前段時(shí)間知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁先生指出“小企業(yè)現(xiàn)在最主要的困難并不在融資方面，排在第一位的是成本壓力太大?！笨芍^一語(yǔ)正中要害，我愿意更深入去看待這個(gè)問題，成本壓力太大并非不治之癥，最可怕的是染上了“僵尸病”。這更是被許多商業(yè)模式、上市融資、管理與營(yíng)銷的服務(wù)機(jī)構(gòu)所忽略的。

你的企業(yè)是“僵尸公司”嗎？呃！這是一個(gè)值得反省與思考的問題。什么是僵尸？小學(xué)語(yǔ)文課里臧克家的《有的人》做了很好的定義：“有的人活著，他已經(jīng)死了；有的人死了，他還活著?！本W(wǎng)友們總結(jié)得也很好，“所謂的僵尸粉是微博上的虛假粉絲，指花錢就可以買到‘關(guān)注’，有名無(wú)實(shí)的微博粉絲。”什么是僵尸公司？如何鑒別？有什么危害？應(yīng)該如何治療？各位看官聽我慢慢道來(lái)。

僵尸公司是指那些存在時(shí)間較長(zhǎng)，有著較好的過往歷史，卻在發(fā)展上多年止步不前；在公司文化上缺乏價(jià)值觀輸出能力；在品牌上缺乏原點(diǎn)精神，越來(lái)越忘記其使命與愿景；在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上，多年時(shí)間呈現(xiàn)水平曲線甚至下滑曲線；商業(yè)模式與盈利模式方面多年停留在行業(yè)傳統(tǒng)模式不變；在行業(yè)中，雖有歷史地位卻日漸勢(shì)微……總而言之，說他活著，卻毫無(wú)生氣；說他已死，卻又無(wú)法“咽氣”入土為安的公司。

僵尸公司往往最易于鑒別的方式是“五看”：“看老板、看崗位、看員工、看模式、看業(yè)績(jī)”。其一，“僵尸老板”或依賴于過往的成功經(jīng)驗(yàn)的“刻舟求劍”，或因?yàn)獒葆宥共讲磺?。他們從?nèi)心里排斥新事物，持不信任態(tài)度。他們渴望改變業(yè)績(jī)結(jié)果，卻不愿改變價(jià)值觀與認(rèn)知；他們對(duì)于員工是權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)，而非教練式領(lǐng)導(dǎo)；他們出發(fā)太久早就忘記初衷，為了生存而茍延殘喘，更談不上為解決社會(huì)問題而存在的使命和愿景。

其二，上梁不正下梁歪，僵尸老板必有僵尸崗位。典型特點(diǎn)是金字塔式——為了權(quán)力均衡與分而治之設(shè)置了許多人浮于事的崗位。信息流通不暢是常態(tài)，互相推諉責(zé)任成風(fēng)氣，行動(dòng)效率低下是特點(diǎn)。

其三，看員工。僵尸崗位自然產(chǎn)生僵尸員工，此類員工特點(diǎn)是辦公桌面積滿灰塵、文件隨意擺放、缺乏工作計(jì)劃、極少主動(dòng)工作、到點(diǎn)下班就走，唯一證明還活著的證據(jù)是每月定時(shí)領(lǐng)薪。

其四、看模式。其商業(yè)模式往往與同行相關(guān)毫無(wú)差異，或是簡(jiǎn)單模仿行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。簡(jiǎn)單依靠產(chǎn)品差價(jià)或信息不對(duì)稱獲利，依靠權(quán)錢交易的灰色地帶的存在而生存。盈利模式缺乏長(zhǎng)久性與持續(xù)性，其競(jìng)爭(zhēng)壁壘也遠(yuǎn)未建立，過了今天沒明天是典型特點(diǎn)，其深知互聯(lián)網(wǎng)化與信息化是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，卻長(zhǎng)期在等死與找死之間長(zhǎng)期徘徊未有行動(dòng)。

其五，看業(yè)績(jī)。穩(wěn)定是其特點(diǎn)，只不過是長(zhǎng)期穩(wěn)定地停留在中下水平。老板是公司唯一也是最大的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)人。有的盡管身處快速發(fā)展的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，卻業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)低于平均增長(zhǎng)水平，不如行業(yè)平均值。呈現(xiàn)出下滑趨勢(shì)。

僵尸公司在各行各業(yè)均有“杰出代表”，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為甚。原因有以下三點(diǎn)：第一，宏觀環(huán)境發(fā)生變化，國(guó)家簡(jiǎn)單用投資帶動(dòng)GDP發(fā)展的方式不再奏效，人口紅利與資源紅利不復(fù)存在，2013年僅美國(guó)從中國(guó)回遷的企業(yè)就200多家。整體宏觀經(jīng)濟(jì)急迫面臨“調(diào)結(jié)構(gòu)”；第二，新經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速變遷，剛學(xué)會(huì)用PC移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代到來(lái)了；剛了解移動(dòng)互聯(lián)，大數(shù)據(jù)、云端等全新概念又讓企業(yè)摸不著頭腦。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模式正在快速被O2O、C2B、F2C等全新模式?jīng)_擊；第三、企業(yè)文化與組織方式面臨轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)土著90后快速涌入人才市場(chǎng)，越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)60、70后制訂的文化與組織方式。而企業(yè)過往優(yōu)勢(shì)成為負(fù)擔(dān)時(shí)，又無(wú)法及時(shí)調(diào)整其戰(zhàn)略。

若要尋其藥方，我認(rèn)為首先需要明確企業(yè)的身份定位。正如馬云所說：“阿里的存在是要解決社會(huì)問題?！边@個(gè)世界不需要多一家公司，而需要一家為解決社會(huì)問題而生的公司，一家僅定位于賺錢牟利的企業(yè)注定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。其次，企業(yè)時(shí)刻將愿景與使命刻在心里，而不只是掛在墻上，用愿景召喚員工，從文化與制度上讓員工成為為共同愿景而同行的創(chuàng)業(yè)者；再次，老板要放下架子、放開心態(tài)與時(shí)俱進(jìn)，展開雙臂迎接新生事物與新生代，學(xué)習(xí)如何與其共舞。當(dāng)解決這些基本問題后，企業(yè)商業(yè)模式的重塑或升級(jí)、融資、管理與營(yíng)銷的力量才能真正的深入骨髓，成為基因，源自發(fā)心。