“精益”的概念最初來自于制造業(yè)，是隨著競爭的加劇和用戶需求的復(fù)雜化產(chǎn)生的。在理論形成初期，部分學(xué)者 [如Womack和Jones（1996）等] 將“精益”簡單定義為“以節(jié)省成本、杜絕浪費為主旨”，而后經(jīng)過多位學(xué)家 [如Piercy和Morgan（1997）] 和組織 [如美國精益航空進(jìn)取計劃（LAI）] 的改良，“造就精益”（Becoming Lean）被定義為“以創(chuàng)造價值為目標(biāo)杜絕浪費的過程”。這個概念把杜絕浪費擺在了實現(xiàn)精益的措施或工具的地位，而不是把它作為精益的目標(biāo)，這個新的精益概念創(chuàng)建了一種更加積極和完整的改進(jìn)模式，同時更加強調(diào)產(chǎn)品、服務(wù)和組織的價值創(chuàng)造，而不再是僅僅局限于杜絕浪費。

而后，以Bowen和Youngdahl（1998）及Swank和Karen（2003）為代表的學(xué)者開始致力于將精益思想移植到服務(wù)行業(yè)的研究。與精益生產(chǎn)相比，精益服務(wù)理論把改進(jìn)的重點放在了服務(wù)流程、服務(wù)界面、員工管理等方面，并確定了“通過服務(wù)確定價值、確定服務(wù)價值鏈、讓服務(wù)流動起來、提供顧客驅(qū)動型服務(wù)、追求完美”等五大原則。

目前，精益服務(wù)理論在客戶電話服務(wù)、供應(yīng)鏈管理、醫(yī)療服務(wù)、航空等多個行業(yè)得到較為廣泛地應(yīng)用。

服務(wù)管理實踐中存在著一些典型誤區(qū)

雖然“精益服務(wù)”理論將“為客戶創(chuàng)造價值”與“降低成本”視為同一的，然而，在實際運營過程中，“為客戶創(chuàng)造價值”往往會增加額外的服務(wù)及其管理成本。特別是，傳統(tǒng)服務(wù)往往局限于“產(chǎn)品保障服務(wù)”，主要是為了保障產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行正常交付或交付后正常運行，化解客戶疑問而存在的。而在這種服務(wù)模式下，服務(wù)被界定為“契約內(nèi)普遍服務(wù)”，屬于“成本中心”，很多企業(yè)（特別是制造業(yè)）試圖通過提升產(chǎn)品品質(zhì)或（售后）服務(wù)外包等方式，減少這種不能增加客戶價值的服務(wù)。

這樣，一方面隨著競爭的加劇，很多企業(yè)開始將“以客戶為中心”作為企業(yè)發(fā)展的宗旨。另一方面隨著行業(yè)進(jìn)入微利時代，“低成本、高效率”又成為企業(yè)經(jīng)營另一條準(zhǔn)則。這似乎意味著企業(yè)需要在客戶化和低成本之間需要做出一個痛苦的選擇。

·現(xiàn)實的結(jié)果是，很多企業(yè)在兩者之間來回?fù)u擺，他們往往：

·將客戶滿意度作為衡量“為客戶創(chuàng)造價值”多少的KPI，同時認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價值越多，滿意度就會越高，進(jìn)而客戶為企業(yè)交付的價值（主要是忠誠度）也就越高，短期的投入一定會有長期的回報。然而，在實施了一段時間客戶滿意度導(dǎo)向的管理之后，很多企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，客戶滿意度的提升并沒有帶來客戶忠誠度和企業(yè)業(yè)績的提升，進(jìn)而質(zhì)疑滿意度提升工作的價值性。

·認(rèn)為影響滿意度的主要是產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量瑕疵，以及是否能夠有效化解客戶投訴。因此，大力開展全面質(zhì)量管理和投訴處理能力提升工作。然而，很多企業(yè)無奈地發(fā)現(xiàn)，一方面，花了很大氣力進(jìn)行了質(zhì)量優(yōu)化，但客戶滿意度并沒有有效提升，更談不上帶來客戶忠誠；另一方面，投訴問題越解決越多，很多客戶雖然問題解決了但依舊不滿意（因為客戶認(rèn)為就不該出現(xiàn)這些問題），而且有些問題根本無法解決，只能進(jìn)行解釋或通過缺陷賠付、關(guān)系修復(fù)等方式盡量消除客戶不滿情緒。

·重視服務(wù)界面的規(guī)范化和人性化，將“客戶化”的主要壓力施加給本身營銷壓力就很大的一線服務(wù)人員，試圖通過這種方式在有效控制成本的同時，盡量讓客戶滿意。例如，很多企業(yè)都在大力推行“微笑服務(wù)”和“便民服務(wù)”。然而，這些服務(wù)在多數(shù)客戶看來只是錦上添花，給客戶傳遞的實際價值很小，加之這些服務(wù)實現(xiàn)難度很小，競爭對手往往也在實施同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，因此，很難通過其實現(xiàn)差異化，進(jìn)而也無法讓客戶因這些服務(wù)而滿意和忠誠，特別是在客戶更關(guān)心的產(chǎn)品本身的差異化價值不是很明顯，甚至有劣勢或瑕疵的時候。

·為高值客戶提供差異服務(wù)，強化對其的保有。但即便如此，高值客戶所享受到差異服務(wù)往往局限于以下三種服務(wù)：①窗口優(yōu)先服務(wù)；②額外的價值讓渡，譬如額外獎勵積分；③與行業(yè)特性無關(guān)的所謂“尊貴服務(wù)”，譬如機場貴賓廳服務(wù)、高球服務(wù)、生日關(guān)懷等。一方面，這些服務(wù)似乎是大多數(shù)行業(yè)VIP服務(wù)的標(biāo)配，高值客戶（特別老VIP客戶和多重VIP客戶）覺得理所應(yīng)當(dāng)，并無差異和驚喜可言；另一方面，這些客戶真正想要的服務(wù)很多時候也無法得到滿足。而這種需求往往集中于產(chǎn)品和權(quán)益保障上。很多高值客戶經(jīng)常抱怨：“需要的時候幫不了，不需要的時候老來找”。

·有的企業(yè)為了提升客戶滿意度而采取了價值讓渡策略，同時，為了彌補其產(chǎn)生的利益損失，將成本控制重心放在對服務(wù)人員的減員增效，或是增加服務(wù)人員的銷售壓力上。這樣做，往往導(dǎo)致：①服務(wù)資源被稀釋進(jìn)而影響基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量；②服務(wù)人員營銷成功率極低，服務(wù)營銷形成對立，服務(wù)與營銷均未做好；③客戶由此產(chǎn)生不滿情緒，價值讓渡所產(chǎn)生的脆弱的客戶好感被服務(wù)和營銷沖突所消耗，并產(chǎn)生更多的事后修補成本。

在以上現(xiàn)象中，有的企業(yè)片面的認(rèn)為“為客戶創(chuàng)造價值”就一定會帶來新的“客戶對企業(yè)的價值”；有的將“為客戶創(chuàng)造價值”簡單的理解為“向客戶讓渡價值”；有的避重就輕，幻想通過小投入就能給客戶帶來大價值，進(jìn)而給企業(yè)帶來大回報；有的則妄圖在降低服務(wù)投入的同時，獲取更多的客戶價值。

導(dǎo)致這些管理認(rèn)知誤區(qū)的原因在于：沒有尋找到“為客戶創(chuàng)造價值”與“增加企業(yè)價值”及“降低成本”之間的對立統(tǒng)一點。而更深層次的原因在于：

（1）沒有理順“客戶滿意”對“客戶選擇”的影響機制。很多企業(yè)都是在為了提升滿意度而提升滿意度，誤將客戶滿意度這個“企業(yè)向客戶交付的價值”指標(biāo)視作“客戶對企業(yè)交付的價值”。而要想讓服務(wù)產(chǎn)生（對企業(yè)效益的）價值，服務(wù)本身必須能影響客戶做出對企業(yè)有利的選擇行為，譬如繼續(xù)使用、推薦他人、更多消費、接受溢價等，而并非是“滿意”——這個不能完全反映決策因子和競爭要素的態(tài)度指標(biāo)。因此，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有很多客戶滿意但不忠誠。更深層次的來說，即便客戶滿意會對用戶選擇行為產(chǎn)生決定性影響，在很多時候也只是在某個時點上的，而企業(yè)往往會錯過這些時點機會，進(jìn)而無法將客戶滿意在這些機會點上轉(zhuǎn)化為客戶價值。總而言之，提升客戶體驗的終極目標(biāo)不是滿意度，而是對（有利于企業(yè)利益的）客戶選擇行為的影響能力。

（2）陷入質(zhì)量瑕疵管理或短板提升的“泥沼”。短板提升本身并沒有錯，特別是當(dāng)企業(yè)能在客戶關(guān)注的短板點（即懲罰因子）上，相比競爭對手能夠有所突破，會大大增強企業(yè)的競爭力。然而，現(xiàn)實的情況是，這些短板或質(zhì)量瑕疵要么往往是“硬傷”，極難改進(jìn)，要么屬于企業(yè)和客戶的利益博弈點（如排隊等候、價格等），需要企業(yè)投入更多資源或?qū)蛻暨M(jìn)行利益讓渡。這樣，很多企業(yè)雖然很關(guān)注短板提升，但卻因為難以改進(jìn)，出現(xiàn)“年年改，年年短”的尷尬局面。

（3）有的企業(yè)雖然意識到了打造長板和提升短板同樣重要，試圖通過優(yōu)勢服務(wù)提升品牌價值，但卻苦于實現(xiàn)不了客戶真正想要的差異化的優(yōu)勢服務(wù)，癥結(jié)在于他們將服務(wù)等同于“普遍服務(wù)”和人工服務(wù)，而要在這兩種服務(wù)上實現(xiàn)差異化，要么難度極大，要么成本很高。

（4）差異服務(wù)以客戶存量價值為導(dǎo)向，只向高值客戶投放，而忽視客戶需求和客戶增量價值的結(jié)合。同時，由于缺乏面對多種情境的風(fēng)險控制機制、客戶信用體系、特殊服務(wù)價值回收機制等方面的建設(shè)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和服務(wù)規(guī)范過于剛性，無法系統(tǒng)性滿足客戶（包括高值客戶）的關(guān)鍵時刻需求。

（5）忽視通過生產(chǎn)方式和流程的改造，而一味通過減少生產(chǎn)要素的投入，來降低服務(wù)成本。

精益服務(wù)，一種新的戰(zhàn)略選擇

精益服務(wù)作為一種戰(zhàn)略思想，開辟了一個新的戰(zhàn)略選擇：那就是服務(wù)價值化及低成本與客戶化有機結(jié)合戰(zhàn)略。它不僅關(guān)注服務(wù)改善對于客戶的價值，也關(guān)注其對企業(yè)的價值，并最終實現(xiàn)客戶與企業(yè)的雙贏。之所以精益服務(wù)能夠?qū)r值化（及低成本）與客戶化進(jìn)行有機結(jié)合，其主要秘訣在于：

（一）運用新理念拓展“新價值服務(wù)”。傳統(tǒng)服務(wù)的宗旨是為更多客戶提供基礎(chǔ)服務(wù)保障，為正常運營“保駕護(hù)航”。它其實是一種基本履約服務(wù)，并以客戶期望底線或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)尺，服務(wù)價值較低。因此，圍繞這種服務(wù)模式提升服務(wù)質(zhì)量，很難實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。

精益服務(wù)特別關(guān)注“新價值服務(wù)”，即那些能增強客戶忠誠，增加客戶價值或提升客戶錢包份額的服務(wù)。例如，國內(nèi)某航空公司在飛機即將降落之前為乘客提供該航空公司的返航優(yōu)惠信息，并提供艙內(nèi)機票預(yù)定服務(wù)或拍賣服務(wù)；而在客戶乘機結(jié)束后會短信告知客戶本次航程積累了多少里程，距離VIP升級或兌換獎勵機票還差多少里程或航次。又例如KLM航空公司與Facebook和LinkedIn等社交網(wǎng)站合作，旅客可以自主挑選鄰座，乘客可以在訂座甚至購買機票前就能知道將與誰同行，從而選擇心儀的航班和座位，這意味著這家航空將其服務(wù)定位從傳統(tǒng)的“運輸服務(wù)”延伸為“旅行社交服務(wù)”，從而吸引了一批有這方面需求的客戶，而不是僅僅依靠機票價格競爭。

此外，由于品牌力是影響客戶選擇行為的重要因素，因此，精益服務(wù)特別強調(diào)打造服務(wù)長板，并將其作為關(guān)鍵的品牌要素，而并非僅僅是修補服務(wù)短板和產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵管理。“海底撈”是這方面的典型案例，其企業(yè)負(fù)責(zé)人曾開玩笑說：“他們都說我的火鍋不好吃，但是他們都還愿意來吃”。由此可見，當(dāng)一個企業(yè)的某方面優(yōu)勢發(fā)揮到極致時，其產(chǎn)生的“光環(huán)效應(yīng)”可能會掩蓋一些無傷大雅的瑕疵。精益服務(wù)不會因為存在無法修補的短板而去避重就輕，更不會簡單地以降低客戶期望為手段去提升客戶滿意度，而是將某方面做到“第一”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶期望和所謂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而把競爭對手甩到身后，并轉(zhuǎn)移客戶對其弱點的注意力。這樣，真正“客戶化”的服務(wù)提升和質(zhì)量管理就不再只是停留在戰(zhàn)術(shù)運營層面，而是上升的品牌戰(zhàn)略層面。

（二）借助精確服務(wù)與營銷服務(wù)化捕捉客戶價值。傳統(tǒng)服務(wù)是以普遍服務(wù)和高值客戶導(dǎo)向的分級（或分群）服務(wù)為主體的。其中，前者強調(diào)的是向客戶傳遞基本價值，而后者則強調(diào)通過價值讓渡來保有高值客戶。可見，傳統(tǒng)服務(wù)并不能給企業(yè)直接帶來價值或價值增量，而更趨向于成本支出。

事實上，對于許多服務(wù)企業(yè)而言，其客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求往往產(chǎn)生于日常的消費過程中，而且很多需求稍縱即逝，甚至連客戶自己都沒有意識到。因此，營業(yè)廳等被動服務(wù)渠道很難捕捉到這些需求，故而，喪失了很多營銷機會。

目前，有些企業(yè)特別是移動互聯(lián)企業(yè)已經(jīng)基于客戶的消費信息、位置信息、網(wǎng)絡(luò)行為等多種信息建設(shè)“智能服務(wù)營銷系統(tǒng)”，通過挖掘客戶在特定情境下的需求，向客戶提供有價值的信息服務(wù)。同時，將服務(wù)與營銷進(jìn)行一體化設(shè)計，利用服務(wù)進(jìn)行引導(dǎo)（即沁潤式營銷），借助自有產(chǎn)品甚至合作業(yè)務(wù)來滿足/創(chuàng)造客戶需求。此過程中，客戶滿意和客戶價值提升是同一的，企業(yè)實現(xiàn)了將短暫的滿意體驗迅速轉(zhuǎn)化為客戶支付行為。

（三）借助服務(wù)柔性化創(chuàng)造客戶驚喜，實現(xiàn)充分的客戶化。普遍服務(wù)的實質(zhì)性邊界拓展雖然會帶來客戶滿意，但由于客戶覆蓋面過廣，往往成本過高，損傷企業(yè)利益。因此，很多企業(yè)選擇了只為高值客戶提供差異服務(wù)，某些差異服務(wù)純屬價值讓渡，而且在關(guān)鍵的時候往往無法滿足客戶某些基本的需求。

與之相反，一方面，精益服務(wù)信奉的是“將合適的服務(wù)在合適的（特別是關(guān)鍵的）時候提供給需要的客戶，并能為企業(yè)帶來增量價值或減少成本”。例如，某航空公司會在高端艙有空位時，會主動讓孕婦或母嬰乘客在乘機后免費升艙（但不提供高端艙飲食），從而在不增加成本的情況下，增加這部分旅客及其隨行家屬的乘機率，并為企業(yè)帶來良好的口碑；又例如，機場會提供應(yīng)急通道，某些電信運營商在營業(yè)廳實行補卡和停機客戶優(yōu)先辦理政策等等。

另外，精益服務(wù)強調(diào)“例外流程和規(guī)范”的建設(shè)，不斷充實完善傳統(tǒng)規(guī)范，并大力建設(shè)包括客戶信用體系、風(fēng)險控制機制、特殊服務(wù)價值回收機制在內(nèi)的全視角客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并將其與規(guī)范管理系統(tǒng)對接，使業(yè)務(wù)和服務(wù)規(guī)范更具柔性和張力，力圖將可能導(dǎo)致客戶價值流失的因素控制在多場景規(guī)范覆蓋范圍之內(nèi)。如部分航空公司對有身份降級風(fēng)險的客戶推出多種靈活保級的服務(wù)；又例如國外某些銀行為信用卡高端客戶的附屬卡客戶提供主卡專享權(quán)利讓渡服務(wù)。

（四）利用服務(wù)前置，降低服務(wù)成本，提高服務(wù)效率。傳統(tǒng)服務(wù)模式的一個重要特點就是“救火式”服務(wù)，即讓客戶發(fā)現(xiàn)問題再予以逐一解決。正如前文所述，這種服務(wù)模式成本很高，而且由于沖突已經(jīng)產(chǎn)生，“救火”效果往往并不理想。

精益服務(wù)則強調(diào)變事后服務(wù)為事前服務(wù)，加強關(guān)鍵場景下的客戶事前引導(dǎo)，盡量消除或降低由于信息不對稱等因素導(dǎo)致的服務(wù)沖突或咨詢投訴服務(wù)成本。例如，部分航空公司會在登機前幾小時為在線打印登機牌的客戶提供登機口短信提醒，以及提供轉(zhuǎn)機信息服務(wù)，避免客戶在機場詢問登機口，并降低因臨時尋找登機口而導(dǎo)致的起飛延誤風(fēng)險。這樣，將一部分事后服務(wù)資源前置，服務(wù)半徑拓展了，但所需的總體服務(wù)資源反而更少，起到了事半功倍的效果。

（五）運用新技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)及其管理形態(tài)。傳統(tǒng)服務(wù)以人工服務(wù)為主，提升服務(wù)水平也往往聚焦在窗口服務(wù)人員的微笑服務(wù)、規(guī)范服務(wù)上。顯然，這種服務(wù)形態(tài)已經(jīng)無法滿足企業(yè)創(chuàng)新客戶體驗，降低服務(wù)成本的訴求。另外，現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)為了增加業(yè)務(wù)營銷機會，需要與客戶有更多的觸點，形成更廣泛的互動，爭奪客戶的注意力。因此，短信服務(wù)、微博服務(wù)、威客服務(wù)、客戶端軟件服務(wù)等新的服務(wù)形態(tài)，成為服務(wù)企業(yè)創(chuàng)新客戶服務(wù)體驗、降低服務(wù)成本、增加營銷機會的有效手段。

此外，通過將信息技術(shù)融入到服務(wù)管理過程中，也能極大的提升服務(wù)生產(chǎn)效率。例如，有的企業(yè)利用系統(tǒng)自動生成客戶經(jīng)理每日的任務(wù)工單，實現(xiàn)對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的實時監(jiān)控與分析，借助CRM系統(tǒng)把握客戶關(guān)系層次和營銷服務(wù)機會等。