大家普遍認(rèn)為，小米在商業(yè)模式尤其是營(yíng)銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現(xiàn)在的成功。其實(shí)雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。第一，小米沒有KPI。第二，他們的管理層很少，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒有晉升。第三，不開會(huì)，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報(bào)銷都在米聊截個(gè)圖就可以了。

雷軍之前在金山有那么多管理層，一樣開會(huì)、做績(jī)效管理，怎么到了小米就變了呢？我跟雷軍聊過(guò)一次，最近也跟小米的一個(gè)朋友提到這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)，金山一年才更新一次版本，MIIUI一星期就得升級(jí)一次，兩者速度完全不在一個(gè)級(jí)別。他一下提醒了我，時(shí)代不一樣了。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者和用戶之間的界限被打通了，現(xiàn)在有一種新的說(shuō)法叫“先進(jìn)用戶引導(dǎo)型創(chuàng)新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關(guān)系，而是融為一體。過(guò)去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對(duì)用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權(quán)力從老板身上轉(zhuǎn)移到用戶身上。

其實(shí)企業(yè)文化說(shuō)到底是由你所處的生存環(huán)境來(lái)決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么企業(yè)是很難生存下來(lái)的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化，每個(gè)部門要小巧且靈活。

對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，組織創(chuàng)新面臨兩個(gè)問(wèn)題。一是原來(lái)由工業(yè)文明時(shí)代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效了，但他們沒有意識(shí)到；二是任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會(huì)變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因?yàn)橐粋€(gè)組織是很難自我改變的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)不會(huì)好點(diǎn)呢？不見得。我最近與很多互聯(lián)網(wǎng)公司的老大們聊天，他們企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)都挺好，但他們極其焦慮。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們找不到感覺、找不到落腳點(diǎn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經(jīng)不適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。在原有的體系內(nèi)，用原來(lái)的人、原來(lái)的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數(shù)。