商業(yè)模式創(chuàng)新非常奇妙。它極其簡單，因為它既不需要新技術(shù)也不需要創(chuàng)造新市場：它只需用現(xiàn)有的技術(shù)繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后改變產(chǎn)品傳送到現(xiàn)有市場的方式即可。由于這種改變極難察覺，因此商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢很難被競爭對手效仿。

不過，商業(yè)模式創(chuàng)新絕非易事，其難點在于很難確定所需條件。如果沒有一個識別商機的框架，就很難進(jìn)行系統(tǒng)性的模式創(chuàng)新。因此，這類創(chuàng)新多在倉促間完成，讓很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時，疏漏掉成本更低的好方法。

下面，我們將給出一個框架，幫助管理者將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到可靠并可改進(jìn)的層次。商業(yè)模式本質(zhì)上是一系列重要決策，用以決定企業(yè)如何盈利、花費成本和管理風(fēng)險。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是改變決策：做什么決策，何時做決策，誰做決策以及為什么做決策。這些方面的成功變革將有利于提高企業(yè)管理收入、成本和風(fēng)險的能力。

你該提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)組合？

市場需求不穩(wěn)定是所有企業(yè)都面臨的問題，在很多情況下，這也是企業(yè)風(fēng)險的主要來源。降低風(fēng)險的一種方法就是改變公司的產(chǎn)品和服務(wù)組合。在金融領(lǐng)域，如果兩種投資組合的回報率都是20%，從長遠(yuǎn)來看，風(fēng)險小的方案創(chuàng)造的價值更大。這同樣適用于選擇產(chǎn)品組合。

企業(yè)想重新調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)組合的話，從根本上說有3種選擇：

縮小業(yè)務(wù)范圍

2010年10月，《彭博商業(yè)周刊》的一篇封面文章的標(biāo)題非常吸引眼球——《亞馬遜最恐懼的事情》。這篇文章簡要描述了一家新澤西的新興網(wǎng)絡(luò)公司Quidsi，馬克·洛爾（Marc Lore）是這家公司的聯(lián)合創(chuàng)始人（他曾是我們的學(xué)生）。該公司規(guī)模很小，但其主營業(yè)務(wù)——在線銷售紙尿布（Diapers. com）卻聲名顯赫。

紙尿布并不適合在線銷售；因為它體積龐大、運費貴、利潤少，而且無論在便利店還是Costco超市都可以買到。但它也有自己的優(yōu)勢：市場需求非常容易預(yù)測——新生兒出生率穩(wěn)定，嬰兒需要使用尿布的時期也穩(wěn)定。而且，產(chǎn)品本身種類有限，只有三到四家尿布生產(chǎn)商，紙尿布的尺寸也就只有幾款。鑒于每位新顧客將會連續(xù)購買兩年或更長時間的尿布，公司可以在很長時間內(nèi)無風(fēng)險地獲得穩(wěn)定利潤。

當(dāng)各個市場分區(qū)的需求差異極大時，這種商業(yè)模式最有效。所以如果你的企業(yè)最近在為多個客戶群提供服務(wù)，那么企業(yè)最好的方法是把業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，針對不同的客戶采用不同的商業(yè)模式，而不只是拘泥于一種。亞馬遜于是收購了Quidsi和在線零售鞋和配飾的Zappos公司，允許它們在自己各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)充分自治。

對縮小業(yè)務(wù)范圍型的商業(yè)模式來說，它最大的缺點是只依賴單一產(chǎn)品、服務(wù)或者客戶群，有可能忽視關(guān)鍵客戶的需求。要知道，人們總是同時購買面包和黃油。

尋找產(chǎn)品共性

大眾汽車的成功很大程度上歸功于它的零部件通用化戰(zhàn)略。盡管這項策略沒能讓大眾公司避免總需求波動，卻使所有車型可以共用零配件，減少了零配件的多樣性。零部件通用化讓大眾能夠根據(jù)市場需求的變化，在工廠內(nèi)隨時更改生產(chǎn)車型。

尋求共性不僅是指發(fā)明通用的零部件，也可以是發(fā)掘適用于不同產(chǎn)品、客戶和市場的能力。企業(yè)可以在產(chǎn)品和服務(wù)組合中體現(xiàn)這種能力。比如在20世紀(jì)90年代末期，亞馬遜把業(yè)務(wù)從圖書擴展到在線銷售音樂、視頻和游戲，所有業(yè)務(wù)都基于對物流能力的高要求。結(jié)果，公司憑借銷售圖書時積累的潛在物流優(yōu)勢，在占領(lǐng)其他產(chǎn)品的市場時，有效降低了失敗的風(fēng)險。

不過，尋求共性需要高額資本投入，想要設(shè)計出適用于多種構(gòu)造和模式的零部件極其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的產(chǎn)品不能同時處于高需求或者低需求的狀態(tài)。

構(gòu)建資產(chǎn)對沖組合

正如金融機構(gòu)嘗試創(chuàng)建可對沖風(fēng)險的投資組合一樣，企業(yè)可以通過選取產(chǎn)品或者市場來降低商業(yè)模式的風(fēng)險。智利LAN航空公司就做了有益的嘗試。大多數(shù)美國大型航空公司的貨運收益只占總收益的5%，甚至更少。LAN則采取了與這些公司不同的商業(yè)模式，它用寬體飛機飛國際航線，既運送乘客也運送貨物。

幾乎所有從美國到歐洲的航班都是過夜航班，客機中途降落，需要在機場經(jīng)停很長一段時間。LAN利用這段停機時間裝載貨物：去圣地亞哥的飛機在歐洲裝機，然后把貨物運送到智利的其他城市，最后返回圣地亞哥開始新一輪飛行。

這種方法降低了LAN公司關(guān)于容量的決策風(fēng)險：航空公司只要在購置新飛機時，才對容量做決策，加之容量決策的結(jié)果很難逆轉(zhuǎn)，因此航空公司在超負(fù)荷或者沒充分利用容量時變得非常脆弱，其結(jié)果是對收入產(chǎn)生巨大影響。讓乘客和貨物互補能夠有效對沖風(fēng)險，因為它們的需求很少會同時增加或減少。而且，運送貨物時還可搭載少量乘客。這樣一來，當(dāng)其他公司因為去某地的乘客太少而取消航線時，LAN可以攬下生意，去送貨時順便捎上乘客，不僅不會賠本，還有利可圖。

顯然，這種方法主要適用于需求呈負(fù)相關(guān)變化的產(chǎn)品和市場。比如，一家滑雪服制造商利用北美的銷售業(yè)績對沖南美的銷售業(yè)績，因為這兩地的季節(jié)正好相反。這樣總需求可以保持平穩(wěn)。

何時制定關(guān)鍵決策？

很多時侯，你還沒掌握足夠多的信息就必須要做出決定。根據(jù)具體情況的不同，我們總結(jié)出3種方法來改變決策的時機，以此改進(jìn)商業(yè)模式。

推遲決策時間

許多公司在做成第一筆生意前就做出了價格決策，這通常會面臨風(fēng)險。為航班提前定價就有風(fēng)險，因為每條航線的市場需求與經(jīng)濟(jì)和其他條件緊密相關(guān)，而且每天、每周甚至一天內(nèi)不同的時段的需求狀況都不同。

美國航空公司在20世紀(jì)80年代用SABRE訂票系統(tǒng)解決了這個問題。該系統(tǒng)能夠?qū)崟r收集新信息進(jìn)行計算，迅速調(diào)節(jié)票價。從此，快速定價技術(shù)改變了航空業(yè)。在飛機上，即便座位級別相同，票價也會因為客戶預(yù)訂時間的不同而迥異。美國租車服務(wù)公司最近就借用了這種方法：在需求高峰期，公司采用“飆升定價”，提高租賃價格，降低需求，提高供給。

報價甚至可以因人而異。經(jīng)營賭場和酒店的凱撒娛樂（CaesarsEnrertainment.）就用一套復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫輔之以獎勵忠實度項目（Total Rewards Loyalty Program）來定價。當(dāng)一位熟客電話預(yù)約時，前臺就會詢問他的獎勵代碼，查詢這位顧客的賭博習(xí)慣（包括平均下注數(shù)額）等詳細(xì)信息，估算出他能給企業(yè)帶來多少利潤。根據(jù)以上信息，前臺會有選擇地回答這位顧客“不好意思，我們的房問訂滿了”或“你真走運！我們的總統(tǒng)套房正在搞優(yōu)惠活動！”

改變決策順序

一些企業(yè)或許沒辦法改變決策時問，但它們可以重新安排決策順序，延緩?fù)顿Y承諾，直到公司獲得全部所需的相關(guān)信息。

例如，大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)都是從根據(jù)客戶需求提出解決方案或技術(shù)方案。在初始投資后，如果該方案無效，就要重新設(shè)計。但是開放式創(chuàng)新先驅(qū)InnoCentive和Hypios等公司發(fā)現(xiàn)，如果調(diào)整一下順序，先測試性能再投資，就可以把大部分的研發(fā)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

這些公司向客戶（提問者）提供一個安全網(wǎng)站，用以向國際自由職業(yè)者群體，包括資深工程師、產(chǎn)品設(shè)計師和科學(xué)家（解決者）發(fā)布創(chuàng)新課題。公司幫助客戶準(zhǔn)確定義他們的問題，從特定分子的化學(xué)合成到設(shè)計新產(chǎn)品的外觀和感覺，信息必須足夠詳實，否則無法吸引具備桐應(yīng)技術(shù)能力的解決者。提問者給最佳方案提供獎金（有時最佳方案不止一個），解決者為贏得獎金爭相設(shè)計最佳方案。

無獨有偶，呼叫中心行業(yè)的LiveOps公司通過改變決策順序也取得了成功。傳統(tǒng)的呼叫中心在跟客戶簽約或接通第一個電話之前預(yù)先投資，購置設(shè)備和硬件基礎(chǔ)設(shè)施（主要是通訊工具）。它們要提前決定雇多少呼叫人員，這些人需要具備相關(guān)技術(shù)和專業(yè)知識，并為新員工提供培訓(xùn)。接下來，他們必須找到符合自己條件的客戶進(jìn)行合作。最后，他們制定每天和每周的排班計劃，保證有足夠多的符合要求的員工接電活。

LiveOps恰恰相反，它在有生意后才招聘客服人員。員工在家辦公，每接一個電話之前要告知LiveOps。電話被自動錄音并打分，公司根據(jù)客服人員接電話的時間長短和滿足客戶需求的能力來支付薪資。智能軟件根據(jù)電話的內(nèi)容，將電活分派到最合適的客服人員那里，容量和人員一直處于實時調(diào)整狀態(tài)，以滿足現(xiàn)實需要。

這個模式當(dāng)然也有局限：很難提前培訓(xùn)員工，而且員工會擔(dān)心向已有接不到活兒賺不到工資的風(fēng)險？因此，該商業(yè)模式必需要有充足的人力資源儲備，可以在停工期把成本降低。

切分關(guān)鍵決策

精益創(chuàng)業(yè)運動在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域制造了一場風(fēng)暴。該運動的核心是為企業(yè)家做商業(yè)決策提供了新路徑。以前，人們創(chuàng)業(yè)前要寫出詳細(xì)的商業(yè)計劃，包括所有商業(yè)模式的重要信息，然后按計劃行動。所有關(guān)鍵的決策都是即時或提前做出的。

精益創(chuàng)業(yè)方式要求切分關(guān)鍵決策。一家公司剛開始的時候很難準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)機遇，對市場的假設(shè)也有局限性。隨著商業(yè)模式修改至最終版本，多個階段的信息都累積下來，圍繞商業(yè)模式不?！稗D(zhuǎn)型”。普遍情況是，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)開始運營后完全改變當(dāng)初的設(shè)想。

在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，這種方法如今已成為一種慣例而非例外。BBureau是一家移動美容和護(hù)理公司，就是一個很好的例子，它“誕生”于我們班（我們中還有一個是該公司的出資人和董事會成員）。BBureau沒有馬上設(shè)定目標(biāo)市場或者設(shè)定服務(wù)項目的組合，而是進(jìn)行了很多小實驗，測試不同市場，在即時送貨模式下，確定顧客和服務(wù)的最佳組合以實現(xiàn)利潤最大化，有效地將企業(yè)的規(guī)劃決策切分為多個小決定。

經(jīng)過多輪的實驗和改進(jìn)，團(tuán)隊在商業(yè)模式上達(dá)成一致，包括在精品酒店提供保健服務(wù)（例如按摩），還有在辦公地點提供日常美容（就好比美甲）。這種組合有效降低了企業(yè)的運輸成本，激發(fā)了客戶購買的意愿。

采取這種策略的話，必須找到可以被切分的決定。有時決策過程是不能被切分的。（你無法斷斷續(xù)續(xù)作定價。）有時，切分決策會產(chǎn)生額外的成本，企業(yè)應(yīng)該計算風(fēng)險和回報。

誰是最好的決策者？

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們只需更換決策者，就可以在價值鏈中全面提高決策能力。企業(yè)可以：

任命更精通業(yè)務(wù)的人做決策者

員工授權(quán)的基礎(chǔ)是把決策權(quán)交給最了解業(yè)務(wù)的人或部門。比如，谷歌的工程師有極大的權(quán)力，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術(shù)和審美。

不過有時最了解情況的人并不在公司內(nèi)。沃爾瑪在25年前，甚至更早，就把補貨的決策權(quán)部分地交給了寶潔公司（ProcterGamble），因為它發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商掌握的信息和動機更利于及時補貨，并可以通過優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃來實現(xiàn)這一目標(biāo)?，F(xiàn)在，這已成為沃爾瑪和大型供應(yīng)商關(guān)系的“標(biāo)配”。

近年來，我們開始使用數(shù)據(jù)分析來做決策。在餐飲業(yè)，服務(wù)生通常根據(jù)時間來排班，而不是根據(jù)工作表現(xiàn)或個人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時間工作的往往是表現(xiàn)最差的員工當(dāng)值。

為解決這個問題，波士頓杰出喬（chain Not Your Average Joe’s）連鎖餐廳采用了一個名為Muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創(chuàng)企業(yè)Objective Logistics（我們中的一個人在那里擔(dān)任顧問和投資者）開發(fā)的。Muse會長時問追蹤服務(wù)員的表現(xiàn)，根據(jù)客戶的消費狀況（根據(jù)賬單）和客戶滿意度（根據(jù)小費或直接反饋）給服務(wù)員打分。通過這一工具，公司以業(yè)績?yōu)樵u判標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行排名，服務(wù)員可根據(jù)排名先后，自主選擇值班時間和負(fù)責(zé)的桌號。

盡管利用信息做決策的優(yōu)勢明顯，但給員工、供應(yīng)商或客戶授權(quán)和收集海量數(shù)據(jù)會帶來成本和其他問題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)，就是為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫交流。公司還不得不跟貿(mào)易伙伴進(jìn)行復(fù)雜的談判和協(xié)商，建立新的合作關(guān)系。

把決策風(fēng)險交給有能力承擔(dān)和管理它的人

亞馬遜早期成功的關(guān)鍵是它的代發(fā)貨模式，這讓它在銷售上百萬本最暢銷書籍時只需承擔(dān)2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書批發(fā)商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。

在這個創(chuàng)新模式中，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔(dān)庫存風(fēng)險，而非亞馬遜。因為風(fēng)險被廣泛分散，所有人只需要承擔(dān)一小部分即可，這樣相對來說更讓人容易接受。

當(dāng)決策者為掌握更明確的信息，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給最有能力應(yīng)對和管理它的人，這種創(chuàng)意極具吸引力。亞馬遜早期規(guī)模太小，經(jīng)濟(jì)能力有限，不可能儲存銷售目錄中的每一本書。圖書批發(fā)商更適合承擔(dān)這項任務(wù)，一旦亞馬遜和其他上千家小的零售企業(yè)有需求，它就立刻供貨。不過，這個策略要想發(fā)揮作用，必須要求風(fēng)險承擔(dān)者的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶，那亞馬遜模式就會失敗。

獲利最多的人來擔(dān)任決策者

在許多商業(yè)模式中，做關(guān)鍵決策的人比產(chǎn)業(yè)鏈中其他人得到的回報要少。比如，顧客們總會覺得買的不如賣的精，公司永遠(yuǎn)比自己獲利更多。這是以色列滴灌技術(shù)公司Nerafim面臨的困境。

在氣候干旱炎熱的國家里，農(nóng)民會選擇滴灌方式來給作物澆水。Netafim開發(fā)了一種技術(shù)，可以根據(jù)土地含水量、鹽分、地力和氣象數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)出水量。公司向農(nóng)民證明，這套技術(shù)可以讓他們增收300%到500%，是一筆劃算的投資。

不過，這項技術(shù)起初根本沒有市場。農(nóng)民不愿意購買如此復(fù)雜的設(shè)備。他們不信任公司，認(rèn)為使用這項技術(shù)需要自己承擔(dān)大部分的風(fēng)險。Netafim通過給農(nóng)民們提供免費產(chǎn)品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統(tǒng)設(shè)計和安裝，所需硬件和定期維修服務(wù)。等每位客戶獲益后，公司再從增收的糧食中抽成，以這樣的方式獲取利潤。如此一來，Netafim承擔(dān)了決策的全部風(fēng)險，農(nóng)民只需要接受或者拒絕有可能增收的機會，而不必承擔(dān)任何風(fēng)險。

Netafim之所以這樣做，是因為它意識到白已是這項技術(shù)的最大獲益者。鑒于公司擁有專業(yè)人才和復(fù)雜的預(yù)測系統(tǒng)，它承擔(dān)的風(fēng)險小于單個農(nóng)民。而且，它可以分散風(fēng)險。如果一個農(nóng)場沒能實現(xiàn)增收目標(biāo)，Netafim可以靠其他農(nóng)場的收益來彌補虧損？如果農(nóng)民從中獲益，那么他們會自發(fā)地為產(chǎn)品做宣傳；這有助于Netafim提高銷售業(yè)績，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

節(jié)能企業(yè)也采取了類似的措施，其中很多企業(yè)為顧客提供能源管理方案，采用一切他們認(rèn)為必要的節(jié)能措施，并且承擔(dān)先期成本。然后公司和客戶共享節(jié)省能源所得的利潤。像Netafim一樣，節(jié)能企業(yè)之所以能夠承擔(dān)風(fēng)險，是因為他們更懂技術(shù)，可以預(yù)測到技術(shù)的發(fā)展。隨著人們對產(chǎn)品抵觸的減少，公司的效益也越來越好。

不過這個方法也有不足。公司只有在相關(guān)技術(shù)穩(wěn)定的前提下，才能承擔(dān)更多風(fēng)險。同時，也會產(chǎn)生其他問題：如果顧客決定將省下來的錢，開更長時間的燈，那么節(jié)能設(shè)備所帶來的節(jié)能效果就會縮水，因此，節(jié)能設(shè)備廠商的利潤也會減少。

為何關(guān)鍵決策者會做出這樣的決定

當(dāng)決策者們齊心協(xié)力創(chuàng)造價值時，他們必須保證在不破壞價值鏈的前提下追尋個人目標(biāo)。因此，很多商業(yè)模式創(chuàng)新來源于對決策者動機的調(diào)整。有3種方法來達(dá)到這個目的：

改變收入來源

一直以來，美國國防部購買飛機時簽署的都是時間和材料合同，供應(yīng)商根據(jù)每次維修的用人和用料收費（以成本加成為基礎(chǔ)），就跟汽車維修一樣。不幸的是，這種模式會扭曲供應(yīng)商對客戶的動機；從供應(yīng)商的角度，客戶的問題當(dāng)然越多越好。據(jù)估算，政府在購買飛機上每花費1美元，今后就需要7美元的維修費用。

不過現(xiàn)在美國國防部給了供應(yīng)商一個更關(guān)心引擎質(zhì)量的理由。2003年，政府面臨削減成本和提高性能的壓力，于是決定采用成效合同。這改變了供應(yīng)商的收入模式。據(jù)美國國防部解釋，他們按照飛機實際服役的時間長短來付費，比如，95%按照設(shè)備報廢時間付費。因此，飛機正常工作的時間越長，供應(yīng)商拿到的錢就越多。

當(dāng)企業(yè)能夠準(zhǔn)確定義產(chǎn)品性能時，改變收入來源，使其跟決策相關(guān)方的利益相一致就是最好的方法。但是，為新飛機設(shè)置合理的性能標(biāo)準(zhǔn)和衡量指標(biāo)還比較困難，因為飛機主要依靠先進(jìn)的技術(shù)和材料，未知因素太多。

同步投資回報期

一直以來，外包依靠投標(biāo)競爭，確保了低廉的價格和基本過關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量。中標(biāo)的商家贏得了一筆短期生意，但下一次還得重新投標(biāo)。

隨著海外外包業(yè)務(wù)的興起，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)。遠(yuǎn)方的供應(yīng)商在質(zhì)量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，濫用勞工、貨物改道，盜版等問題也相繼出現(xiàn)。由于大部分外包行為屬于一次性交易，合作結(jié)束后，生產(chǎn)商制作盜版不會被合作伙伴察覺，因此不會受到懲罰——當(dāng)然，除非跨國公司因為頻繁的性能投訴發(fā)現(xiàn)自己的品牌被侵犯，那就另當(dāng)別論了。

香港利豐集團(tuán)通過創(chuàng)造新型商業(yè)模式改變了外包行業(yè)。新模式把外包的靈活優(yōu)勢與建立長期合作關(guān)系的信心結(jié)合在一起。它挑選、核查、確定供應(yīng)商并給制造商分派業(yè)務(wù)，它負(fù)責(zé)管理每位客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，管理的內(nèi)容包括產(chǎn)品性能、服務(wù)理念、對供應(yīng)商的激勵以及在人力、設(shè)備和材料上投資。由于能跟利豐集團(tuán)長期合作，供應(yīng)商非常有動力去為合作伙伴創(chuàng)造長期價值。

但是像利豐集團(tuán)這樣的企業(yè)實在是少之又少。如果你的企業(yè)由于缺乏資源或值得信賴的中介，必須把特定領(lǐng)域或地區(qū)的業(yè)務(wù)外包出去，那么你需要直接管理這種復(fù)雜的關(guān)系。

整合動機

企業(yè)如果沒有值得信賴的合作伙伴，那就可以開發(fā)合作協(xié)議和管理系統(tǒng)（比如著名的平衡計分卡）來加強與獨立代理商的合作，盡可能實現(xiàn)共同目標(biāo)。這恰恰是美國醫(yī)療體系最有前景的一種改革方式：在捆綁支付的體系內(nèi)，參與治療的各方一致同意根據(jù)患者的治療結(jié)果來衡量大家的表現(xiàn)。

有時，這種合作安排非常復(fù)雜，整合操作后可以把它簡化。印刷公司Quad/Graphics有大約2.5萬名員工，年收益超過40億美元。它建立了自己的醫(yī)療保險系統(tǒng)，在醫(yī)生和醫(yī)院的協(xié)助下，為員工降低了30%的醫(yī)療成本。治療結(jié)果也有所提高：比如，Quad的女性員工剖腹產(chǎn)概率只有12%，而全國平均水平為26%。

要實現(xiàn)完全整合可以不是一件小事。很多企業(yè)在猶豫，要不要在核心競爭力外直接進(jìn)行整合。因此，我們最好將這一措施作為最后的殺手锏，除非其他方式都不起作用，我們再采取這種方式。

按照我們這樣的框架行事，所有經(jīng)驗豐富的管理者都可以創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式。企業(yè)還可以利用這個框架改進(jìn)創(chuàng)新環(huán)節(jié)，使其更系統(tǒng)更開放，再配合重新打造的商業(yè)模式，能夠讓創(chuàng)新得以持續(xù)并具有包容性。創(chuàng)新不再是一個個孤立、只關(guān)注內(nèi)部的獨立事件。當(dāng)企業(yè)這樣做后，它們就會發(fā)現(xiàn)自己具備了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

核心觀點

問題

商業(yè)模式創(chuàng)新是典型的臨時事件，缺乏探索商機的系統(tǒng)框架。因此，很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時遺漏掉了成本更低的好方法。

解決方案

商業(yè)模式實際上是一系列決策。根據(jù)這一觀點，作者通過決定四件事：提供何種產(chǎn)品和服務(wù)、何時做決策、誰來做決策、為什么做這種決策，來實現(xiàn)創(chuàng)新。

案例

傳統(tǒng)的呼叫中心要先招聘呼叫員在辦公地點上班，這會提前產(chǎn)生大量的費用和風(fēng)險。LiveOps通過改變決策的順序，創(chuàng)造了一種新模式：有用戶呼叫時再雇傭呼叫員。它把電話轉(zhuǎn)接到自由職業(yè)者家中，由他們在接電話前給公司發(fā)出提示信號，然后公司開始給他們按工作量計算薪酬。

亞馬遜持續(xù)成長歷程①

亞馬遜成立于1994年，初時的目標(biāo)是在美國圖書市場占據(jù)一席之地。這些年來，它采用了許多本文提及的戰(zhàn)略。

1996年把決策風(fēng)險交給有能力承擔(dān)和管理它的人

由于經(jīng)濟(jì)能力有限，亞馬遜把庫存的任務(wù)交給了批發(fā)商和出版社，而不是想方設(shè)法擴大自己的庫存。

1997年整合動機

由于合作伙伴跟不上亞馬遜的成長速度，無法滿足快速送貨的承諾，亞馬遜決定改變戰(zhàn)略，建立自己的倉庫。

1998年尋找產(chǎn)品共性。

亞馬遜把在圖書領(lǐng)域取得成功后，就把業(yè)務(wù)擴展到在線銷售音樂、視頻和游戲上，這一切都基于公司的物流能力。

亞馬遜持續(xù)成長歷程②

把決策風(fēng)險交給有能力承擔(dān)和管理它的人亞馬遜負(fù)責(zé)管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家網(wǎng)站，并提供網(wǎng)站開發(fā)、履行訂單和客戶服務(wù)。

2001年把決策風(fēng)險交給有能力承擔(dān)和管理它的人

亞馬遜負(fù)責(zé)管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家網(wǎng)站，并提供網(wǎng)站開發(fā)、履行訂單和客戶服務(wù)。

2005年改變收入來源

單件產(chǎn)品收取運費的做法讓許多顧客止步不前，因此亞馬遜推出了Amazon Prlme：顧客每年繳納一定數(shù)額的服務(wù)年費，即可享受任意金額購物免運費。這鼓勵了沖動消費。

延遲決策

收購BookSurge（按需供貨的圖書出版社）和CreateSpace（自己出版圖書、CD、DVD和錄像）讓亞馬遜能夠在摸清顧客的喜好后再做宣傳決策。

亞馬遜持續(xù)成長歷程③

亞馬遜成立于1994年，初時的目標(biāo)是在美國圖書市場占據(jù)一席之地。這些年來，它采用了許多本文提及的戰(zhàn)略。

2006年任命更了解業(yè)務(wù)的人做決策者

亞馬遜徹底接管了零售商履行訂單的功能，這是第三方服務(wù)的合理擴展。打造對沖資產(chǎn)組合

亞馬遜開始涉足計算服務(wù)的領(lǐng)域，包括儲存、簡單隊列服務(wù)（ SQS），云計算和電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

2008-2010年縮小業(yè)務(wù)范圍

亞馬遜通過并購縮小了業(yè)務(wù)范圍，提高了效率：Diapers.com（嬰兒消耗品）和Zappos（零售鞋）。被并購的零售商依然獨立運營，以保持高效工作。