhì)犁。在20世紀(jì)期間美國的農(nóng)場合并趨勢中，當(dāng)占有的土地面積增加時，農(nóng)場主就需要與增長面積規(guī)模相當(dāng)?shù)耐侠瓩C(jī)及其他器具。于是迪爾以相應(yīng)的創(chuàng)新做出了回應(yīng)，并與它的顧客一起發(fā)展壯大起來。

但是，當(dāng)?shù)蠣栠M(jìn)入印度市場時，前期卻是失策的，印度市場和迪爾公司所熟悉的市場大相徑庭。盡管已是著名的全球品牌，為了成功奪回原來的市場，迪爾公司學(xué)著以失敗者的姿態(tài)把自己看成是一家新興企業(yè)。

存在紕漏的假設(shè)

單從產(chǎn)量來看，印度是世界第二大農(nóng)業(yè)生產(chǎn)國。迪爾公司對印度的拖拉機(jī)市場已經(jīng)垂涎許久。迪爾公司每年的生產(chǎn)量為43萬臺，是世界第一大拖拉機(jī)生產(chǎn)商。

但是，直到2005年，迪爾在印度仍然不是一股不容小覷的力量。迪爾公司2005年在印度的市場調(diào)研也顯示，在過去三年內(nèi)購買拖拉機(jī)的顧客中，只20%的人知道迪爾品牌。31-40馬力的拖拉機(jī)在印度所有銷售出去的拖拉機(jī)中大概占據(jù)了一半。迪爾的市場份額只有2%，小到可以忽略。兩家當(dāng)?shù)馗偁幷唏R恒達(dá)與TAFE（拖拉機(jī)和農(nóng)場設(shè)備有限公司）控制了75%的業(yè)務(wù)。

迪爾是一個受尊敬的全球品牌，但在最大的拖拉機(jī)市場中卻幾乎沒有影響力，這讓經(jīng)理層感到驚愕不已。怎么會發(fā)生這種事呢？是什么地方出了問題呢？

迪爾公司生產(chǎn)各種規(guī)格和性能的拖拉機(jī)，引擎的馬力從20到600不等。高端的拖拉機(jī)體型龐大，輪胎比NBA中鋒還要高，機(jī)身上裝滿了各種高科技小配件，機(jī)艙是全封閉的，裝有空調(diào)，大到足以容納幾個朋友在里面吃飯。低端產(chǎn)品則非常實用。在美國，高端產(chǎn)品是市場的中心，也是迪爾公司的主打產(chǎn)品。事實上，在美國，31-40馬力的拖拉機(jī)就相當(dāng)于一個玩具。這種拖拉機(jī)可做商業(yè)用途（比如說燈光設(shè)計或者物業(yè)維修），但對于真正的農(nóng)業(yè)而言，根本就稱不上一種工具。它最多只能用于小型的休閑農(nóng)莊，這種地方的首要目的是休閑享受，而不是為了生計。

當(dāng)然，迪爾清晰地看到，小型拖拉機(jī)統(tǒng)治了印度的市場。公司遇到的困難主要源于它認(rèn)為，印度的農(nóng)業(yè)發(fā)展模式將和美國的農(nóng)業(yè)一樣。這種邏輯認(rèn)為，印度鄉(xiāng)村地區(qū)星羅棋布的小型農(nóng)場將經(jīng)歷合并，發(fā)展成大型農(nóng)場。田地將從郵票般大小發(fā)展成枕頭一般大小。到那個時候，大受歡迎的低馬力拖拉機(jī)將不足以勝任農(nóng)場的增長。隨著時間的推移，印度的農(nóng)民也會需要更大、更貴的主力拖拉機(jī)，也就是迪爾公司的主打在售產(chǎn)品。

20世紀(jì)90年代，關(guān)注各個國外市場的工業(yè)調(diào)研明顯地指出了這個方向，但更具決定性的是公司基于自身經(jīng)歷的假設(shè)。認(rèn)為新興經(jīng)濟(jì)體將沿著發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路發(fā)展，假設(shè)新興經(jīng)濟(jì)體正在緩慢地追趕發(fā)達(dá)國家，這些假設(shè)都是出于本能直覺的，但通常是大錯特錯的。

20世紀(jì)90年代末，為了準(zhǔn)備進(jìn)入印度市場，迪爾公司把一支位于愛荷華州滑鐵盧地區(qū)產(chǎn)品工程中心的代表團(tuán)隊派到印度，讓他們呆上幾個星期，以了解印度市場。這個團(tuán)隊為印度市場制定了一套規(guī)范，公司也稍微修改了既有的全球拖拉機(jī)模型，以滿足印度市場的需求。同時，迪爾和孟買的一家企業(yè)集團(tuán)拉森特博洛公司成立了合資公司。這兩家公司一起在印度西部的普納市設(shè)立了一家制造工廠，著手生產(chǎn)50馬力以上的拖拉機(jī)——以印度的標(biāo)準(zhǔn)來看這個馬力是相當(dāng)大的。

銷售額不高，這就削弱了公司的能力。顯然，如果說印度的農(nóng)場正在大規(guī)模合并，那么這個過程也是相當(dāng)緩慢的。馬恒達(dá)與TAFE生產(chǎn)的拖拉機(jī)，其成功之處在于，它們以一個更具吸引力的價格滿足了顧客的需求。另外，這兩個競爭對手有更多的代理商，也建立了更多的銷售點，提供售后維護(hù)及維修服務(wù)。對印度顧客來說，迪爾作為一個鮮為人知的、剛進(jìn)入印度市場的公司，人們對它幾乎沒什么信心，認(rèn)為它無法與強(qiáng)大的現(xiàn)任者匹敵。

復(fù)興之路

迪爾公司請來杰夫·本奇診斷這一情況。本奇是一位高級營銷人員，也是新公司的元老，擁有超過25年的工作經(jīng)歷。他既有國內(nèi)市場的工作經(jīng)歷，又有新興市場的工作經(jīng)歷。

正是因為太匆忙以及對當(dāng)?shù)匦畔⒌娜狈?，?dǎo)致迪爾在印度的先期舉措出現(xiàn)了差錯。本奇的首要任務(wù)是深入調(diào)查當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的需求——并且不允許任何關(guān)乎發(fā)達(dá)國家的思維方式妨礙這個過程。這就要求他徹底調(diào)查拖拉機(jī)的使用情況，并分析顧客最看重的是拖拉機(jī)的哪項性能。本奇最終花了兩年的時間，在不同的研究調(diào)查階段加深了對市場的洞察力。

2005年進(jìn)入普納之后，本奇開始組建一支小型的市場團(tuán)隊。團(tuán)隊的成員專門為印度市場設(shè)計拖拉機(jī)。對這個代號為克里斯的項目而言，這些成員都是其未來發(fā)展的寶貴資源。他們設(shè)計的拖拉機(jī)將在印度生產(chǎn)，由印度人生產(chǎn)，為印度人生產(chǎn)。他邀請漢蒙特·喬希加入這個團(tuán)隊，喬希在印度北部城市勒克瑙擔(dān)任區(qū)域銷售經(jīng)理。勒克瑙位于一個農(nóng)業(yè)區(qū)域的心臟地帶，擁有強(qiáng)大的銷售潛力。喬希更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，最終成了克里斯的市場銷售經(jīng)理，參與了整個項目，在拖拉機(jī)上市之后他仍然帶領(lǐng)著整個團(tuán)隊。

本奇還雇傭了一個市場調(diào)研顧問，以加快資料搜集和品牌搭建的進(jìn)程。弗蘭西斯·卡諾依集團(tuán)是一家著名的印度公司，它宣稱自己是“印度農(nóng)場調(diào)研第一家”。迪爾在當(dāng)?shù)氐氖袌鰣F(tuán)隊通過和卡諾依的調(diào)研人員一起深入農(nóng)村，開展采訪、焦點小組、直接觀察等活動，充分發(fā)揮了自己的專長?！皩ξ襾碚f，那才叫真正的學(xué)習(xí)?！北酒嬲f，“我只知道運(yùn)用其他市場的一些技術(shù)，而這種資料搜集的方式更加注重自身的參與，更加直觀。我們住在印度的農(nóng)村里，觀察農(nóng)民們耕作的方式?！睗u漸地，在咨詢師的幫助下，迪爾終于知道如何獲取顧客的心聲，并全力投入到?jīng)Q策制訂的過程中。

通過各種調(diào)研手段，迪爾接觸到七千多位潛在顧客，他們之中既有拖拉機(jī)使用者，也有不用拖拉機(jī)但有購買傾向的人。迪爾發(fā)現(xiàn)，印度的農(nóng)民對拖拉機(jī)有很多要求，比美國農(nóng)場主對相似規(guī)格的拖拉機(jī)需求要多得多。印度顧客在以下這些方面有著不同的需求：

價格。

印度的農(nóng)民相對貧窮，農(nóng)民對購買拖拉機(jī)的總價更加敏感——包括燃料及維修的費(fèi)用。但是，他們有時會借助于一些奇特的預(yù)測指標(biāo)，比如通過外觀的堅固性來評價拖拉機(jī)的可靠程度和維修費(fèi)用。這就意味著拖拉機(jī)必須比實際的馬力看起來更強(qiáng)大，也意味著迪爾生產(chǎn)的低馬力拖拉機(jī)的模制塑料外罩是不可行的。顧客更加看好金屬外殼，盡管從工程實際性角度考慮，這并不能增加機(jī)器的耐用性。

尺寸。

因為對價格的敏感性，印度顧客想要的拖拉機(jī)只需應(yīng)付手上的工作即可，尺寸沒有必要太大。太大的拖拉機(jī)會消耗太多燃料，花費(fèi)的維修費(fèi)用也更多，操作起來也更為不便。由于印度的田地相對較小，轉(zhuǎn)彎的時候可能比較急，容不下太大的拖拉機(jī)。因此，農(nóng)民們想要的拖拉機(jī)必須有一個較短的回轉(zhuǎn)半徑。不然，農(nóng)民就必須停下拖拉機(jī)，往回倒退或者急轉(zhuǎn)彎，這就浪費(fèi)了時間和燃料，增加了操作成本，降低了生產(chǎn)能力。

使用頻率。

美國一臺實用性拖拉機(jī)每年的使用時間一般都不超過150小時，而這顯然不適用于印度，因為印度農(nóng)耕是重負(fù)荷的，從早到晚的，印度農(nóng)場主使用拖拉機(jī)的時間可能是美國農(nóng)場主的十倍多。

使用的多樣性。

印度的農(nóng)民使用拖拉機(jī)以進(jìn)行日常的農(nóng)事操作，如耕地、收割等。但是，這些只是重要的用途之一。印度農(nóng)民使用拖拉機(jī)是為了達(dá)到每一個可能的目的，他們給“實用性”下了一個全新的定義。比如，他們用拖拉機(jī)將設(shè)備、物資以及收割的莊稼搬運(yùn)到兩輪或四輪的拖車上。另外，很多印度農(nóng)民還是兼職的承包人，他們經(jīng)常開著拖拉機(jī)給別人干活。在一些情況下，拖拉機(jī)還被用作交通運(yùn)輸工具。拖拉機(jī)上有一輛拖車，人們常用拖拉機(jī)把家人和朋友帶到電影院、市場，或者帶他們?nèi)⒓踊槎Y以及其他社會活動。換句話說，拖拉機(jī)在農(nóng)村生活中是一個中心因素。

可靠性。

一般來說，印度農(nóng)民希望一臺拖拉機(jī)的工作壽命為15年，其中5年還必須不出現(xiàn)任何故障。這個要求聽起來很高，但發(fā)達(dá)國家的顧客要求更高。事實證明，為了滿足印度市場的需求，迪爾在生產(chǎn)線上花了非常多的工夫。通過調(diào)低特定的設(shè)計參數(shù)，迪爾有機(jī)會減少花費(fèi)，并且在定價時能更貼近市場。

這種特殊的市場情形關(guān)乎重大。2000年，迪爾稍作修改并上市的全球拖拉機(jī)產(chǎn)品沒有符合市場標(biāo)準(zhǔn)，尤其沒能滿足對顧客而言最重要的兩大標(biāo)準(zhǔn)：價格和燃油效率。迪爾機(jī)器那令人咂舌的價格將消費(fèi)者拒于千里之外。他們完全能夠以更低的價格找到更滿意甚至從外表上看更優(yōu)越的機(jī)型。另外，迪爾的全球產(chǎn)品每公升燃料只能行駛8千米，而印度農(nóng)民的期望值是12千米。

通過調(diào)研，迪爾獲得了豐富的市場信息，公司現(xiàn)在已經(jīng)做好了進(jìn)入設(shè)計階段的準(zhǔn)備，同時也為將來營銷的成功做好了鋪墊。迪爾團(tuán)隊和印度每一種拖拉機(jī)品牌的上千位購買者進(jìn)行交流，在這個過程中，友好的關(guān)系建立起來了。事實上，這些新伙伴成了兼職營銷人員，他們也為迪爾公司樹立了良好的口碑，加強(qiáng)了這一品牌的影響力。這對于迪爾公司的未來發(fā)展來說是一個強(qiáng)有力的基石。

從獨(dú)特的市場需求到全新的產(chǎn)品設(shè)計

為印度設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)一種突破性的拖拉機(jī)這一任務(wù)落在了印度產(chǎn)品項目經(jīng)理羅貝什·夢迪身上。夢迪從一開始就參與了市場調(diào)研。現(xiàn)在，他要把農(nóng)民的問題和偏好轉(zhuǎn)換成具體的工程選擇。

對于現(xiàn)在的市場而言，迪爾位于愛荷華州滑鐵盧地區(qū)的產(chǎn)品工程中心肯定會參照先前機(jī)型的設(shè)計開始研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品。問題的關(guān)鍵是在這些先前的設(shè)計上添加新的功能，并提高當(dāng)前顧客的滿意度，這一方法將減少產(chǎn)品研發(fā)的成本和風(fēng)險，也容易被那些忠實的顧客理解。

但是，印度沒有多少忠實、滿意的顧客群。迪爾在開展為期兩年的市場調(diào)研時，一直抱著謙虛和好奇的心態(tài)，研發(fā)產(chǎn)品時也將抱著這種心態(tài)。他們現(xiàn)在關(guān)注的問題是服務(wù)于新一批的顧客，在這些顧客身上，迪爾仍然有很多地方需要學(xué)習(xí)。產(chǎn)品設(shè)計過程中最重要的問題是：在所有可能的拖拉機(jī)設(shè)計中，哪些選擇會產(chǎn)生最優(yōu)的性能，以滿足這些顧客的最大需求？

通常來說，迪爾在產(chǎn)品研發(fā)時的一項標(biāo)準(zhǔn)做法就是嚴(yán)格限制拖拉機(jī)的新部件數(shù)量，這將降低市場風(fēng)險，提高產(chǎn)品的可靠性，但是，克里斯則沒有這樣的限制。這是一款新的拖拉機(jī)，是重新設(shè)計的，因此包括的新部件要盡可能地多。

2006年末，夢迪召集了一個跨功能小組（成員幾乎都是當(dāng)?shù)氐?，并且得到了迪爾全球資源的支持）。經(jīng)過兩個月的準(zhǔn)備工作，夢迪召集了一個更大的團(tuán)隊，開展了一個為期兩周的強(qiáng)化活動，主要是匯集一些想法，確定具體的設(shè)計目標(biāo)。這個團(tuán)隊包括來自美國迪爾和印度公司的人員，以及一些高級領(lǐng)導(dǎo)層的全球執(zhí)行人員。同樣受到邀請的還有公司在印度的24位供應(yīng)商代表?？偣灿?20多人，他們來自不同的團(tuán)隊：工程、市場、銷售、財政、供應(yīng)鏈以及制造。

這個為期兩周的會議一開始，與會人員就親自參加分析，討論迪爾在當(dāng)?shù)氐母偁帯＿@個團(tuán)隊拆解了六大競爭對手的拖拉機(jī)，并且把零部件攤在一間大房間里的桌子上。這項調(diào)查提出了三個問題：競爭對手在哪里添加了價值？他們在哪里節(jié)約了生產(chǎn)成本？迪爾的機(jī)遇又會在哪里得到凸顯？

這個團(tuán)隊分成了一個個小團(tuán)隊，每一個小團(tuán)隊各自關(guān)注拖拉機(jī)的一個子系統(tǒng)（如傳動系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、電子設(shè)備等）。團(tuán)隊成員竭盡全力進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，他們產(chǎn)生并匯報了接近2000個創(chuàng)意，其中有大概500個是相當(dāng)不錯的。最終，有125個創(chuàng)意通過審核，可以開展進(jìn)一步的設(shè)計工作。

這次高強(qiáng)度的會議還在各個項目目標(biāo)上達(dá)成了一致。會議拉出了兩個不同而又相互依賴的發(fā)展列表：一個關(guān)乎拖拉機(jī)本身，包括很多按等級排序的顧客需求；另一個關(guān)乎產(chǎn)品以外的業(yè)務(wù)需求，比如客戶融資支持、品牌化、渠道研發(fā)以及服務(wù)、維修項目。這兩個列表最終被概括成大家都同意的業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品規(guī)格。顧客需求按照“需求”、“欲求”以及“樂趣”被進(jìn)一步細(xì)分成三項。

會議的另一項成果就是對拖拉機(jī)的成本有了一個大致的評估，并且為零售價制訂了一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)。夢迪把價格約束看成是必不可少的，但他同時也知道迪爾的出價必須很獨(dú)特。事實上，當(dāng)弗蘭西斯·卡諾依的團(tuán)隊成員結(jié)束市場調(diào)研時，他們在臨別贈言中提出了一些忠告：如果迪爾亦步亦趨，生產(chǎn)差不多的拖拉機(jī)，那么肯定會失敗?？死锼挂龅牟粌H僅只是滿足消費(fèi)者的基本要求。

正是“樂趣”需求中的一些項目讓克里斯贏得了印度具有差異化的市場份額。夢迪挑出了其中顯著的三個特征：容易轉(zhuǎn)向，優(yōu)越的剎車系統(tǒng)以及獨(dú)特的、耐用的離合器。這種新型離合器更是一項新奇的創(chuàng)新，因為它用到的技術(shù)之前都只應(yīng)用于更加昂貴的發(fā)達(dá)國家拖拉機(jī)的研發(fā)上，在印度市場上，這種離合器將會首次用到。它有很多優(yōu)勢，其中之一就是讓傳動裝置的使用壽命變得更長。標(biāo)準(zhǔn)的離合器通常需要昂貴的維修費(fèi)用或進(jìn)行替換，農(nóng)民們不停地抱怨這點，這是他們不滿的來源之一。

全新的團(tuán)隊全力以赴

夢迪現(xiàn)在有了一份清晰的指導(dǎo)章程。產(chǎn)品研發(fā)過程在得到迪爾高層的贊同之后，于2007年中期開始落實。夢迪知道要做些什么?，F(xiàn)在最主要的就是付諸實踐了。

像克里斯這樣全新的項目需要建立一個為當(dāng)前任務(wù)而專門成立的特別小組。因此，夢迪重新組建了一個跨功能當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊，以學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)刂R和經(jīng)驗。

這并不是說迪爾巨大的工程資源沒有得到開發(fā)。實際上，夢迪處在一個能夠利用這些資源的有利位置上。在公司內(nèi)部，他的背景很廣闊，他在頂尖的工程專家中的人脈也很廣。當(dāng)項目遇到技術(shù)挑戰(zhàn)時，他知道應(yīng)該向誰求助，他們之間的私人關(guān)系也有助于鞏固和其他團(tuán)隊的合作。為了和迪爾的人才庫之間創(chuàng)建一個更加穩(wěn)固的聯(lián)系，夢迪將一個美國的工程部經(jīng)理調(diào)到印度，以促進(jìn)其和滑鐵盧產(chǎn)品工程中心之間在具體技術(shù)問題上的信息共享。

注意一下，這一安排和迪爾進(jìn)入印度時采取的策略有很大的不同。美國的開發(fā)團(tuán)隊前往印度了解印度市場，然后再回國研發(fā)針對印度市場的拖拉機(jī)。這次，美國團(tuán)隊并沒有扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，相反，他們扮演的是支持者的角色。另外，夢迪并沒有直接向美國產(chǎn)品工程中心匯報，他直接向印度的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人匯報。

盡管夢迪知道，和迪爾的專業(yè)人士保持聯(lián)系是非常重要的，但他仍然選擇不依賴迪爾已經(jīng)確立的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程。毫無疑問，參照舊進(jìn)程是一個權(quán)宜之計，因為重新組織幾十個工程師是很復(fù)雜的。但是，在迪爾已經(jīng)確立起來的進(jìn)程中，生產(chǎn)性和可靠性被認(rèn)為是首要的約束，會花費(fèi)大量成本和時間。對克里斯這一項目而言，成本應(yīng)該是第一位的，而將上市時間盡量縮短也是非常重要的。團(tuán)隊成員進(jìn)行了詳盡的研究，知道印度顧客愿意為哪些特征和性能掏腰包，因此克里斯必須完全包含這些特征和性能。因此，夢迪制訂了優(yōu)先考慮項，制訂了產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程，以反映各種不同的產(chǎn)品特征。

嚴(yán)格的成本控制

迪爾的調(diào)研很清晰地顯示了，在什么樣的質(zhì)量、什么樣的特征下，顧客會期待什么樣的價格。當(dāng)預(yù)算和目標(biāo)零售價都擬定好的情況下，團(tuán)隊就能夠結(jié)合所有信息進(jìn)行設(shè)計折中。在很多時候，一旦設(shè)計范圍擴(kuò)大，將妨礙團(tuán)隊的進(jìn)步，硬目標(biāo)就會幫助夢迪縮短對話談判的時間。團(tuán)隊還密切關(guān)注拖拉機(jī)的總重量。重量和價格以及燃油效率都有著非常緊密的聯(lián)系?！拔覀兎浅?yán)格地控制克里斯拖拉機(jī)的重量，就像一個正在嚴(yán)格節(jié)食的人一樣。”本奇說道。

頻繁的重構(gòu)與測試

在迪爾，傳統(tǒng)的拖拉機(jī)研發(fā)項目通常需要花費(fèi)四到五年。但是公司正在印度奮起直追，夢迪不希望克里斯項目浪費(fèi)不必要的時間。他制訂了一個有闖勁的目標(biāo)：花費(fèi)三年時間設(shè)計并推廣這種新拖拉機(jī)。因此，時間是這個項目的最大挑戰(zhàn)之一。

夢迪在印度其他制造公司中的早年工作經(jīng)歷讓他深受啟發(fā)，他堅信自己可以通過不同的方式組織關(guān)鍵的設(shè)計活動，以節(jié)約時間。通常的做法都是研發(fā)各種部件，直到所有部件全部完成，之后再進(jìn)行測試。但是這種方法存在著一個風(fēng)險：可能會延誤對于設(shè)計缺陷的發(fā)現(xiàn)，等到缺陷最終被發(fā)現(xiàn)可能已經(jīng)太晚了。比起漸進(jìn)式改進(jìn)，重新設(shè)計的產(chǎn)品更有可能出現(xiàn)嚴(yán)重的差錯。為了快速學(xué)習(xí)并且避免發(fā)生糟糕的意外，夢迪傾向于更早、更頻繁地測試，這樣的話，重新設(shè)計也就更快。盡管頻繁地測試?yán)速M(fèi)時間，但夢迪認(rèn)為，重復(fù)研發(fā)的部件實際上會以更快的速度完成，并最終表現(xiàn)得更好。這種方法同時也減少了人們的憂慮，并且給了團(tuán)隊信心，讓他們相信團(tuán)隊正在朝著正確的方向前進(jìn)。

并行的研發(fā)努力

夢迪擔(dān)心，一個倒退就很有可能導(dǎo)致很多個月的延誤。因此，他采取了并行處理的方式——同時采取不同的解決方案，以應(yīng)對可能面臨的失敗。

這種策略在很多例子中都被證實是成功的。舉個例子來說，盡管顧客更傾向于鈑金外殼，但是夢迪還是研發(fā)了一種塑料外殼作為備選。（在最后的分析中，塑料外殼最終沒有用到，因為鈑金外殼不僅更受歡迎，而且也不昂貴。）

另外一個例子，迪爾想要自己設(shè)計前軸，但是夢迪知道，團(tuán)隊在前軸設(shè)計上的經(jīng)驗相對較少，這是個迫切需要解決的問題。如果公司內(nèi)部團(tuán)隊的努力付諸東流，那么項目的進(jìn)程就會在沒有備選的情況下止步不前。為了避免損失，夢迪從兩大競爭供應(yīng)商那里招標(biāo)，并且讓他們知道迪爾自己正在進(jìn)行前軸設(shè)計。結(jié)果，公司內(nèi)部自行的設(shè)計確實遭遇了困難。夢迪估計，如果沒有后備計劃，設(shè)計和研發(fā)一個新的前軸將花費(fèi)六個月的時間。但是，因為有了一個經(jīng)濟(jì)的備用方案嚴(yán)陣以待，項目幾乎沒有浪費(fèi)任何發(fā)展的時間。

消費(fèi)者即合作設(shè)計者

夢迪積極聽取來自印度的潛在的拖拉機(jī)購買者的意見，并把他們作為設(shè)計伙伴。在關(guān)鍵時刻，這個新的設(shè)計被展現(xiàn)給了顧客研究團(tuán)隊的成員，以聽取他們的意見。隨著設(shè)計從電子形式變?yōu)榉枪δ苄缘奈锢砟M再變?yōu)楣δ苄栽?，顧客團(tuán)隊都給予了寶貴的反饋。尤其在功能性原型階段，團(tuán)隊邀請了競爭拖拉機(jī)品牌的購買者根據(jù)他們自己的拖拉機(jī)來評估克里斯。他們的積極反饋讓克里斯團(tuán)隊為之振奮。

有時候，對于成功創(chuàng)新的描述讓創(chuàng)新看起來非常簡單，但其實并非如此。在項目研發(fā)過程中，夢迪面臨著成百上千個不確定因素。不過，他的團(tuán)隊證實可以勝任這項任務(wù)。“從技術(shù)層面上來說，羅貝什相當(dāng)有能力，”本奇說道，“我也發(fā)現(xiàn)，他只需擁有激情就夠了?？死锼共皇且粋€簡單的項目。我們碰了許多次壁。當(dāng)團(tuán)隊陷入設(shè)計或技術(shù)問題時，羅貝什總是能帶領(lǐng)團(tuán)隊找到正確的解決方案，并且讓整個項目向前發(fā)展。”

團(tuán)隊還面臨過一個非常困難的決定。有一次，夢迪擔(dān)心新的離合器會成為一個即將出現(xiàn)的麻煩。本質(zhì)上它不是一個失敗不失敗的問題。他很堅定地相信他的工程師們能想出一個好的解決方案，尤其是在迪爾全球工程專家的幫助下，因為這些專家在離合器設(shè)計上非常有經(jīng)驗。

其實，問題的關(guān)鍵是時間。夢迪不確定是否能在原定的上市時間之前完成離合器的相關(guān)工作。因此，他同時還研發(fā)傳統(tǒng)的離合器，以防萬一。事實證明，這是非常必要的。最后，他們決定換成傳統(tǒng)的離合器，這樣就不會耽誤克里斯的上市時間。同時還繼續(xù)按照計劃研發(fā)新的離合器。這是一項非常重要的舉措，有助于將來市場份額的提高。

開展業(yè)務(wù)

隨著2010年夏季上市的時間越來越靠近，緊迫感也越來越大。在整個產(chǎn)品的設(shè)計過程中，其他的“非產(chǎn)品”活動也正在同時進(jìn)行。盡管迪爾有著輝煌的歷史，但是在印度，迪爾還是一個新人，想要在印度擴(kuò)大知名度，那么公司就必須更加努力。其實，本奇和他的同事都清楚地知道，迪爾不景氣的銷售業(yè)績不僅僅是由于產(chǎn)品和需求之間的不符。逆向創(chuàng)新必須得到當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)功能團(tuán)隊的大力支持。但是，直到那時，迪爾僅僅是一個帶著一些全球拖拉機(jī)模型空降到印度市場的公司，并且希望生產(chǎn)的產(chǎn)品能推動公司的發(fā)展。這個愿望進(jìn)展得還不是十分順利。

公司需要解決來自市場、銷售及分配等方面出現(xiàn)的問題。本奇對迪爾超低的品牌知名度感到很迷茫：“對我來說，在很多有著強(qiáng)烈迪爾品牌意識的國家工作后，這真是讓我大開眼界。我們在開拓基礎(chǔ)市場時遇到了相當(dāng)多的挑戰(zhàn)，比如迪爾是誰，它能提供什么等。我們不僅生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，同時這一路上我們要關(guān)注很多其他因素，這是非常重要的?！?/p>

本奇知道，要通過這款拖拉機(jī)營建顧客對于公司當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)基礎(chǔ)的信心，這對于強(qiáng)化迪爾品牌而言是相當(dāng)重要的：“如果我們想讓顧客購買這些新拖拉機(jī)，我們就必須為顧客消除一些風(fēng)險?！?/p>

潛在客戶會存在一些真正的擔(dān)憂。如，像迪爾這樣相對比較“新的”公司能提供必要的售后支持嗎？當(dāng)一個農(nóng)民需要替換像過濾器這樣的常規(guī)零部件時，這些零部件好找嗎？有可用的機(jī)制來應(yīng)對維修和機(jī)器保養(yǎng)嗎？拖拉機(jī)器具和配件有現(xiàn)成的庫存嗎？

迪爾在很多方面找到了讓顧客放心的方法。擴(kuò)大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是可靠售后能力的最重要保證。在很多關(guān)鍵領(lǐng)域有足夠的覆蓋率是必要的?！霸诤芏嗟貐^(qū)中，我們得找出想要成為迪爾經(jīng)銷商的企業(yè)主，”本奇說，“之后，我們才能將一切準(zhǔn)備就緒，并在市場上銷售?！?/p>

另外，迪爾還加強(qiáng)了融資能力。公司的主要競爭者都和印度銀行建立了聯(lián)系，這使他們在融資時能比迪爾享受更優(yōu)越的條款。迪爾也必須要這么做。這就意味著迪爾得和知名的印度銀行建立起新的關(guān)系，和經(jīng)銷商、銀行一起把正確的流程落實到位，并且通過檢驗確保整個機(jī)制能夠流暢運(yùn)作。本奇和其他同事清楚地知道，銷售和得到經(jīng)銷商支持的融資之間存在著密切的聯(lián)系。

雖然分銷商和融資選擇變多，但是迪爾知道，如果想獲得消費(fèi)者的注意力，公司還得提供其他一些誘因。于是迪爾決定提供一年的免費(fèi)維修和三年的保修服務(wù)，這個舉措是不同尋常的（那時，保修期限一般只有兩年）。公司還決定在印度采取一些非常激進(jìn)的舉措，要求克里斯實行價格透明化。和通用土星汽車分公司幾年前在美國市場中采取的措施一樣，迪爾也將公開克里斯的價格。公司和經(jīng)銷商之間將沒有討價還價，也不存在毫無戒心的消費(fèi)者比其他人付的錢更多的情況。公司的目標(biāo)也是公開的，那就是從競爭中脫穎而出，并且確?？死锼乖诤蛯κ指偁帟r，其價格占據(jù)絕對的優(yōu)勢。

竭力宣傳克里斯

為了給拖拉機(jī)的上市做好準(zhǔn)備，市場團(tuán)隊積極和經(jīng)銷商合作，以煽動他們的熱情。經(jīng)銷商們反過來又希望能激起顧客群的熱情。

在上市前的幾個月里，迪爾在印度的三十多個地方針對經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊舉行了兩天的培訓(xùn)課程，其中還包括親手演示早期的克里斯產(chǎn)品模型。經(jīng)銷商們都對拖拉機(jī)以及之前的基礎(chǔ)工作產(chǎn)生了深厚的印象。這些活動增強(qiáng)了經(jīng)銷商們的信心，讓他們相信迪爾的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品更加優(yōu)越。這些活動還讓每個人產(chǎn)生了熱情，無論是對顧客還是對經(jīng)銷商，克里斯都會取得成功。

經(jīng)銷商接著又安排當(dāng)?shù)氐念櫩蛥⒓踊顒?，參與的觀眾包括競爭對手產(chǎn)品的擁有者，潛在的客戶和影響者，以及銀行家。很多經(jīng)銷商都將潛在客戶變成真正的客戶。在上市之前，670多臺拖拉機(jī)被搶售一空。

35馬力的克里斯拖拉機(jī)于2010年7月如期上市。市場團(tuán)隊通過報紙、雜志采訪以及一系列的實時事件來加強(qiáng)媒體渲染。同時還有電視廣告以及報紙廣告。在印度的十三個城市中，公司還舉辦了聲勢浩大的慶?；顒?。來自美國和印度的迪爾高層和印度政府官員一起，在克里斯新的金屬外殼上開啟了象征意義十足的香檳酒。由于提前下訂單的拖拉機(jī)仍然在生產(chǎn)中，這時發(fā)到顧客手里的都是大型的玩具點火鑰匙。

除了這些慶?；顒又猓鲜兄蟮膸讉€星期里，銷售團(tuán)隊都去實地考察。一萬多個農(nóng)民對克里斯進(jìn)行了試用。在上市后的四個星期里，2505臺克里斯拖拉機(jī)被銷售了出去，超過了原定的2350臺的目標(biāo)。

公司贏得了顧客的一致認(rèn)可。迪爾之所以取得了成功，是因為公司重新研發(fā)了一款產(chǎn)品，并且在印度建立起了全方位的業(yè)務(wù)能力。

同時，迪爾在所有新興市場中都有了穩(wěn)固的發(fā)展平臺。事實上，公司也清楚地意識到，夢迪在研發(fā)克里斯時所采取的步驟是名副其實的逆向創(chuàng)新。幾個因素引人注目：詳盡的前期顧客調(diào)查階段，成本是第一制約因素，加速且重疊的設(shè)計流程，同時研發(fā)多個解決方案，以及顧客的不斷參與。

因此，公司將克里斯的產(chǎn)品研發(fā)模型運(yùn)用到印度、中國和其他新興市場的項目上。此外，公司還將產(chǎn)品特征推廣到全球各地。一款針對中國市場的新型拖拉機(jī)也采用了克里斯的一些元素。

在新興市場中增長的同時，克里斯團(tuán)隊還充分利用公司給予的各種政策，因而獲得了首席執(zhí)行官的褒獎。迪爾還把印度作為實用拖拉機(jī)研發(fā)和生產(chǎn)的全球卓越中心。